战略转型：企业该如何出招

　　施工企业面临哪些挑战

　　全球经济。就是哪里有“肉”，只要闻到一点“血腥”味，不分地域、国界，都跑到那个地方去“争抢”。也就是说，争夺市场已经全球化。经济全球化，正在成为世界经济不可逆转的发展趋势。目前我国，产业集中度低，具有国际竞争力的跨国龙头企业少，国际市场占有层次较低;企业结构不合理，行业内大、中、小企业，配置不合理，没有形成合理的分工协作关系，企业规模和实力相似，企业生存效益受国家宏观政策、行业政策影响大;建筑企业劳动生产率和产值利润率低，资本不够，实力不够，价格竞争水平低;建筑市场不规范，法规制度不够完善，现行法律法规对市场主体违法行为界定不清、定性不准、执法效力弱。在经济全球化竞争中，我们将又一次面临“小米加步枪”对“飞机加大炮”的严峻形势。

　　知识经济。就是知识创造价值，知识创造财富，知识已成为创造产品附加值的重要手段和促进经济持续发展的主要动力。随着知识经济的到来，知识经济的核心，是人力资源、研究开发、创新能力和科学技术等。因此，国际先进企业，已将它作为先进生产力正在被大力开发。而我国施工企业，技术研发，整合、应用新技术能力不够，建筑业总产值来自科技的年平均贡献率仅为14.60%。另外，我国劳务用工人员素质普遍较低，90%的人没有经过正规的技能培训，形不成一个真正的产业工人群体;高层次的复合型管理人员缺乏。尤其是懂得国际工程项目管理人才严重缺乏。

　　知识经济必然改变经济结构和生产方式。专门知识以及掌握专门知识的人，将成为企业发展的核心资源。这对于我国传统的建筑施工企业来说，是一个严峻的考验。

　　信息技术。随着信息化时代的到来，信息技术的应用将像电能一样渗透到社会生活的每一个角落。国际上一些先进企业，都在大力开发应用信息技术，助力企业转型。信息技术可以做到：企业数字化，低成本运作;组织网络化，虚拟化运作;管理集约化，分布式运作;标准化管理，高效率运作。

　　然而，我国施工企业，不少企业对企业管理信息化显得那么的木然，能高度重视企业信息化建设，并能达到很好应用程度的企业不多。建筑施工企业处在这种内外环境异常复杂，市场变化频繁、竞争日趋激烈的环境下，要想凭借某个固定不变的战略和组织形式，长期立足于“波涛汹涌”“暗礁纷呈”的市场，已是不可能的!

　　尤其是，现阶段较多的中国施工企业在追求规模和市场份额，寻求快速发展，但这些企业快速扩张后，很快发现自己并未获得令人满意的利润，没有创造更多的价值。虽然短期内，企业快速发展了，但是，企业的综合能力、创新能力、战略规划、风险驾驭能力，以及流程管理能力、执行能力等方面，与国内外业内成功企业相比，具有较大差距。

　　因此，及时有效地转型，已成为构建企业具有时代竞争优势的必经之路。也就是说，在这个时候，企业应该跳出现有的业务架构，重新确立发展愿景、调整战略、设计新的业务模式。

　　施工企业转型的原因

　　应对市场，谋求发展。伴随我国市场化程度的不断提高，市场格局的变更，以及行业内企业巨头和新业务模式的出现，企业通过寻找新业务领域，或产品和经营模式的差异化，而谋求出路和发展。

　　探索新途径，谋求扩张和赢利。在公司规模、市场份额已经达到一定程度时，公司发现其创收水平、利润率并不令人满意，这时，企业会转型，放弃低端产品，转向高端产品，或具有创新性、差异化的产品，或是专注于某些快速成长的市场。

　　调整结构，优化布局。为摆脱企业高产值、低效益、低收入的困境，企业一般会从3个方面优化产业结构，提高企业竞争力：一是从自身优势抓产业结构调整，做强做精主业，实现快速发展;二是从政府投资结构变化和建筑市场的调整等实际情况出发，确定调整方向，进行产业结构调整;三是介入资本运作市场，打造具备承接技术要求高、施工难度大、有影响力的标志性建筑工程实力的团队，从高端抓产业结构调整。

