开启企业增收的源泉

　　科学建立责任体系，落实岗位考核兑现

　　按需设岗，明确岗位责任范围。根据“按需设岗、按岗选人”的原则和现场实际，实施项目部下设工区的两级管理模式。管理层以项目责任成本管理领导小组为核心，用岗位责任制确保项目的每一项成本都受控;作业层以“工序分离、工费承包”的劳务管理模式实行“零利润”承包。项目部设五个成本中心和九个保障中心。设项目经理一名，项目书记一名，副经理兼总工程师一名，两名副经理分别兼任两个工区的工区长，两名副总工兼任部室部长，下设技术质量部、工程管理部、安全环保部、物资设备部、合约部、财务部、测量队、中心试验室、综合办公室。各部室根据分管的工作，有的一人多岗，有的多人同岗，平时除留值班人员外，其余充实到工区施工管理一线。岗位工作目标具体规定到每一个人应该干什么，干到什么程度，并列表打印下发到相关部门和每个人手中，实现表格化、程序化管理。清晰的岗位工作标准，为执行和考核提供了基本依据。

　　纵横联锁，构筑完善的岗位责任网络。项目责任成本管理岗位责任制，规定每个管理岗位上的员工在处理日常事务中，对工程项目的责任成本管理应承担的责任以及相应的权力。从项目经理到普通员工，在责任成本管理上每个人都有与其岗位相对应的责任，且各岗位责任接口明确，环环相扣，避免了制度上的漏洞。如项目经理：对工程项目责任成本管理负全责，主持项目责任预算的编制与实施，落实责任成本管理岗位责任制;对全员、施工的全过程的责任成本管理进行指导、检查、监督、分析与考核。预算员：负责办理与业主的验工计价及变更设计、追概补差工作;负责劳务合同、机械设备租赁合同的签订;负责及时、准确地进行工程计价、竣工决算，并进行必要的工料分析，向会计员提供详细的计价收入及外包计价结算资料。施工员：根据现场施工条件，本着科学、安全、节约的原则，做好施工现场的布置;提出合理的技术组织措施，确保最大限度地降低工程成本;负责编制施工方案并组织实施，对施工中的每一道工序，进行指导、检查、监督，确保工程质量、安全和降低工料消耗;为预算员提供有效的设计更改、隐蔽工程验收的资料。会计员：根据各职能部门提供的原始资料，建立各种原始台帐，并按月进行工料分析;在项目经理的领导下，定期召开由各职能部门参加的经济分析会，分析节超原因，及时采取措施，最大限度地降低成本消耗。

　　分级承包，设置严密的责任成本控制体系。明确各成本中心及人员后，项目部根据责任范围分别编制各中心的责任预算，将公司批复的责任预算总额全部分解到各个中心，各中心对其责任预算节超负责。项目经理根据图纸到位情况，分别与各中心签订责任合同，各中心按要求设立台账，并按月进行成本核算。砼搅拌站由公司机械公司组建，成本独立核算，项目部与其签订混凝土的购买合同，各工区成本中心按照合同向其采购。项目经理与副职、副职与所分管部门的负责人、部门负责人与部属员工逐级签订责任合同，范围覆盖项目部所有人员，避免了因责任不明确导致的责任虚置，管理缺位。对各中心主要按其岗位工作目标，用百分制进行考核。通过分级承包、层层签订责任合同，项目部形成了一套上下衔接，责任明确，工作结果与奖惩挂钩的严密的成本管理体系。

　　按月考评，全面落实岗位考核制度。项目部员工工资由责任工资和效益工资两部分组成，实行“责任工资与产值挂钩”和“效益工资与成本挂钩”，形成了“按岗取酬，按考核结果定奖罚”的激励机制。项目部组成由项目经理挂帅的考评小组，根据年度绩效计划和各岗位员工在执行计划中所承担的责任、具体任务及完成的时限、工作标准，服务对象反馈的评价意见等，对各部门整体工作及负责人进行考评。各部门依据自身的绩效计划、分解目标、完成的时限、质量要求及工作日志等，对本部门各岗位员工进行考评。效益工资按先中心后统筹的原则，根据责任合同和中心所创造的责任利润，按责任系数进行分配。

　　岗位责任制的推行，一方面规范了项目的日常工作，使员工各负其责，项目自开工以来，一直作为全线的标兵;另一方面有效地调动了大家开源节流的积极性，在取得好的经济收益的同时，收获了更大的社会效益。员工在工作生活中你追我敢，争当先进，工作能力和责任心得到了大幅提升。

