人工成本攀升倒逼企业转型

　　人工成本上涨，现实必须面对

　　随着社会经济的不断发展，中国城市化进程不断加快，基于长期社会历史原因形成的两元社会经济格局逐步发生变化，相当数量的农民和农村剩余劳动力离开农村和土地，成为打工群体、产业工人及市民。这是中国经济社会发展的大方向、大趋势，是符合先进生产力发展要求的生产关系的重大变革。社会平均工资水平的上涨，公众提高收入的需求不断被满足，致使企业的用工成本不断攀升，而且正在成为企业成本上涨最为迅速的部分，不断缩减企业利润。劳动力密集型企业，更是深刻感受到了用工成本上涨带来的前所未有的压力。

　　绝大多数施工企业处在产业链的下端，直接组织各种社会资源组织施工生产。行业准入门槛低、竞争激烈、流动性强、业主要求高、各种关系协调难度大、各种地方势力影响多等多种不利因素造成施工企业微利，步履维艰，相对处于劳动力密集行业的施工企业正在接受人工成本不断上涨的考验。人工成本的上涨是我们已经认识到的客观事实，对此既不能熟视无睹，也不能惊慌失措，只能沉着应对。只是要看应对方式是否合适，应对得当就能继续发展，应对不当就会实实在在再一次体验市场的无情。

　　危中寻机，换个角度看问题

　　首先，必须承认这是一种市场行为，是一种社会现象。世界性经济危机持续蔓延，全球能源价格上涨，股市暴跌，随之而来的是物价上涨，而劳务也属于商品。另一方面，人工成本上涨并不是全是坏处，劳务价格的上涨是一把“双刃剑”，也有有利的一面。总体而言，较高的人力成本迫使企业重新洗牌，一些管理不规范的企业将被淘汰出局，并迫使一些企业开始对技术的研发、管理的创新，这是有利于建筑企业自身发展的。

　　展望2012年，总体形势上不会比去年更容易，也可能更加困难，交通基础设施建设市场总量会保持，但我们所熟悉的高速公路建设市场还会进一步缩小。面对错综复杂的市场现状，我们要时刻保持清醒的头脑，与先进企业进行全方位对标，找出差距，找准方向，苦练内功，增强实力。历史的规律告诉我们，每次大的危机来临，必然会带来市场规则的大调整、大重建。我们应该认识到，不断攀升的人力成本，从较长时间段来看，并没有特别之处，依然是一个创造性的破坏过程，是在为未来市场的复苏繁荣及产业升级清障、开道。企业要在大调整、大重建中占得先机，既要有忧患意识，做好应对更大困难挑战的准备，又要有机遇意识，牢牢把握住市场的主动权。只有放开思维，创新理念，适应市场变化，实实在在转型升级，再造企业发展，才能走在市场竞争的前面。

　　竞争残酷，出路在何方

　　国内交通基础设施建设市场上产能过剩的问题已经存在了一段时间。2008年在4万亿元投入的推动下，产能进一步过剩。这些催生的产能，由于乘数效应，被成倍释放，推动市场竞争的白热化。过剩的产能，又不具备垄断性，市场准入门槛低，企业水平参差不齐，造成市场竞争主体多、市场集中度低的局面。在白热化竞争中，一些企业通过价格战等恶性竞争扰乱市场，基于此，只有在规模上有所发展，利用规模效应提高企业效益，增强企业的话语权和市场谈判能力，通过产业资源的配置，改变集中度低的方式，增强市场控制力，才能避开在低层面的竞争，消弱人工成本上涨对企业利润的影响，实现可持续发展。面对严酷的市场竞争，企业都有扩大规模的内在需求。在这种大环境背景下，高速发展的成绩，除了企业自身的努力，很大程度上是由于交通基础设施建设市场规模扩张，以及由此所带来的增量贡献的。由于“追赶效应”的作用，各施工企业这几年高速发展，规模持续扩张，潜力已经得到了极大释放，但同时也使资源的利用达到极限。今后几年，可能除了规模较小的企业有快速发展的“欲望”，规模达到一定程度的企业会减弱对数量增加的追求。规模小的时候，扩大规模作为核心战略是正确的，规模上去了，转而加强内功才是正确的，要提高企业管理水平和抵御风险的能力，只要规模不求效益是典型的粗放增长。

　　目前，多数施工企业主要业务集中在产业链上利润水平最低的部分，并且一方面受到产业链上高端价值环节的挤压，另一方面原本不高的利润受到分包、转包、社会干扰等不利因素的侵蚀，企业的生存处在恶性循环中。这集中体现在“六低一无”上：即低水平、低能力、低附加值、低收入、低利润、低积累，无发展。而且在施工过程中采用先进工艺和新材料的力度不大，科技含量不高，存在法律法规、规范标准执行难，随意性较强等一系列难以解决的问题。规模较小的施工企业在当前人工成本走高形势下扩大规模更要谨慎，选择了亏损的产品就有可能面临被市场淘汰的风险。