　　调整经营管理，增强企业活力。经营管理包括组织机制、经营机制和管理制度。组织机制创新，有利于增强企业发展动力;经营机制创新，有利于激发企业活力;管理制度创新，有利于壮大企业实力。调整经营管理，最终要落实到，强化战略管理、风险管理，留住优秀人才，优化再造业务流程，突出资金管理，深化成本管理，落实项目管理，加强合同管理，严格联营承包，坚持绩效考核，打造企业文化，提高执行力。这是企业转型的核心内容。

　　为生存发展，谋求生路。一些企业背负高额债务，资金周转困难、融资困难，企业运转艰难，如何求得生存和发展，企业必须，在长远发展规划和眼前的生存之间，寻找一条出路。

　　施工企业如何转型

　　施工企业如何转型，首先要有战略思维，才能做到理智的转型，智慧的转型。因为，转型既涉及战略性宏图大略，又涉及战略路线和战术性的具体细节。也就是说，企业转型是一个系统性工程，首先必须制定转型战略，明确转型方向、目标和任务，把握转型原则;其次要制定推动转型的企业发展战略;最后必须把握转型时机，转型不仅要求企业具备内在的条件，而且还会受到外界环境的影响。要审时度势，寻找合适的机会，伺机而动。

　　转型的风险。一是认识理念。认识决定行为，如果没有正确的认识，就不会有科学的理念，更不会有统一、有效的行动。企业转型，首先要形成正确的认识，统一认识。

　　二是业务定位。企业转向何方，把自己定位在什么业务领域或位置，转型后的业务与企业自身已有成熟的业务、平台，如何对接和协同，既要保证原有业务平稳外延，又要保证有一定差异性，这是一个值得深思的问题。

　　三是人力资源。干什么事都需要人。企业转型需要称职的人，才能顺利转型，转型后需要称职的人去组织实施，否则都是空谈。施工企业，目前绝大多数员工面临技术、观念、思维等方面的挑战，转型面临较大的风险是人力资源。

　　四是转型尺度。转型的步子太小，转型的效果不会太好;如果转型步子太大，转型难以得到现有业务、资源的支撑，这就有一个转型的“尺度”问题。企业转型要量力而行，要稳妥，但也要有一点冒险精神。

　　五是政策法规。转型必须坚守国家、行业的法律和政策，企业必须全面认真地研究，做到，能够较好地预见未来前景，又能成功规避风险。

　　转型的原则。一是完善风险管控体系与保转型成长相结合。提升企业内控能力，企业文化管理能力，风险管理能力，保证企业健康成长，有完善的机能，确保转型成功。

　　二是保增长与促转型相结合。立足当前、着眼长远。一方面要努力化解企业当前面临的困难和问题，确保企业平稳较快发展;另一方面又要着力解决企业长期积累的问题和矛盾，重在调整结构，实现结构、质量、效益和速度的有机统一，达到持续又好又快发展。

　　三是巩固传统与自主创新相结合。除了加快提升传统特色产业外，还要注重把自主创新作为企业转型升级的中心任务，加大对高新技术和先进施工技术的研发和推广应用。

　　转型的措施。一是高层推动。转型总是由高层发起的，尤其在企业转型的关键时刻，如果没有一个有坚定转型目标的、强势领导的推动，企业转型升级几乎是不太可能实现的。

　　二是高效组织。企业转型是一个系统工程，过程复杂，需要有强大的、跨部门的专门组织对转型工作负责，把转型动机转化为有效的行动方案，并把握行动细节。

　　三是精心策划。项目组织必须制定出企业转型战略，或转型框架。转型框架最重要的是企业转型方向、目标和主要任务，以及转型策略和路线。

　　四是精细战术。企业转型战略确定后，还要制定转型战术，即具体行动方案。行动方案需要制定出详尽的业务模式、工作计划和责任人以及完成目标和日期。

　　五是整合资源。实施企业转型，需要各方面、跨部门的资源，为了避免有关方面的行政干预，便于工作和沟通，必须整合跨职能的资源，形成企业转型团队。

　　六是定期评估。企业高层领导需要定期对转型项目实施行情况，进行清晰的评估，及时调整资源、转型战略和行动方案。

　　七是及时沟通。建立有效的沟通机制，定期或不定期的进行沟通，尤其是项目组织内部以及项目组织与企业高层领导之间的沟通。

　　施工企业转型的主要任务

　　企业运营机制的转型。首先要完善和规范企业内部法人治理结构，努力提高企业组织运作水平，切实将体制优势转化为管理优势，为企业运营机制转型从法人治理结构上创造必要条件;其次，要进行管理流程再造，实现企业规范化、标准化管理。以制度构造流程，以流程提升工作效率，以岗位职责提高执行力，以绩效考评提高员工的能力和薪酬。具体工作是：

