5.专访中建城市建设发展有限公司副总经理杨述文

发布日期：2014-06-10来源：本站编辑：龚炜

[摘要]

　　米其林的最大担心

　　记 者：我们知道这是米其林第一次与中国公司合作，那么，在达成合作之前，他们最担心的是什么?

　　杨述文：这次合作，对米其林来说也是冒着风险的。这是他们第一次使用中国公司，这个决定是通过法国董事会的，他们说这次跟中国建筑合作是面临风险，但我们进入中国市场这个风险迟早要遇到的，必须面对。他们担心的不是中建的信用、也不是担心技术实现不了，最担心的是双方对项目的认识不一致，而造成设计无法进行，这是他最大的风险。事实上，设计阶段确实是最艰难的。比如按我们的规范，车间任何一个点到最近的消防门(安全门)有个长度要求，要是超过80米就违反中国的消防规范了，但米其林的车间有工艺要求，有的地方大大超过80米。因为在他们的国家不是这么规定的，那我们怎么办?因为必须要遵守中国的法律规范，我们就要创造性地给他提出建议，在80米的地方设一道门，因为这个点是最远点，这个门可以永远关上，但必须要有，否则消防审批图都过不了，消防验收也过不了。当然，增加这几个门的成本米其林必须承担。从2010年2月到6月，我们一直停滞不前，甚至双方都做了最坏的准备。但是经过磨合，也过来了。

　　安全管理理念上磨合

　　记 者：通过与米其林的这次合作，您认为在安全管理上，他们与我们最主要的不同在哪里?我们如何去与之磨合?

　　杨述文：我们理解的安全就是保障生命、注重安全，这是中国制定安全理念的最高标准，但是他们已经把安全上升到尊重生命、尊重人权的高度。看着是个词语的变化，实际上已经上升到另一个境地了。人权，一个是上班的权利，第二是休息的权利，第三是休闲的权利。我们让工人一直干活，他们认为这是侵犯人权的。例如，他会要求增加一个紧急避难场地的位置，让人知道如果遇到紧急情况，该往哪里撤，还要求有一个最近的医院和公安派出所的路线图和电话。又如，做土方的时候他要求工人和管理人员要带防尘眼镜，而且是高透明度的防尘眼镜，和一般的防尘眼镜价差很大。机械设备施工的噪音要配隔音耳塞，他认为噪音超过多少分贝，就是对人权的侵犯。当然，在磨合的过程中我们也是需要相互理解的。米其林是世界五百强，我们也是世界五百强，我们尊重米其林的要求，米其林也要理解中国的规范和中国的国情。所以，我们也会跟他讲中国的特色，中国的施工和法国的施工完全不一样。

　　管理图表化、数据化

　　记 者：听了您对整个项目情况的介绍，我们发现，这个项目中管理表格的应用是非常多的，这应该也是该项目的一大亮点吧。

　　杨述文：是的，我们在管理过程中会产生很多管理表格，例如，项目状态的跟踪，包括关键节点的跟踪等，以表格的形式对每周的工作进行回顾，米其林也会针对我们的工作进行评价，评价通常以笑脸的形式，表示满意、不满意、严肃对待等等，很形象。

　　我们对设计跟踪也会有一个表格，用不同的颜色表示不同的状态，蔚蓝色表示三方对设计都没有问题了，红色表示我们这边除了问题(例如，没有上交图纸等)，黄色表示已经得到了管理公司的确认，但是还没有得到业主米其林的确认，白色表示没有这一项内容，基本上以这种形式，很直观，谁的问题、有哪些问题，都能从这个图上反映出来。

　　这些管理表格都是三方共用的。什么问题，谁的问题，谁来解决，怎么解决，什么时候关闭，大家都是用表格来说话。这些图表三方达成一致后，每周会进行更新。我们共同租用了澳大利亚的一个电子平台，这个平台是三方共用——米其林，管理公司和我们，图纸都在这个平台上。

　　记 者：Rolling list这种方式具体是指什么?