　　狠抓成本预控，向管理要效益

　　逐级优化施工方案，抓住成本控制龙头。按照集团公司“方案预控、成本预控”的要求 ,项目部成立了以项目总工为组长的方案优化领导小组，成员为工点技术负责人和部室业务骨干。项目总工负责下达方案优化的计划及优化方案的审定;工区技术主管负责提出优化项目，编制优化方案;安质部审核方案是否满足安全、质量要求;计划调度部负责经济比较;设备物资部负责机械的选型优化，提供最经济的物资单价;试验室为方案优化提供试验检测数据。

　　逐级控制工程数量，抓住成本控制关键。为解决工程数量控制这一难题，主要从管理和技术两个方面着手：一是加强对工程量签认的管理，堵塞各种漏洞，杜绝虚报工程量。项目部建立了技术和预算的工程量双重控制机制。首先是工程部及工区建立了各种构造物的工程数量台帐，每次计量时，由工地技术员提供数量，交由工区技术负责人复核，再交由工区长复核，最终交项目总工程师审核，并且将各级的复核情况与其效益工资的分配挂起钩来，即“谁节余量谁受益，谁超支量谁负责”。其次在计划部也建立了各工班各工点的工程量计价台帐，一旦发现超责任预算数量就引起高度警戒，对工程数量进行有效监控。

　　二是依靠技术手段控制工程量，力求通过技术攻关和工艺的优化来降低工程量支出，取得明显的经济效益，并及时兑现相关技术人员的效益工资，有力调动广大技术人员通过技术攻关降低成本的积极性。

　　落实物资限额供料，抓住成本管理要害

　　项目部(含工区)所有购入的材料以及发给每个工点及每个核算对象的每一笔材料，在发生业务的当天收齐票据，按材料类别、供料地点、领料单位进行收发料台帐登记。通过逐日登记，做到每日材料的收发领用清楚，项目部领导和成本控制部门不但能随时掌握收入和支出的准确数量，而且能及时掌握与各供应商的资金往来情况。材料实行限额供应，按月清算每个劳务队已完工程材料限额消耗数量，进行材料盘点，结清每个劳务队的实际消耗数量，进行节超考核，实现当月材料成本开支早知道。

　　拓展成本管理内涵，实现开源提效

　　超前策划，筛选项目可变点，谋定后动。按照双预控的要求,为充分发挥“方案预控”在成本管理中的主导作用，上场之初，从项目实际情况出发，在充分进行现场调查、理解设计意图和深入分析、研究合同条款、工程量清单的基础上，在技术方案上下足功夫，研究制定变更索赔实施方案，并以表格的方式列明了可变更的项目、预期目标、责任人及奖励标准，具体实施时做到变更理由充分，方案合理。通过一年多的努力，项目部的变更设计实施方案得到了较好地落实，经济效益明显。

　　细研清单，充分利用单价差。本项目中标单价比较理想，通过现场调查、熟读图纸和细研单价，发现隧道超前支护和初期支护的单价比较好，钢拱架中，工字钢拱架单价比格栅拱架的单价高出近一倍，超前小导管的单价是超前锚杆单价的2.5倍，隧道清单中个别较高，单价有：φ42超前小导管单价为117.33元/m;φ22超前锚杆单价为45.5元/m;D25/Φ25中空注浆锚杆单价为77.85元/m;C20喷射混凝土单价为982.36元/m3;格栅钢拱架带肋钢筋单价为5.72元/kg;工字钢拱架单价为10.7元/kg。故在施工过程中利用水平红沙岩节理裂隙发育、渗水等问题作文章，对超前支护加强，变超前锚杆为超前小导管，系统锚杆采用Φ25中空注浆锚杆，初期支护进行加强，变更格栅拱架为钢拱架，赚取中间单价差，其次是围岩降级以及开挖外扩增加喷射砼厚度。隧道相关变更既保证了安全生产，加快了施工进度，同时也保证了效益最大化。桥梁方面桩基单价高，为3500元/m，其他单价也还有利润，所以想方设法将路基改为桥梁，预计可实现利润约500万元;利用隧道渣填筑路基单价低(为4.57元/m3)，为成本价的三分之一，通过变更土石方调配方案来减少亏损额，预计可减少亏损额140万元。

