企业应收账款管理之策

　　施工企业高额应收账款的形成原因

　　笔者曾经调研过一个工程项目，该项目是向境外实行项目业主公开招商的重点工程建设项目，建设单位是一家香港公司。项目于2006年10月动工，2007年年中就因为建设资金无法到位而被迫全线停工，时经两年尚无复工希望。该项目高额应收账款形成的原因应该说很具有代表性。

　　企业盲目开发，对建设单位缺乏必要的调查，对建设单位的信用记录、财务状况、经营前景掌握不够。建设单位注册资本仅2.8亿元，在融资途径尚未明确的情况下，独立投资一个总额高达16亿元的工程项目，建设资金明显有缺口。所以当工程完成3个多亿的时候，业主再无力继续投入。而该施工企业习惯于政府投资的资金有保障的国家重点工程项目，形成了惯性思维，对民营企业投资的项目经验不足，估计过于乐观。投标前对建设单位的投资能力、财务状况、资金缺口也明显缺乏必要的调查和了解，为了完成上级下达的开发任务，不顾一切的盲目投标，结果陷入泥潭不得脱身。

　　合同签订太随意，工程的计量结算、收款条款不严谨。该项目工程合同对工程计量的时间、期限规定不够严谨，一些已有的条款也没有得到很好的执行，直接导致了项目施工近半年多的时间居然没有办理过一次正式工程结算，使施工单位没有掌握收款的直接依据，一定程度上拖延了发现建设单位财务恶化的时间，扩大了损失。

　　企业领导存在“重干活、轻收款”的思想误区。一些企业的绩效考核体制不够健全，仅以产值和利润作为考核目标，而对应收账款回收、现金流状况缺乏相应的考核。这就造成一些领导只关注生产任务的完成情况，而对款项回收不管不顾，造成应收账款总额与日俱增。该项目在已经一两个月未收到工程款的情况下，项目领导仍然在抓生产，抢进度，搞劳动竞赛，这样的结果只能是干得越多，损失越大。

　　企业财务风险预警机制未建立或未得到有效执行，不能及时发现和防范可能产生的财务风险。该项目完工3.3亿元，仅收到工程款2.6亿元，收款进度与生产进度严重不匹配，其中0.7亿元的巨大差距决不是一两个月形成的。当业主的款项支付出现困难时，财务风险控制相关部门没有及时追查原因，发出风险提示，使得情况继续恶化，直至项目部无法支付供应商、分包队款项而导致分包队罢工、供应商停供后才明白情况的严重性，但为时已晚。

　　高额应收账款对生产经营的影响

　　影响企业正常的资金周转，甚至有可能导致企业的破产。在当前国际金融危机的背景下，现金是第一位的，利润是第二位的。过高的应收账款就意味着企业的资金投入无法及时回笼，意味着资金来源减少甚至枯竭，意味着无法支付正常生产经营开支和偿付到期债务。而众所周知，企业即便暂时亏损，只要亏损额不超过非付现成本，就还能勉强维持运转，而一旦资金链断裂，无法支付正常开支和偿付到期债务就会直接导致企业的破产倒闭。

　　夸大企业的生产经营成果，对未来的盈利状况产生潜在的不利影响。有家施工企业2006、2007年均实现了1500万左右的利润，结果2008年却爆出2200多万的亏损。究其原因，主要是该企业承揽的一个大型项目，利润虽较为可观但资金不到位，5000余万的应收账款未曾收回。由于逾期已经一年，2008年按照会计政策计提的坏账损失准备就高达2500余万元，直接令企业陷入亏损境地。目前的施工企业财务核算采用的是建造合同工法，只要成本发生了，就能计算确认收入和利润。从财务账上看，利润也许十分可观，但是，企业的账面收入并不一定会如期转化为现金流入，高额应收账款的存在，为未来的会计期间发生坏账损失，减少盈利甚至产生亏损埋下了伏笔。

　　增加了企业的成本。增加的成本包括几个方面：一是款项无法正常回收，企业为了维持运转就不得不增加融资额度，从而增加了融资成本;二是企业没有充足的现金，就有可能丧失从供应商处获取现金折扣的权利，有可能错失好的购货机会或投资机会，从而增加企业机会成本;三是施工企业流动性大，债务人地域分布广，从而也加大了应收账款管理和清收的难度，增加了企业的管理成本。

