联营体是姓“联”还是姓“营”

　　随着世界工程建设市场环境快速的变迁，通过国际联营体进入海外市场并承揽工程，成为全球建筑企业的一大趋势。通过联营体，建筑企业可以分享彼此的资源、分担责任义务，从而共同应对风险，完成一致或者不一致的目标。在整个国际建设市场，尤其对于大型工程项目而言，联营体已经成为项目组织形式的主流之一。然而联营体的组织结构较为复杂，所涉及到的管理难度远超一般工程项目。在各种不同的管理问题当中，组织治理结构的选择，对于联营体是否成功有着非常深远的影响。

　　联营体和联营体组织治理结构类型

　　联营体是广义的策略联盟方式之一，主要是引进企业整合的观念，其目的是以联盟为手段，藉以获得技术、能力、风险分摊和市场销售，并利用技术合作、共同开发、委托生产、销售或合资等方式相互合作，但仍维持其本身之独立性。

　　对于建筑企业的国际联营体，有两个基本的组织形式，分别是共同管理的联营体，以及分工管理的联营体。共同管理型式的联合承揽，其特性为所有伙伴依据合约签订股份比例，依此比例，共同分享利润与分担风险;联营体管理团队所下达的重大决定，必需经由所有伙伴的同意;如有沟通、协调之需求，必需传达至联营体组织的每一阶层。

　　相反的，分工管理型式的联营体其特征为：伙伴各自负担施工范围与财务收支;伙伴所做的决策，不需经由其它伙伴的同意;如有沟通、协调之需求，只限于联营体组织的高层主管。在工程业界实际运用时，其组织治理结构通常介于这两种管理形式之间，亦即较倾向共同管理联营体形式，或较倾向分工管理联营体型式。

　　组织治理结构之选择原则

　　影响建筑企业联营体之组织治理结构的四个主要因素，分别为“公司文化差异”，“信任”，“采购自主权”以及“学习动机”。本文试图通过台湾高铁为例得出如下联营体治理结构选择原则：

　　在联营体中，伙伴彼此存在较大的公司文化差异时，联营体倾向采取分工管理形式;在联营体中，伙伴彼此存在较小的公司文化差异时，联营体则倾向采取共同管理形式。

　　在联营体中，伙伴彼此存在较大的信任感时，联营体倾向采取共同管理形式;在联营体中，伙伴彼此存在较小的信任感时，联营体则倾向采取分工管理形式。

　　在联营体中，伙伴对采购自主权有较高的需求时，联营体则倾向采取分工管理形式;在联营体中，伙伴对采购自主权需求不高时，联营体则倾向采取共同管理形式。

　　在联营体中，伙伴具备较强烈的学习动机时，联营体则倾向采取共同管理形式;在联营体中，伙伴的学习动机较不强烈时，联营体则倾向采取分工管理形式。

　　案例背景

　　台湾高铁是台湾最大的交通运输建设工程项目群，亦是台湾发展BOT(民间参与公共建设)计划之一，该计划总工程金额高达150亿美元，堪称目前世界上规模最大的BOT工程项目。由于该项目时程急迫、工程规模庞大，台湾高铁公司在执行策略上，必须引进国际性先进之工程管理技术与经验，以构建国际性工程体系，邀请国际知名工程团队，结合国内绩优建筑企业以联营体方式投标。台湾高铁共有12个土建标合约，这12个土建标，共分8组联营体团队。

　　台湾高铁8组联营体负责12个土建工程标合约，但不包括轨道与车站。12个土建工程标合约金额约53亿美元。表1概括了各个联营体的合约资本资料，包括合约金额、股权比例、伙伴公司以及治理结构。在8个联营体当中，6个采用共同管理形式，2个采用分工管理形式的联营体。

　　表1各联营体基本信息

案例分析

　　表2  案例分析

　　表2则反映了这八个联营体对于各自治理结构选择的实际理由，其当然未必和本文提出的选择原则一致。

　　表3给出了每个案例针对4个选择因素的实际情况以及其联营体执行效果。其中有四个案例证明了联营体之所以成功，是因为符合了本文提出的选择原则。四个案例分别是C210/C215联营体，C260/270联营体, C291/296 联营体, 与C295 联营体。

　表3  对选择原则的评估

　　a(共)：评估为共同管理;(分)：评估为分工管理;中为中等程度，既不属于共同管理，也不属于分工管理。

此外，C250和 C280联营体案例中，参与放在组成联营体不久之后，将事前的治理结构(不符合本文原则)，在事后改变为另一类型(符合本文原则)。幸好及时转换治理结构型态，让最后的结果也是令人满意的。

　　最值得一提的是C230/C240 联营体。在此案例中，韩国现代为牵头公司，中麟营造为台湾当地的厂商。这一联营体的合作并不顺畅，大约在项目进行一年之后，中麟就退出联营体。

　　早在组成联合体之时，双方都有着强烈的学习动机，韩国现代热切的希望学习台湾的文化、管理模式，以及了解当地协力厂商的信息。在合作的第一年期间，许多韩国现代的员工，都跟着中麟的领导学习熟悉台湾的采购发包作业模式;中麟在台湾算是中型的建筑企业公司，因此中麟希望从中获得更多的隧道开挖的技术与经验。韩国现代认为伙伴双方都是东方人，有着传统的思想，应该都在意商誉，因此韩国现代事先认为公司文化差异不大，所以这一联营体采用共同管理模式。

　　然而，中麟营造却非常在意采购自主权，因而造成双方在采购决策，需要花很多的心力沟通协调。韩国现代采用任务导向的管理模式，然而中麟却倾向个人主义;当项目时程过于紧张甚至延迟，韩国现代视加班为理所当然，但中麟的员工却是下班时间一到即刻离开，这样的公司文化差异，导致很多抱怨的声音，造成双方伙伴极大的冲突。如此的公司文化差异再加上采购协商不顺畅，让彼此不信任的情况雪上加霜，导致一年后中麟离开该联营体。如果当初这一团队选择分工管理方式，最后的结果或许就不是如此。该案例从反面支持了本文提出的选择原则。

　　表3中最后一个C220 联营体案例无法与“治理结构的选择”、“联营体成功与否”紧密的关联，实乃因为当地厂商-九泰、国开纷纷倒闭，而非因为治理结构造成。

　　因此综合上述所有的证据显示，本文提出的治理机构选择原则是正确可靠的。

　　本文提出影响营造业联合承揽组织治理结构的四个主要因素分别为“公司文化差异”“信任”“采购自主性”以及“学习动机”，依此建立了四个选择原则：在联营体中，伙伴彼此存在较大的公司文化差异时，联营体倾向采取分工管理形式;在联营体中，伙伴彼此存在较大的信任感时，联营体倾向采取共同管理形式;在联营体中，伙伴对采购自主权有较高的需求时，联营体则倾向采取分工管理形式;在联营体中，伙伴具备较强烈的学习动机时，联营体则倾向采取共同管理形式。台湾高铁项目这些选择原则提供了例证。