“财务管理权上统”之利弊

　　财务管理是企业管理的核心内容之一。企业的财务状况体现了企业的经营业绩，反映了企业的生存能力。企业应当采取何种方式对财务进行有效管理，很多企业将目光落在财务集中管理上。目前我国众多集团公司中存在着财权多层次分割的过度分散与失控、信息不能及时充分共享、利益互不兼容的多级法人治理结构、成员企业目标的逆向选择、竞争力低下等等问题，这与集团公司的财务管理目标相悖。

　　河北建设集团下设二十几家分、子公司，市场区域范围涉及二十多个省市，施工项目众多。面对点多面广的实际情况，如何进行集团公司财务管理，使集团公司内部信息共享，从而提高集团整体利益以及管理水平和竞争能力，如何针对不同承包模式的项目部进行财务管理是企业领导人进行思考、实践，再思考的一个课题。

　　河北建设集团的财务集中管理之路

　　资金的集中管理。为了适应集团公司的发展，提高公司资金使用效率，加速资金周转，规范资金使用，加强内部资金使用的监督和管理，集团公司设立了内部银行，并且制定了内部银行管理条例。由内部银行代表集团公司对公司内部各项资金进行管理，掌握内部银行各种票据及转账支票的印制发行，制定集团公司内部银行信贷业务品种及管理办法，办理集团公司在社会各银行及金融机构的信贷业务。领导、管理、协调、监督、稽核集团公司内部各单位的相关业务工作;审批集团公司内部各单位的贷款计划，参与财务收支计划审批，审批并办理内部银行的信贷业务。内部银行是集团公司内部各单位之间往来结算的中心，负责办理内部单位之间经济往来的转账结算。及时了解集团公司所属各独立核算单位的资金运动，严格监督各单位资金合理使用，向领导反映内部往来结算和存款、信贷业务中暴露的矛盾，提出合理的解决办法并协助各单位改善资金管理。

　　财务的集中管理。为使集团公司的整体战略方针在下属公司得到较完全的体现和贯彻，规范下属公司的财务活动，确保下属公司财务信息的真实和准确，为了在管理上实现以财务管理为中心，资金控制为核心的目标，在措施上落实集权与风险防范机制，集团公司实行财务科长委派制。财务科长的工资由集团公司统一支付,财务科长按照对集团公司忠诚负责，为子、分公司服务为宗旨开展财务工作，强化经济风险防范与控制意识，规范财务制度与程序的工作行为。

　　委派财务人员负责下属公司的财务管理、预算管理等工作，委派的财务人员发现公司重大损害集团利益的行为，有权及时向集团公司报告，财务负责人应定期向集团公司财务部进行述职报告。对委派的财务负责人实行定期轮岗制。

　　统一财务管理制度。为了加强集团公司的战略协同，加强财务管理和经济核算，规范财务行为，保护公司和债权人、股东的合法权益，集团公司制定了财务制度。适用于集团公司的母、子公司所有单位。各单位在总会计师的领导下设立财务机构，遵守国家法律、法规，做好财务基础工作，建立健全和完善内部财务管理制度，接受财政、税务、审计机关的监督和集团公司审计机构的财务检查。

　　财务管理制度从基础工作、固定资产、无形资产和其他资产、对外投资、成本和费用、收入和利润、财务报告及其他方面均做了统一详细规定。并成系统地下发了《财务工作岗位责任制》《财务系统培训考核制度》《会计档案管理办法》等。

　　强化集团内部审计。内部审计是集团实施过程监督、事后控制的重要手段。内部审计的主要业务为年度审计、专项审计、离任审计、专案审计和内部控制审计。内部审计对下属公司审计的职责有：一是财务审计，负责对分、子公司执行相关法律法规、政策、财经纪律的情况进行监督检查;监督检查分、子公司财务、营销、物资、劳资、计划等经营管理部门执行国家方针政策、法律法规和财经纪律的情况;监督检查分、子公司会计资料的真实性、完整性;对分、子公司投资项目的投资回报、财务状况等主要经济指标的实现情况进行过程监督和结果审计;参加分、子公司改进经营管理会议，参与研究、制订改进措施。二是资产审计核查。鉴证、评价分子公司资产的安全、真实与完整。三是专项审计管理。对侵占企业资产、行贿受贿、营私舞弊、贪污盗窃、挪用公款和投机倒把等重大经济案件及严重损失浪费行为，会同集团公司纪检监察部门进行专案审计。四是负责对分、子公司经营绩效进行鉴证评价，组织开展年度综合审计、人员离任审计、解体清算审计。