　　加强应收账款管理的措施

　　业务开发部门必须有专人负责客户(建设单位)信用事务，有条件的单位最好建立专门的信用部门，对客户进行风险管理。通过各种渠道了解客户的情况，评定客户信用标准，建立起资信档案，并根据收集的信息建立动态资源库。对于评定不合格的客户，要建立不合格客户目录即“黑名单”，禁止同“黑名单”内单位发生业务往来，从源头上防止应收账款无法收回的情况发生。

　　严把施工合同签订关，并严格按照合同条款执行。施工合同是合同双方开展业务合作的主要法律依据，因此要予以高度重视，尤其是在工程结算、收款、变更索赔等主要条款上一定要明确时间、方式方法、制约措施，要“先小人，后君子”。千万不能因为急于承揽工程而使合同条款含糊其词，或者无条件接受业主的一些苛刻条款，否则今后将会十分被动。在合同执行过程中，要按照合同规定的时间和方式及时计量结算、催收款项，防止拖欠时间过长或客户财务出现恶化迹象后损失进一步扩大。

　　明确应收账款清收责任，建立相应考核机制。目前，大多数施工企业实行的是项目经理部管理模式，由施工企业授权项目经理部全权负责项目的施工、结算、收款、变更索赔等事宜，因此，项目经理理所当然的就是应收账款清收的第一责任人。企业在与项目经理签订承包合同时，一定要明确他们的第一责任人的地位，同时要规定相应的奖惩条款。在对项目经理进行年度考核兑现时要有策略，要按应收账款占当年确认收入的比例相应暂扣当年奖金，暂留部分要等到项目全部结束，各项应收款项全部收回后方能全额支付。以此督促项目经理纠正过去“重干活，轻收款”的错误思想，加强应收账款清收力度，保证项目的经营成果能够转化为实实在在的的现金流入。

　　财务部门要做好应收账款分析，建立风险预警机制，及时发出预警信号。一是指标分析，主要是指通过计算应收账款周转率和周转天数并与历史数据、同行业数据的对比，分析企业的应收账款管理是否处于正常水平，是否会影响企业的整体资金周转;二是通过编制应收账款账龄分析表，了解应收账款的挂账时间、形成坏账损失的可能性，并向清收责任人发出预警信号;三是通过对逾期账款形成原因的分析，了解欠款客户是属于临时性经营困难造成的暂时支付不能、长期经营困难导致财务状况极度恶化无力支付欠款还是经营正常情况下恶意拖欠，并针对不同的情况采取不同的收款策略，最大程度的减少资产损失。

　　开拓收款思路，采取多种方式回收欠款。对于短期资金困难的客户，要耐心等待。对于中长期困难的客户，要进行合理的债务重组，债务重组包括几种方式：第一，修改偿债条件清偿全部或部分债务。包括延长还款期限、降低利率、免去应付未付的利息、减少本金等，这样虽然施工企业做出了一些让步，但能够最大程度的挽回损失，避免损失扩大;第二，以非现金资产清偿全部或部分债务，如普通业主以施工机械、材料偿还，政府投资的项目以土地使用权偿还等;第三，债权转股权，即债务人通过发行权益性证券清偿全部或部分债务。笔者曾经工作过的公司就有一个成功案例。公司在海南施工一个项目，项目结束后仍有300余万工程款无法收回。当时，建设单位正酝酿上市，得知这一情况后，公司即向对方提出以上市公司股票来偿还债务。收到股票后一年，适逢牛市，公司将股票抛售，不仅全额收回了原应收账款额度，还获取了近60%的投资收益。对于恶意欠款的客户，施工企业要敢于采取措施。当结合财务分析发现客户有恶意欠款嫌疑时，施工企业应先礼后兵，首先要派人上门催收，要求对方尽快支付款项。如果客户仍然不予付款，可以采取发律师信等方式讨要欠款。当这些手段都无法奏效时，就要果断采取法律手段，决不能因为对方是政府部门或担心今后的市场开发合作而“前怕狼，后怕虎”，否则，应收账款总额将会越积越多，拖欠时间也会越拖越长。

　　总之，施工企业应收账款带来的风险是巨大的，必须加强管理、形成良好的管理模式，这对于协调企业内部资金流入流出矛盾、降低企业坏账风险，提高企业盈利水平，缓解当前资金压力都有着十分重要的意义。