中建结构转型之“求之于势” 的方法论

发布日期：2015-05-18来源：本站编辑：张兰

[摘要]经济新常态背景下，改革已成为适应社会发展的必然，中国建筑该如何顺应改革潮流，本篇结合中国建筑企业发展现状，提出三种方法，做好“发展加减法”抓住发展重点、用活“结构分类学”调整企业结构、破除“传统营销思维”探索创新。

　　推进基础设施业务，不能像“群众都过河了，你还在摸石头”的慢，也要防止“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的乱，务必高屋建瓴，长远谋划，做好推进组织架构、人才队伍、专项考核的顶层设计。

　　“善战者，求之于势”

　　党的十八届三中全会召开，不仅释放的是社会改革的强烈信号，也是改善民生的重大转折。其中也布局了一条“以人为本、四化同步、优化布局、生态文明、文化传承”的中国特色的新型城镇化道路。城市群的一体化建设，催生高铁、地铁、高速公路网的连接，成为社会投资建设的热点，规模达到数十万亿，呈现出国家和地方上下互动，央企和民资合力推进的良好局面。

　　面对如此庞大的新兴市场，中国建筑如何转变市场的底线思维，筑牢在新一轮市场竞争中的地位?这是我们面临的、迫在眉睫需要解决的基础设施转型大文章。我们推进基础设施业务，不能像“群众都过河了，你还在摸石头”的慢，也要防止“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的乱，务必高屋建瓴，长远谋划，做好推进组织架构、人才队伍、专项考核的顶层设计。

 
沈阳华润中心项目

　　做好“发展加减法”——快速融入国民经济和社会发展再平衡之中

　　中国建筑房建业务占比高达74%，房建中的50%以上又是房地产，业务结构不合理的矛盾突出。既存在高速驰骋、快速发展的喜悦，也面临着比“航母在硬币上掉头”更为棘手的结构调整问题。“今天的蜜糖也许就是明天的毒药”。房地产的发展速度总会有一天要降下来，中国建筑所做的压力测试表明：一旦房地产下降30%，则导致人员冗余4.5万人，背上135亿的沉重包袱，确实让人心生恐惧，“狼终有一天会来”，中国建筑到了“转型升级才能更好发展”的关头。

　　中国建筑主要依靠房建业务规模扩张的发展路子不可持续;过度依赖房地产拉动增长也不可持续;“四高一低”非科学的增长方式更不可持续。转型升级，箭在弦上，必须在“调结构”上倾注更大的勇气和努力，推进基础设施的转型升级，紧随国家投资战略导向，与国家发展战略相匹配，抢占市场和发展先机，早转早主动，早融入早发展。毛泽东同志曾经形象地指出，“当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导”。只要我们能真下决心，真下功夫，其实问题也并不棘手。

　　善做“发展加减法”，需要树立科学发展观。不能把发展等同于指标的增长，科学发展体现一个企业的社会责任与担当。我们宁可主动把房建的增速降下来，也要把推动发展的立足点，转到提高基础设施的发展质量和速度上来，赢得广泛的社会地位和社会尊重。中国建筑的传统强势在房建，房建快了，可以调控下来，慢了可以迅速加快。但是，基础设施一旦抓不住，就会造成今后长时期的被动局面，迟到的觉醒和转型，所付出的代价将更加沉重，企业终将经受不起市场的“风雨飘摇”。我们不能纠结于一般性的指标增长排位，搞背离于市场投资导向的急功近利的短期行为，而应该着眼于国家大力改变基础设施历史欠帐太多和基础薄弱的形势，形成未来的核心市场竞争力。