　　杨述文：每天晚上五点，我们会有自己的例会。这个例会主要是为了控制进度，采取任务关闭，rolling list这种方式，会议中每个人的发言投影出来，没有异议记录下来形成会议纪要。下次会议滚动跟踪，看上次会议提出的问题解决与否，解决就关闭，未解决就一直开放，有一个追溯性。形象，明朗。

There are 7 new items on the rolling action list this week.

　　设计管理

　　记 者：这个项目的设计管理有何亮点?

　　杨述文：对这个项目来说，设计一是要有专业设计院，二是对EPC项目，施工一定要提前介入，提出一些优化方案。不提前介入，一旦设计有问题，对项目的经济、技术、管理包括施工技术都会产生影响。设计是一定要有专门针对这个项目的设计团队，不能拿回设计院去做，那样他们会一个项目一分，设计出来的就千疮百孔。我们的设计是东北设计院三所，桂林橡胶设计院工艺所和电气所，设计期间整个院统统集中，组成设计团队，这个设计团队要跟我们打交道、跟SIP打交道、跟米其林打交道，每天要开设计协调会。必须随时讨论，随时解决问题。另外，采购团队一定要知道关于新材料等选型的信息，国家规定的合格名录里使用的，设计院的合格名录更新有时候会滞后，新技术的采用有时候他的名录里还没有。一旦选定了，再更改你就要承担责任。也就是说，龙头是设计，但采购和施工一定要提早介入。

　　记 者：EPC与工程总承包模式下的设计有何不同呢?

　　杨述文：工程总承包往往很简单，有了图纸，照图施工就行了，有什么问题设计院出面洽商，增加了减少了也不是我的事，但对EPC就不是这样了。你的变更是不能跟他提出任何索赔的。但米其林自己的变更我们要索赔。所以每一批图纸我们传上去，会限定必须多长时间审完，审完他会给我们发一个文件包，就是对这批图纸，他认为哪些地方要有哪些修改。而这很考验我们。因为我们要马上看，比如提出三百条问题，这其中有哪些是当初合同约定但我们设计没有达到的，那就属于我们的事情，哪些属于米其林以前在技术要求里没有提出来的，那我们就要完全索赔了。双方的会议，对其中的异议要提出来协商，协商确定后就不再讨论这个问题了。你要没提出来就视为你同意了。所以要求你反应一定要快。

　　基于FIDIC的合同管理

　　记 者：您对FIDIC条款有什么经验和体会?

　　杨述文：FIDIC条款，在中国我们更看重的是它的特殊条款。通用部分，全世界是一样的，没有什么区别。但特殊条款部分，是我们谈判中一个非常重要的部分。对于沈阳米其林这类项目，一定不能完全按照在国外，比如世行的项目，来谈。哪怕这个谈判拉长一点，一定要有一些中国的东西。如果完全按照国外的做法，我们会非常被动。特殊条款一定要尊重中国的规范和中国的建筑法，在这个限定范围内，我们尊重米其林公司在中国的管理规定。这里面有些我们比他严格，比如涉及工程质量和进度方面，绝对比发达国家严格。但涉及工人、劳动力上面，我们比他们有很大的差距，在这方面尤其要注意。在安全工时、劳动时间、工人休假、防护用品甚至包括工人住宅。

　　FIDIC条款在执行中，有几个条款是我们经常用的。一个是预警。承包商和工程师应该在知悉任何会引起下列后果事件时尽快通知对方，给予对方预警。首先是增加合同价格。这是目前我们经常使用的，叫索赔或变更。然后就是工期延误。再有就是损害使用中的工程的性能。如果发生这种情况，就要提前通知他。米其林项目有大量的变更，变更之后势必要增加价格和延误工期，所以我会提前预警，告诉他，然后再跟上一个价格的索赔和工期的索赔。 还有一个就是工程师的托付。这一点也被我们经常使用。我们要求不是所有人都能向我们下发指令。下达指令的人必须要有相应的授权，否则你下达的指令我只当是废话。还经常用到的还有一个分包商条款。承包商在选择材料供应商，与指明的分包商进行分包时，无需取得同意。

　　经验和体会

　　记 者：这个项目的承接与实施为公司带来了什么?

