集约化：企业可持续发展的生存理念

发布日期：2014-09-03来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]

　　在国际金融危机蔓延深化、国内宏观调控对建筑企业带来长期影响的大背景下，“集约经营，内生增长”是二航局应对复杂严峻形势，实现可持续发展的重大战略选择，这一理念是科学发展观在二航局发展实践中的具体体现，其核心内涵就是通过强化内部协同，整合内部资源，深挖内部潜力，逐步建立科学的内部协同考核评价体系，实现企业的可持续发展。

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　　提出背景

　　现代企业管理理论告诉我们，企业的本质是通过组织替代外部市场，把外部市场化的交易内化，从而降低交易成本，创造经济效益。因此，企业存在的根本目的还是盈利。为了实现组织对市场的替代，大型的现代化企业具有较复杂的管理结构。就二航局而言，目前是三级管理架构，公司总部主要承担着战略管控，资源配置，交易协调的职能;子、分公司主要承担战略执行，生产经营职能;项目部主要是项目管控，在保证质量、安全及进度的同时为企业创造利润。就建筑行业而言，二航局目前还处于行业价值链的中间环节，即施工制造环节，受宏观经济环境影响较大，形成合理的结构和全产业链的服务能力还需较长时间努力。在当前宏观调控的大环境下，施工总承包商面临两头受挤的尴尬地位：一方面业主通过各种约定转移资金风险，企业应收帐款和存货激增;另一方面对劳务承包商，协作单位管理难度加大，人工费、原材料等成本不断攀升，企业可持续发展面临极大挑战。

　　通过近十年的努力，二航局在总部功能建设与发挥上取得了长足的进步，在战略管控、管理体系建设、资源配置及技术创新等方面取得了显著的协同效应，但在集中采购、供应链优化、设备及周转材料配置等方面的协同效应还远未发挥，300多个项目部分散对外，削弱了组织替代市场、降低交易成本的效能。

　　集约经营的内涵

　　集约经营就是要通过一系列的制度安排和考核牵引，使集团企业内部围绕企业战略高度协同起来，实现企业整体利益的最大化。集约化生存是未来十年二航局管理提升要面对的主要课题，集约经营主要通过战略、经营和资源三个方面的协同来实现。

　　战略协同。二航局近十年的发展经历了一个“由市场牵引状态下的自然发展”到“有规划、有方向、有目标的战略引领发展”的过程，企业战略发挥了核心作用。公司总部承担着战略制定、分解、组织实施、动态调整的职能。事业部、子、分公司是公司战略落地的主要平台和载体。

　　在战略协同上，公司在“十一五”期间取得了显著的进步。公司主要通过系统调研及借助外部管理咨询机构，制定公司中、长期规划及年度方针目标，并实施动态调整，通过年度工作会分解、下达各项目标任务，通过全面预算管理配置资金，通过绩效考核评价，建立健全激励机制，保障各项方针目标落地。

　　营销协同。即通过全面的营销策划，实现营销资源的合理布局和有效配置，避免集团内部子公司在同一项目上的恶性竞争，实现订单效益的最大化。放大到中国交建这个集团层面上看，还有板块之间的大协同问题，即设计与设计单位间、设计与施工企业间、施工企业与施工企业间的协同问题。在二航局，主要是营销网点布局，子、分公司之间内部争项目的问题，由于大多项目投标是使用二航局的资质，所以项目恶性竞争的情况在二航局子、分公司之间少有发生。

　　公司市场部对营销工作进行整体策划，对新签合同订单负总责。投资、海外、铁路等事业部在市场部的统等协调下，按业务板块分解经营任务;在重点区域，公司设置了专业的营销分支机构，像深圳、福州、昆明管理型分公司，其主要任务是该区域的营销工作。公司建立了严格的分级评审制度，做到有选择性地投标，从源头控制投标质量。总之，二航局“集约营销”是有成效的。

　　资源协同。资源协同包括生产资源、财务资源、人力资源等企业发展所需资源的协同。生产资源的协同首先是交易链的协同，涵盖材料采购、劳务分包、工程分包、设备租赁、材料租赁等诸方面，此外还包括设备、周转材料在项目之间、分子公司之间的协同调配;财务协同主要包括资金集中、税收筹划、全面预算管理几个方面;人力资源的协同是要实现关键人力资源，如项目经理、总工、海外项目商务经理等人员在全公司范围内配置。

　　经过十年的努力和持续改进，二航局在财务资源协同上已经产生了强大的规模效应和整合效益;人力资源协同上也显现出全公司一盘棋的格局。生产资源的协同工作相对复杂，近年来，公司在体系建设、建章立制等方面取得了很大的成绩，建立准入制度，加强过程管理及动态调整，交易链正有序优化、整合;以打造钢筋集中采购体系为突破口，以点带面，工程主材、施工设备、外加剂等集中采购正有序推进;按照先内后外的原则建立内部资源优先使用的制度体系，加速自有设备、周转材料的内部流转，减少外租和新购常用设备和周转材料，提高经济效益。

　　集约经营并不是一个孤立的概念和企业行为，最终要实现企业的协调发展，这里包括五个方面：一是结构合理。结构问题，也是一个战略问题，我们常提到的产品结构、市场结构、资产结构，再加上人力资源结构。战略要落地，前三个结构配比一定要协调，人力资源结构一定要支撑得起结构的调整;二是规模、效益和速度这三者之间的协调;三是股东、员工、企业、合作链和社会这五方的利益共处和协调;四是长期利益和短期效益之间的协调;五是现金流收支平衡，也是协调。如果能做到很好地把这五方面的关系协调起来，企业的发展势必是协调的，也是可持续的。

　　支撑体系的建设

　　实现企业的集约经营必须建立一个完整的支撑体系，这既需要顶层的制度设计、考核评价体系的牵引，还需要企业文化的耳濡墨染，让全公司成为追求整体利益最大化的“一盘棋”。

　　实现企业战略、营销、资源的协同，既是公司眼下管理提升的当务之急，更是公司“集约经营，内生增长”长远之计。这是一项复杂的系统工程，涉及方方面面利益的调整和公司管理体系的完善，决不可能一蹴而就，需要在对顶层设计系统诊断基础上，从制度层面和管理流程两个方面加以深化、细化和固化，并持续改进。

　　在顶层设计之下，要建立适应企业发展的全新的考核评价体系，完善相应的激励机制，实现管理全过程的闭合;要通过建立管理会计制度，既考核项目部和子、分公司市场利润，又考核“协同效益”，将营销协同和资源协同要逐步量化为协同效益，一并纳入绩效考核体系;利用覆盖全部业务的信息系统的支撑，实现各业务系统与财务系统的对接，在统一的规则下，对协同效益进行计算和评判，使对“协同效益”的绩效考核产生强大的“软牵引”。

　　与此同时，应在企业文化层面培育正确的价值取向，把“协同出效益”的理念融入企业管理制度和管理实践。倡导“协同文化”，革除局部利益凌驾于整体利益之上的弊端，逐步形成价值导向与制度标准协调同步、文化导向与激励约束优势互补的局面，进而培育集约化生存意识所需要的肥沃企业文化土壤。

　　企业越庞大，内部“集而不团”、“管而不控”的现象就会越突出，组织替代市场的效率就越低下，企业的规模和组织的边界就建立在这个平衡点上。“集约化”提升管理所要做的工作，就是不断提高企业的内部协同度和组织效率，这是现代大型企业永恒的管理课题，企业也就是在不断打破旧的平衡和建立新的平衡中“做强做大”，实现可持续发展的。

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