　　实行财务集中管理的利与弊

　　财务集中管理的优势是显而易见的。财务集中管理使财务部的职能得到了最大限度发挥，财务部的触角可以延伸到集团公司任何一个经济角落，为落实财务管理措施创造了有利条件，也可使整个集团资源得到有效使用。避免了由于下属单位管理理念、方法、制度以及企业文化的差异，财务审批权不集中，容易产生大量违规现金支付等情况，损害公司利益。既保证了各级财务部门的独立性，又保证了财务信息的真实、准确。它对于加快集团公司发展、促进公司管理水平的提高发挥了重要作用。实行财务集中管理后，除各营业单位用于日常收入资金存缴的归集账户外，取消了各单位的费用支出账户，所有的收入资金全部归集到集团公司账户，从而在整个集团内部，可以实行资金统筹安排，这样不仅提高集团公司调控资金的能力，而且可以利用各单位浮游资金，集中财力办大事、办急事，提高资金的综合使用效率。

　　优势一：提高了集团公司信贷的信用等级。集团公司进行财务集中管理后，集团内各分、子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是以集团公司的名义进行信贷活动，利用集团的良好信誉以及巨大的资金流量等优势，增加了银行授信额度。集团公司授信和子公司授信统筹策划，精心安排，不断提升集团的投融资能力，既满足了集团的项目投资需要又满足了特级资质等的需要，为公司的发展和提高竞争力提供资本。

　　优势二：强化集团资本经营意识，调剂资金的功能。集团公司通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司，从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化了资本经营。同时，有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识，促进各单位注意经济核算，合理有效地运用资金。

　　优势三：加强了内部监控的功能。实施财务集中管理，统一了财务管理机构，集中会计核算。实行了财务人员一级管理，集团公司所有财务人员的人事劳资关系一律属财务部，使会计人员的工资报酬与所在单位相对分离，消除会计人员参与造假的主动性，也使会计人员少一些制约，这样从根本上解决了财务人员在依法理财过程中的后顾之忧，从体制上保证了财务人员在会计核算和财务管理中的公平公正。制定了统一的财务制度，规范各项经营管理行为。

　　以统一财务机构和人员为基础，财务部在公司范围内推行统一地财务预算管理。将制造部和职能部门员工的绩效工资与成本费用率、存货周转率以及应收账款回收率、销售收入增长率四个财务指标紧密联系使各部门员工在关注自身利益的同时加强对成本费用的控制，提高资产管理的效率、效益。

　　可以把各分、子公司的财务信息集中到集团总部，使其及时了解各分、子公司组织的生产、经营情况以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程度，或者根据子公司发展的实际情况对集团公司的计划做出战略性的调整，进而使母公司对分、子公司的资金、成本进行更有效地控制，确保子公司的生产、经营顺利进行，从而保证母公司对子公司实施有效的控制，确保子公司的一切活动为整个集团公司的利益服务，以实现公司目标利润的最大化。

　　但是对于集团公司各种不同的项目经营模式，财务集中管理也遇到了各种问题。

　　问题一：个别项目部资金存在“体外循环”现象。集团公司财务管理权上统规定工程款收入由分、子公司财务依据项目承包合同和项目支出预算提出资金划拨方案，经主管经理批准报财务部审核后实施。对于“自找任务、自筹资金、自担风险、自我发展”的“四自”型和“合作经营型”项目部来说，他们认为是“自己的钱被别人控制”，花钱很不方便，很受限制，当急需材料款时由于审批手续多，耽误了时间，于是私自将部分项目资金“体外循环”，违反集团公司财务制度。

　　问题二：外派财务人员面对“两位家长”难以平衡。项目财会人员为公司指派，工资由公司支付，为项目服务，面临财务部门和外派单位双重领导,由于财务部门和外派单位的工作内容和目标存在不一致，在外派财务人员工作开展中难免出现这样那样的问题。外派财务人员只有依靠财务部门和外派单位的支持，摆正自己在工作中的位置，才能组织处理好各方面的工作，达到企业财务人员外派的真正目的。但是当项目经理的决定与财务管理制度有冲突时，财务人员有时不能完全执行财务制度，没有真正起到监督作用。

　　现代企业财务管理由分散体制向集中转变是一种趋势,但集中管理有利也有弊，通过资金集中管理来实现对大型企业资金的有效管理和控制，充分利用和发挥集团整体资源优势还有待于完善与优化，但是我们毋庸质疑的是，财务集中管理是时代发展的必然选择!