　　杨述文：这个项目对我们来说，一个是提升，一个是压力。压力在于：一是我们的人员必须对EPC，尤其是对FIDIC，对国际惯例、国际条款全面理解;二是必须学会换位思考，要站在西方人的观点想问题，要注意，不是站在他的立场，而是站在他的观点。我们与业主方之间虽然存在技术差异、管理差异、经济差异等，但更多的是文化的差异。这就要求我们的管理人员要了解海外的施工特点，了解FIDIC条款，懂得EPC的实施要点。另外，管理人员的素质要高，比如我们双方开会，都是拿图表、数据来说话，今天的会议纪要等都要在现场修改、形成，直接在系统上修改，不会像以前那样传来传去。三是国外建立这套管理制度，有比我们好的，也有没我们好的，这种官僚体制，一个公司大了就必然要形成。项目经理除了每天与业主方交流以外，还必须参加每周与米其林管理团队的例会。每个月还有一次比较高层的例会，是跟在沈阳的主管。每个季度有一次，是我必须要参加的，米其林的人会从法国过来，中国区的就从上海过来，根据每周、每月的情况，存在哪些问题，如何整改进行讨论。如果中建有紧急情况，要开全球电话视频会议。有些问题，如果觉得等到下次例会可能会产生比较大的影响，就开视频会。每次例会结束，就要确定下次开会的时间，原则上是不能变的。

　　记 者：您觉得这次的合作，有哪些方面是值得我们向业主方学习的?

　　杨述文：与米其林方谈，有两点是很好。一是守时守约，二是层级管理很明确。什么层级跟项目管理团队、设计团队对话，什么层级跟现场项目代表对话，什么层级跟我对话，很明确。还有就是授权。管委会主席、项目代表、现场操作人员、责任工程师，哪一级什么权力，很清晰，这个体系很好。每次谈判，我们的议题很清楚，多少个议题，每个议题多长时间，大概结束时间，很明确。有些议题，如果谈的深度超过了、时间超过了，他会暂时关闭这个议题，留到下次讨论，这样时间能够很好地控制。对我们，我们也要提前准备。对这个问题，我是什么意见，能否跟对方达成一致。

　　记 者：有了这次EPC项目的项目，如果再有类似的工程，您认为会在哪些方面改进?

　　杨述文：如果再做这样的项目，我会大大提高设计的效率，不会再出现很多重复劳动了。在理解了业主的全部工艺要求、技术要求的情况下，我会尽快全面推开做出一版方案图，而不是分单体、分个、分专业，这有点一叶障目的感觉。要全面地讨论这个问题。一旦这样，作为非建筑专业的业主来说，也能看到自己当初哪些工艺要求提错了，避免了来回折腾的情况。第二，我们的施工管理团队，尤其是在这种工业厂房项目中，机电这块要介入得更早，对设计的帮助很大。第三，一定要投入一些做过海外项目、做过EPC的人。谈判，很重要。一是要掌握谈判的节奏，今天我要解决什么问题;二是要避免一些设计人员，尤其是专业设计人员陷入某一个误区，双方在某一个问题上浪费太多时间。你必须时刻关注他们在谈什么，不能说现在在谈机电的问题我就不管了，因为我不是搞机电的。三是要明白所讨论问题的时候，会对施工产生什么影响。一个优秀的、懂工程的翻译是非常重要的。另外，在中国的EPC项目我们要有一定的引导性。因为他们对EPC很熟，对国际规范、惯例很熟，但他们对中国的国情不熟，尤其对中国的一些做法不太了解。

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