　　一是完善企业经营管理制度。应努力研究现代企业制度，建立以产权制度为核心的、企业股份制制度，完善法人治理结构，实现企业投入多元化、风险社会化、动力群体化，管理程序化、制度化。

　　二是制定企业人力资源中长期发展规划。创新企业人才培育机制，探索和建立企业有关岗位执业制度，增加企业人力资源储备，造就一支以企业家、职业经理人、建造师为主体的高级管理人才队伍;以关键岗位人员、企业技术骨干、特种作业人员为主体的专业人才梯队;以技工、高级技工、技师为主体的一线作业队伍，为企业转型升级提供智力保障。

　　三是培训和储备企业高级管理人才。建立有效的高级管理人才储备机制，有意识地培养有战略眼光的、视野开阔、会经营、善管理、懂技术的复合型人才。

　　四是提高一线操作工人整体素质。建立培训体系，加大对一线职工的岗位、职业技能和文化法律、道德卫生等方面的教育培训，提高一线工人的整体素质。

　　企业经营方式的转型。要进行自我滚动、低成本、高效益扩张，实施经营方式转型。经营方式转型，目标是要扩大市场的辐射面，敏感把握市场机会，深入挖掘市场潜力，发挥企业机械设备、人才、管理、资金的综合优势。以资本经营推动工程经营，以工程总承包、施工总承包带动专业承包，形成设计施工总承包综合竞争能力，打造资本经营与运作的能力，形成国内市场与国外市场开拓相结合的竞争能力。 工作重点是：

　　一是重点培育优势业务板块。制定切实可行、有效的政策，重点培育和加速形成基础较好的强势业务板块，优化企业资质结构，提高资质等级，拉长产业链条，拓展市场空间，不断提高核心竞争力。

　　二是扶持、形成专业化生产能力。围绕企业产业链前后延伸和横向拓展，大力推动经营特色明显、科技含量较高、市场前景好的专业板块，进一步做专做精，形成具备在高端建筑市场专业化施工的能力。

　　三是有条件的开展多元化经营。根据企业自身优势、资金、技术、人员、市场和企业文化等实际情况，开展多元化经营。逐步形成一业为主、多元并举的经营格局。

　　四是加大科技创新力度。建立企业科技创新体系和企业研发中心，加大科技创新的投入，重视科技成果的推广转化。

　　五是以管理和技术，抓好工程创优工作。强化企业品牌意识，通过工程创优，打造企业品牌，树立企业形象，以品牌赢市场。

　　组织结构方面的转型。组织架构是企业发展战略的重要支撑体系，支撑着企业的发展模式、运作方式和流程，尤其在企业发展战略发生变化，以及企业运营机制和经营方式实现转型后，必须对企业的组织架构进行改革，使其适应转型。在组织上以科学合理的组织架构，为企业产业发展提供保证，满足公司集约化经营管理的要求;改变以职能管理为中心为以流程管理为中心，改变组织结构的“层级制”为“扁平型”，要在功能上起到推动公司转型业务的发展;在能力上进一步增强部门间的团队合作，保证资源有效、快速配置;要在管理上为下属组织，提供业务服务、支撑、管理与监控。达到组织结构的功能效用，适应市场或业主，职能效用发挥到基层生产部门、到现场。具体工作是：

　　一是积极联合重组。根据企业自身条件和可行性，进行兼并或参股有关企业，或者以产权为纽带，进行联合重组，扩大企业规模或进入证券市场融资。

　　二是完善、改进项目管理模式。完善项目管理制度和流程，拓展企业功能，适应国内外工程承包市场的需要，打造进入EPC、BT、BOT、BOOT等项目的能力，扩大利润空间。

　　三是加强企业信息化建设。大力推进企业管理与信息技术的融合，以信息化改造和提升企业，优化资源配置，增加管理跨度，缩短管理半径，提高决策效率，降低生产成本。