　　善做“发展加减法”，需要重新定位自身的竞争优势。我们是定位于一个传统房建公司，还是基础设施等各类业务占有合理比例的综合型公司(起码要从营收和市场份额上来判断)?我们须根据市场的变动，及时调整自己的定位，否则，就没有竞争的优势可言。柯达执着于传统胶片业务，对数字影像技术视而不见，最终导致破产;诺基亚没有抓住智能手机业务，最终被微软收购;苹果则通过智能手机和平板电脑的爆发式发展从上世纪末期濒临破产的企业一举跃居为全球市值最大的公司之一。这些例子都无不生动地诠释了业务转型对于培育竞争优势的重要性。竞争的优势还来自于企业内部，就是对基础设施的执行力和学习力，以及把握基础设施项目的韧力，这是需要认真修炼的内功，为基础设施的发展换档提速，提供动力支撑。

　　用活“结构分类学”——高点起步推进结构调整升级

　　从2006年基础设施事业部重新设置以来，我们认真贯彻落实中建总公司结构调整分类的思路和意图，实现了从过去工程局无序参与零打碎敲，到基础设施事业部引领集团协同;从零星分散承建一般项目，到承建整条规划线路提升形象;从经营管理的资源分散，到集中打造强势专业公司形成竞争力;从介入铁路项目的总承包，到以投融资创新带动业务高速增长。易军董事长在2014年的工作会上指出：“基础设施事业部作为引领，重点要放在投资项目和特大型承包项目上;二级企业可适当地通过投资拉动基础设施占比;三级企业不允许从事基础设施投资活动”，“相关单位要区分情况，实行差异化发展”。这种分层分类，已成为中国建筑基础设施业务发展的重要方法论。在深入推进基础设施的发展中，能不能充分运用好分类思维，检验我们的能力和水平，也关系今后的发展成效。

　　基础设施市场投资建设形势呈现出多样化，面对复杂的投资形势，怎样求得最大的公约数?如何提升业务发展速度?显然，“眉毛胡子一把抓”，“摘进篮子就是菜”的做法已经过时。搞好顶层设计，“精确制导”才能抢占高端。面对基础设施“国”字、“省”字、“市”字号工程，不是一个简单的承包就能把工程接下来。这些项目牵动着省市主要领导决策，以及人大决议、发改委批准、征地拆迁等方方面面，比房建项目的决策、营销运作要复杂得多。必须抓住渗入源头、商业模式和高层驱动的顶层设计，否则会“欲速则不达”。

　　深水区的市场，惟有强化“后发也要高点起步，高层推动，高端引领”的理念。要打破业务结构在原地打转的局面，需要有序而行，高点起步，而不能全员“横冲直撞”。应当实行总部引领，专业公司驱动战略。根据实际情况，积极探索确保项目落地的具体措施。同时要大力弘扬真抓实干精神，脚踏实地，干实事，干成事。二级单位一把手必须亲自挂帅运作，引进与培养一批投融资人才，一批市场型领军人才。没有人才一切都是“纸上谈兵”。要形成一把手担责，多个副职主抓，基础设施部靠前，专业公司冲锋，各方协同的组织架构体系。要破除考核指标中忽视基础设施占比的盲目增长速度，要破除层层下指标的思维定势。这种不摸清基础设施市场行情、不讲究重点分类的做法，就如同在“钢丝绳上跳舞”，跳的人胆怯，看的人胆颤。基础设施只有强化考核高层，选择好“抢滩点”，用“中建基础设施部式”的办法破解难题，从高端入手，高层推动，方能越沟迈坎，闯关夺隘，做到蹄疾而步稳。

　　破除“传统营销思维”——从“品牌红利”转向“创新红利”

　　中国建筑大力拓展基础设施业务只有短短几年，多数工程局在这一领域起步较晚，基础设施类资质、人才、设备、知识经验储备都比较匮乏。企业转型调结构，显而易见是一项攻坚克难的工作。因此，我们必须改变房建市场传统的营销思维模式，从项目源头出发，高端切入，把跟踪对接的重点转到省市政府、国家有关部委、发改委和央企总部上来。只有抓住高层和高管谈合作，才能“纲举目张”，否则就是“瞎子点灯”。基础设施作为中国建筑核心业务之一，集团引领作用不可替代。要创新体制机制，充分调动和发挥股份公司、工程局、专业公司合作发展的协调机制作用，共同攻破坚壁，推进市场一体化进程。以客户为中心，从满足客户需求上下功夫，由“接项目”变成“造项目”，从而推动基础设施业务全面升级。