　　顺势而为，凭借优势做文章

　　工程施工企业发展面临的最大风险之一是行业周期性起伏，即使基于产业链延伸向上游和下游纵向一体化发展，也无法从系统的高度避免这种风险。同时，无论如何比较，工程承包业也是完全竞争的行业，国内竞争几乎可以用“惨烈”来形容。摆脱这种完全竞争局面的最好办法，就是通过差异化战略的实施，寻找自己的蓝海地位。

　　为了有效解决上述“六低一无”的问题，化解经营风险，就要深入实施差异化战略，依托企业自身在产业链上的整体优势，充分发挥自身融资、技术及管理的优势，大力发展投融资项目，在融资、设计、建造、运营管理的价值链上形成强大的集成优势，对竞争者形成进入壁垒，以占据竞争的有利地位，从而获取持续回报，成为投资与工程承包一体化的企业。只有这样，才能摆脱低价竞争的魔咒，突破劳动密集型施工企业微利的瓶颈，走上一条向高端转型升级的道路。总的来看，融资成本相对于单纯从事施工的劳动力成本会低得多，然而资本投入所获得的收益率却是最高的。比如银行、证券公司的运作。目前，通过资本的运作相对来说还是风险较低，能够获取高收益的。

　　有人预言，未来30年对世界影响最大的两件事就是美国的技术创新和中国的城市化建设。面对当前错综复杂的市场状况，一定要借助我国仍处在发展过程中、基础设施总量仍然不足、城市化进程还在加快等有利条件，继续深入推进以转型升级为前提的交通基础设施一体化战略，并在此基础上坚持调整结构。减少在传统高速公路领域的份额，注重长大隧道、技术含量较高的桥梁及市政、城市轨道交通产品的开发。有专有技术就有垄断优势，价格也会体现技术本身的价值的所在，从而使企业摆脱节约劳动力成本的低层面竞争。同时，要把主要精力放在提高管控能力上，找到适合本企业现状、全新的发展方式，走内涵式、集约型、追求质量的发展道路，这样才能为持续增长迎来新的曙光。

　　转型就是要着力解决企业内部产品集中度过高的问题，以应对国家经济政策调整以及市场变化对企业的影响，因而保持合理的产品结构一直是具有战略意义的问题，除坚持进入城市轨道交通、市政等新领域外，还要积极进入水利、房建、矿山、港口等新领域。升级就是要沿着产业链和价值链方向拓展发展空间。施工处于产业链和价值链的低端，利润少、风险大、行业地位低，而总承包可以延伸产业链和价值链，为主业提供一体化综合服务的功能，可以实现投资效益的最大化。

　　实施上述战略，融资能力是成功的关键因素，因此必须继续坚持基于产业周期互补的交通基础设施一体化战略，寻找更多的投资机会和投资窗口，为企业建立一个发展良好、风险较低、更为均衡的产业组织提供可能，从纵向、横向、时间和空间四维进行整合。我们同时也要看到，发展融资项目，充分利用自身的各种优势，要经过多年积累才能成熟，一定要紧紧围绕自身的核心竞争力，借助国家政策优势，加强风险管控，逐步推进，最终形成投融资项目与工程承包项目均衡发展、良性循环的局面。

　　继续总结推广“管理模块化+专业化管理”模式。管理模块化就是要把一个项目的管理细节分为若干个管理模块，在明确各模块的工作内容和标准后，将这些管理模块结合起来，形成统一的管理系统，进入管理流程。管理模块化的着眼点是项目管理层，重点是项目管理系统集成;专业化管理的着眼点是项目作业层，重点是主作业集成。要将有关规范制度化，形成完善的企业知识，科学评价各种资源要素的利用价值。发挥企业现有优势，将社会优质资源为我所用，一定程度上，将人工成本上涨给企业带来利润减少的风险向外围转嫁和削弱，持续不断提高企业盈利水平。要继续总结和完善已经实施和正在实施的新型项目管理模式经验，如EPC管理、BOT+EPC管理、BT+EPC管理，以及铁路项目管理等，为今后实施同类项目提供科学的指南。

　　目前，海外已不仅是国内产能和市场的补充，而且成为企业发展的核心市场和重要收入来源。有条件的企业会积极在高端市场中寻找机会，把企业在国内积累的技术成果推向国外，立足国际国内两个市场，利用国内国外两种资源，实现海外资源的配置和有效整合，减少低端和同质化竞争。要增强项目总承包能力，既要发挥自身优势，更要能够“借船出海”，利用设计、咨询、贸易、投资等方式延长产业链。

　　总之，施工企业要利用自身的优势，抓住国家经济转型的历史机遇，加速企业转型升级。立足国内，放眼国外，实施技术和管理创新，利用自己的长板，规避自己的短板，优势互补，把市场做得更加灵活，把产品品种做的更加丰富，这样才能更好地规避人工成本上涨所带来的风险，实现良性发展和可持续发展。