责任成本管理的“123456”模式

　　中国铁建探索责任成本管理的背景

　　竞争激烈的建筑市场要求施工企业向成本管理要效益。随着国家加大基础设施建设，对施工企业而言无疑是市场广阔，但是中国建筑企业有6万多家，企业之间的竞争依然激烈。从最近几年投标情况来看，中低价位越来越突出，中标项目中大多数是保本价格。特别是近几年大型施工项目竞争极为激烈，各大型集团都在加大大型施工项目的承揽力度，再加上国际施工承包大型公司的进入，无疑给国内大型施工企业带来了严重的挑战。很多大型施工项目投标价格为保本价格甚至低于成本价格，因此，在这种形势下，施工企业要获得良好效益，就必须探索一套适合大型施工项目特点的责任成本管理管理模式。同时，加强施工项目成本管理，努力降低成本费用支出已成为其增强竞争实力和提高经济效益的重要举措。

　　大型施工项目的特性对成本管理提出了新要求。随道国民经济的持续稳定快速发展，大型建设项目是我国一段时间内的投资热点。大型项目特征体现在：工程规模和时空跨度大、产品结构复杂;项目内外环境处于持续变化之中，项目动态控制性要求高;参与主体众多、专业技术复杂、组织管理难度大;业主对项目的精准性要求高、工期紧等。大型工程项目对传统的项目成本管理模式提出了新的要求，以具有上述特征的工程项目为主要对象的大型施工企业项目成本管理正面临着严重挑战。

　　传统的成本管理已不能适当企业发展的需要。近年来，尽管建筑施工企业在建筑工程项目成本管理方面取得了一定的成效，但还存在不少问题。主要问题如下：一是成本管理行为存在较大的盲目性，我国许多的国际国内承包企业，往往在工程中重质量、重技术，轻管理、轻成本控制，工程财务多实行记账式管理，不能将工程成本信息及时准确地反馈给项目经营决策者，容易造成工程成本失控。有的工程完成后不进行成本分析总结，亏损不知亏在何处，赚钱也不知赚在哪里，自始至终是一笔糊涂账。有些项目经营管理者虽注重在实践中节约成本，处处想着省钱，但未能有意识地制定系统的合理控制依据，控制过程缺乏科学性持续性。控制结果也不能进行科学准确的评价。因此，其行为在某种程度上带有盲目性。

　　二是从事成本管理的项目管理人员存在一定的道德风险，从事成本管理的项目管理人员往往从项目部甚至项目管理人员自身利益出发，故意违反成本管理的有关规定。例如：项目管理乏力，项目与项目之间成本分配不合理，乱挤、乱摊成本费用，经常是拆了东墙补西墙;有的项目经理为了执行起来相对风险少，压力小，往往尽量加大成本，目标成本中水分含量大;在施工合同、材料采购合同的签订及施工过程的各个环节中，少数人内外勾结以种种手段损公肥私，牟取现金或实物，增大了项目成本。

　　三是忽视工程项目“质量成本”的管理和控制，“质量成本”是指为保护和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有较大提高，但为提高工程质量所付出的质量成本增加了，经济效益不理想，企业资本积累不足;项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量的倾向，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。第四是缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制，坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面;即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

　　中国铁建对责任成本管理内涵的诠释

　　谈到中国铁建责任成本管理，首先要关注的是对责任成本管理内涵的深刻定义：责任、科学、有序。

　　责任。指在成本管理过程中强调“责任”，以责任合同为依据，分清各自的责权利，以具体的责任单位(部门、单位或个人)为对象，以其承担的责任为范围归集成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。责任成本管理主要是通过程管控，促进单位相应环节运作的规范化、标准化。责任成本管理把责任和成本有机结合起来，有效地解决了成本管理与项目管理的对接，有效实现了成本管理与各级责任者的利益对接，将成本管理贯穿于生产经营全过程、全环节、全方位和全员化的管理，提高劳动生产率、实现降本增效、实现价值最大化。简单来说，就是成本管理需要一个规范透明、一心为公的内部环境，分清各自的责任，在一个争名夺利、损公肥私的氛围下谈成本管理无疑是天方夜谭。

　　科学。在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本控制中，使成本支出能提升企业价值、带来经济收益，控制、减少无效成本的发生。强调合理的配置资源，强调开源节流、杜绝浪费的思想。

　　有序。指通过精细化的成本管理，用准确的数据提供决策依据，使责任预算成本、二次分解目标成本、与实际成本相互关联并有效控制，分清经营效益(一次经营)、管理效益(三次经营)、结算效益(二次经营)、税务效益(四次经营)，公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。按“双预控”管理，即方案预控和成本预控。阐述成本管理的最基本职责是对项目成本的有效把控与准确反馈。责任成本管理是“一把手工程”，是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是一项持之一恒的工程，要长期不懈的抓。

　　组织架构。组织架构也是谈到中国铁建责任成本管理中必须介绍的内容。有什么样的组织架构，就有什么样的作业流程，就会产生什么样的管理效果。中国铁建各级都成立了责任成本管理领导小组和成本管理部门，对成本部的职能定位是：成本管理部是综合管理部门，是牵头部门。一是全员成本意识的推动者、公司生产经营的保证者、贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者;二是项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者，这样的职能定位，直接决定成本业务的工作方式与思考方法;三是股份公司是责任成本管理指导层，集团公司是责任成本监管层，工程公司是责任成本管理控制层，项目部是责任预算的执行层。