　　坚持诚实守信,融洽各方关系。项目部始终坚持诚信做人，脚踏实地做事，管理规范到位，与业主、设代、监理、审计建立融洽的关系，为项目部各方面的工作营造宽松的环境。

　　建立变更索赔考核兑现制度，调动全员积极性。项目部一上场就成立了变更索赔领导小组，编制了项目索赔创效管理办法。索赔创效管理办法中明确规定：凡项目部人员，每提出一个有价值的、被业主、设计、监理认可的变更索赔方案，即可获得奖金200元;技术、合约部门每提供一份合格的变更资料，奖励100元，费用从项目索赔创效额中提取，每月底考核兑现一次。

　　逐月进行成本分析，加强成本过程监控

　　建立成本分析制度，明确成本分析思路。成本分析是一项综合性的工作，包括项目整体效益分析、变更索赔、方案优化、工程数量控制、材料控制、外包成本、安全、质量与工期等诸多内容，重点是分析当期成本控制的效果，找出成本管理中的问题，并制定有效的整改措施，堵塞效益流失漏洞。为便于成本分析，项目部按照公司成本分析的指导原则和分析内容，结合项目部的实际情况，制定了定期分析的制度，即在每月30日左右召开成本分析会议，将成本分析的各项工作具体落实到人。召开成本分析会议时，项目经理组织，合同部、工程部、技术质量部、安全环保部、财务部、物资部均参与，各职能部门负责人结合现场情况一起分析数据，分析项目管理过程中是否存在不正常的因素，分析结果与考核兑现挂钩，保证员工参与的积极性，发挥人人节约成本的潜力。

　　全面进行成本分析，防止异常情况发生。项目部的成本分析不仅仅停留在变更索赔、方案优化、工程数量、材料等方面，凡是对项目成本造成影响的均纳入成本分析的范围。一是加强安全、质量、工期的分析。安全、质量、工期如果没有保证，成本投入也会相应增大，最终效益没有保障。因此合理组织施工，确保安全、质量和工期，实际上就是对成本的有效控制。在每个单位工程开工时，工程部及时做好方案预控，并严格按方案组织施工，保证安全、质量、工期成本处于受控状态。二是进行收益与上交款差异性分析。比如有时项目部上交款与实际收益的差异，这种差异即可能是测算中的偏差，也可能是材料价格上涨、管理费比重过大，或者是因工程收益不平衡而产生的，合同部对每项工程进行测算，以便公司和项目部清晰地了解产生差异的原因。三是外包成本分析。财务部每月代付民工工资，按照公司财务制度要求做好 “工程施工”借方与工程成本帐、责任成本总账、中心成本台帐，并对外包成本进行分析，发现异常时及时向项目部领导汇报，并通报各部门。四是做好管理费开支的分析。财务部核定好各部门及各工区的管理费开支总额，在确定管理费开支时，项目部专门召开会议，制定了标准。五是分析上期整改措施落实情况。再好的制度，不落实就会成为一纸空文。有章不循、有规不守，究其原因，除了某些制度的可操作性不强外，主要是责任心不强，造成规章制度、措施执行不力。合同部每月针对上期整改措施落实情况分析，并将落实情况在会议上公布，促使各部门将整改措施落实到位。

　　每月及时召开会议，分析经济运行情况，既提升了大家的成本意识，引导大家“到有成本的地方降成本，到有潜力的地方创效益”，又形成了项目成本控制与开源创效的合力。

　　几点体会

　　开展责任成本管理，提高了项目的管理水平。由于企业生产规模的扩张，管理力量薄弱、管理人员年轻化已成为普遍现象，通过开展责任成本管理，岗位责任制的建立，使每个人都明确了其工作范围、工作目标、奖罚标准;同时,在开展责任成本管理过程中,始终坚持“责、权、利”统一的原则，使干部、职工心往一处想、劲往一处使，从而使方案优化、工程数量和材料消耗数量、外包成本、材料价格预控等各项制度和措施落到实处;使项目综合管理水平得到提升。

　　开展责任成本管理，打破了平均分配的弊端，提高了职工的积极性。通过开展责任成本管理，建立了岗位考核兑现、责任利润兑现、节点目标兑现等多渠道多方向分配机制，彻底打破了过去平均分配的弊端，使“多劳多得”不再是一句空话，公平与效益不再是一对矛盾。职工工作积极性提高，职工队伍素质整体提升，职工收入大幅提高。

　　开展责任成本管理，是项目效益保障的根本，是企业增收的源泉。责任成本管理是一项系统工程，它贯穿项目全过程，触及项目管理的每个角落，只有责任落实到每个员工，真正实现了“全过程、全员管理”，才能使项目效益得到保障，成为企业增收的源泉。