　　新一轮基础设施发展已步入投融资以及模式多样的深水区，既需破解投融资创新这个“硬骨头”，又要化解“涉险滩”的风险。重大基础设施项目，越来越与资本市场高度融合，因此，依靠品牌和资质吃饭的时代已经过去了。政府选择、或者业主选择合作商，对企业的品牌形象和资本实力的要求都非常高。这也决定我们在与政府、业主打交道的同时，必须首先与银行、证券、信托、保险等资本市场打交道，借助资本市场之力，彰显企业品牌+资本的叠加优势，实现项目的总承包。而且从现实看，凡是体量大且有重大影响的基础设施高端项目，都离不开融资模式、商业模式的创新和运作。近几年来，基础设施事业部在投融资模式创新上，推陈出新，成果不断。以BT模式运作唐山滨海大道等项目;以信托+基金模式运作襄阳东津新城;以引入央企投资运作湖北鄂州吴楚大道;以委托贷款+转政府担保模式运作武汉四环线;还有南宁地铁二号线、深圳地铁九号线等特大项目，都是商业模式运作成功的典范，为集团减少了130多亿的投入，实现了低投入、高回报。

　　基础设施项目资本运作具有“乘数效应”，不仅能带来几倍于投资额的需求，还能为我们带来几倍的市场信誉，以及比房建大得多的合同额。南宁地铁二号线，我们通过两级信托的方式，以5.5亿的投入，撬动156亿的项目，就是典型的案例。现实的“龟兔赛跑”，即使别人睡上几觉，也比你跑得远。

　　在国民经济高杠杆、地方政府高债务的背景下，引入社会资本参与基础设施项目，实施PPP商业模式，具有迫切性和必要性，《国家新型城镇化规划》对此也做出了专向规定。作为一家在完全竞争市场成长壮大的企业，中国建筑对于市场的规则、市场环境的理解和把握能力，历经检验。中国建筑承载的市场和竞争精神正是PPP模式的核心所在，也是国家大力推广PPP模式的着眼点之一，从这个意义上来说，我们有参与PPP模式的天然优势。中国建筑应当将三十多年发展积累的市场经验，尽快融入到实施基础设施PPP项目试点之中，并探索出PPP运作的规范化机制和多种可行模式。

　　从2011年开始，国家财政部允许上海、广东、浙江、深圳率先试点地方政府债券，2013年江苏、山东等省份也被纳入，范围也越来越广。《国家新型城镇化规划》也提出，要建立规范透明的城市建设投融资机制;建立健全地方债券发行管理制度和评级制度，允许地方政府发行市政债券。在此背景下，中国建筑可深入参与市政债试点项目，负责质地优良的基础设施项目的投资、建设、运营，利用自身在基础设施建设、运营领域的专业优势，提高项目建设、运营效率，以提高运营收益、降低投资风险，为项目专项市政债券的发行打下良好基础;并通过相关资本运作方式(如担保、增信等)，提高项目市政债券的市场吸引力，助推其发行成功。

　　中国建筑应当积极引领基础设施市场化投融资模式的创新，参与PPP模式试点项目和市政债券试点项目的投融资运作，探索基础设施投资、建设、运营一体化的全产业链，广泛融入地方社会经济的发展当中，迅速从建筑承包商转型为投资运营商。握准投资建设市场的命脉，获得充分的市场地位和社会尊重。

　　“大鹏冲天飞翔，不是靠一根羽毛的轻盈;骏马急速奔跑，不是靠一只脚的力量”。参与基础设施市场的竞争要“众人拾柴火焰高”，只有成员企业真正地行动起来，中国建筑的基础设施业务才能形成强大的市场竞争力，才能抢占转型发展的至高点。

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