　　中国铁建责任成本管理模式

　　一套体系。大套体系是指一套价值创造型管理体系，简称“六体系”，即组织体系、制度体系、责任体系、责任预算体系、监控体系和考评体系。

　　组织体系是指各级都成本了责任成本管理领导小组和具体的成本管理部门，分为三级管理四控制，即股份公司、集团公司、工程公司和项目部。

　　制度体系是指一套完整的管理制度，主要制度包括责任预算管理、方案预控和优化、工程量控制、劳务管理、物资设备管理、间接费管理、变更索赔管理、计量支付、合同管理、报表管理、责任成本核算、分析和考核兑现、项目收尾管理和督查管理等。

　　责任体系是指与责任人签订责任合同，明确双方的责、权、利。首先是建立责任体系的基本原则，一是可控性原则、二是预控性原则、三是全方位控制原则。其次是明确责任成本管理责任制的要素构成，分别为责任主体、责任范围、责任目标和奖罚措施。

　　责任预算体系是指上级对项目部编制责任预算的管理、项目部进行二次分解的管理，即如何编制责任预算、如何调整责任预算。

　　监控体系是指上级对项目如何监督检查，通过监督检查保证项目实现责任目标。

　　考评体系是指上级对项目对开展责任成本管理效益进行考核和评价，一般分年度考核和项目整体考核。

　　两个分离和两个挂钩。“两个分离”是指管理层与作业层进行分离，以“价量分控、两量控制”为核心的项目成本管理操作模式。按照“谁能控制什么、就让他负责什么”的原则，将外包单价、材料采购单价交由项目管理层进行控制;将工程数量、材料消耗数量交由项目作业层进行控制，从而使责任界定清晰、责任目标明确。

　　“两挂钩”第一个挂钩是工程公司向项目部收取上交款与编制项目部的责任预算挂钩，第二个挂钩是职工收入与责任预算执行效果挂钩。

　　“两不准”是指工程公司没有向项目部下达责任预算，不准收取上交款，项目部没有开展责任成本管理，没有实现责任利润不准发放效益工资。

　　三化保障。“三化”保障是责任成本管理标准化、责任成本管理日常化、责任成本管理信息化。

　　四个阶段22个重点。责任成本管理的流程主要包括四阶段22个环节：一是标前阶段，包括项目选择、标前测算、投标策略三项控制三个环节，坚持“五不投”，即不符合企业发展战略和规划的不投、资金来源难以落实的项目不投、不符合自身承受能力的不投、无法全程控制风险的项目不投、预期亏损的项目不投;二是开工前阶段，包括工程量预控、单价预控、方案预控、责任预算编制、效益策划三项预控两项控制五个环节，通过盘活自有资源、优化设计方案，降低施工成本;三是施工阶段，包括二次分解、临建成本控制、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗控制、机械成本控制、管理费用控制、变更补差索赔、成本核算与分析、考核兑现七个控制三项措施10个环节。通过成本分析纠偏扶正、抓好过程控制;四是竣工收尾阶段，包括竣工决算、销户并账、余款清收、终期考评一个控制三项措施4个环节。指定责任人抓好竣工决算、清收清欠，及时销户并账压减各项开支。

　　五个理念。五个理念是指以收益率论英雄理念，工期决定规模、规模决定效益的理念，经济管理以工资管理为主线理念，以预控为主的效益管理理念和集中管理的理念。

　　六个机制。一是施工方案逐级优化机制。施工方案是逐级编制责任预算的主要依据，施工方案逐级优化实行各级总工程师负责制，施工方案逐级优化的成果与各级经济利益挂钩，形成激励机制。

　　二是工程数量逐级控制机制。逐级核定的工程量是编制逐级责任预算的重要依据，工程数量的逐级核定、控制实行各级总工程师负责制，工程数量的逐级成果与各级经济利益挂钩，形成激励机制。

　　三是价格逐级控制机制。材料、机械台班、外部劳务价格是逐级编制责任，预算的重要依据，价格的确定与各级经济利益挂钩。

　　四是利润承包机制。零利润承包也可以称为零亏损承包，即各责任中心实现的责任利润全部作为效益工资来发放，亏损则全部由责任人的岗工工资来弥补，条件是责任预算编制与应切合实际，并实行动态管理;责任交叉的问题可以及时调整。

　　五是项目长基金调控机制。基金的组成及来源：项目长基金是工程公司批复确认的责任预算总额与项目部向各中心确认批复的责任预算总额的差额。凡是不能明确具体责任人的责任预算或责任利润，均纳入项目长基金管理;基金的意义与作用：解决项目长的权利问题;解决项目长的利益问题;体现项目长的成本管理水平。基金节余的分配：用于发放项目长的效益工资;用于调节各中心的效益工资。

　　六是责任预算动态调整机制。施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一直不变不能根据实际情况适时、适当的进行调整，预算与实际必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的，所以制定了责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算，必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。

　　中国铁建推行的责任成本管理是以项目成本控制为核心，以成本预控、过程管控和绩效考核为手段，以实现企业增效、职工增收为目标，实现全程、全员的成本控制方法。经过多年的推广，企业的经济效益逐年提高，职工的收入逐年增长。