构造战略预算管理体系

　　中国建筑业面临的形势

　　建筑业已进入后4万亿时代。2009年和2010年，4万亿投资已基本完成。“十二五”中国步入了后4万亿时代，这一时代又是怎样的一个格局呢?4万亿投资，客观上起到了刺激经济的作用，但不可避免地造成了产能过剩。这预示着国家未来投资走向，应更看重投资的效率。4万亿投资，增加了经济失衡，造成更大的贫富差距，固有矛盾不仅没有解决，反而加大，国家改革需要寻找空间，近年内经济政策不会有大的改变。4万亿投资，拉动了经济增速，但又出现了通胀，如果GDP快速回落，失业率必将剧增。所以，国家经济发展必将保持一定的增速，国家基本建设规模不可能还保持在现有水平。

　　在这轮投资热潮中，中央企业、国企起了重要作用，它们中的一部分在这次“洗牌”中，相对做大做强了。2009年，国有企业又大举进驻房地产领域，民营企业最赚钱的领域有了更具实力的企业与之竞争，再加上民间企业融资艰难。显然，民营企业只能在一些完全竞争性领域才能得以生存。因此，民营企业的未来，除了自身应具备竞争实力以外，还有待市场的进一步开放。

　　事实上，2010年末，由于我国房地产等产业的影响，基础建设投资方向发生了变化，各地投资项目大幅度消减。2011年，铁道部刘志军案件“浮出水面”，铁路工程项目减少，特别在“7.23”特别重大铁路交通事故后，国务院明确要求，已经批复的新建项目，还未开工的，都要重新审批，没有批复的一律不批。因此，全国许多高铁建设项目停止或延期，对外承接高铁建设项目也受到影响。也就是说，新项目没有了，在建项目，由于资金问题估计也得停工。在这种情况下，施工企业资金压力剧增，风险剧增，甚至危及生存。

　　国家政策的非延续性调整，国内基建急剧萎缩，房地产还在一波接一波的调控，房地产项目、市政工程项目也在减少，施工企业找活更加艰难，即使找到活，大多数项目也要求垫资，垫资款回收“无期”。据有关资料显示，2010年全年应收工程款、竣工工程款，分别比去年同期增长210%和134%。拖欠工程款问题依然是建设领域的“第一顽症”。

　　不仅如此，紧接着，国内C P I高涨，国家紧缩银根，贷款难度增大，贷款受限、利率提高，一些施工企业的资金面临困境。2011年第一季度，受中东、北非部分国家政局动荡的影响，我国在该地区承包工程业务下跌明显。其中，我国对外承包工程业务重点国家阿尔及利亚、利比亚新签合同额分别同比下降70.8%和46.9%;营业额下降了32.6%和11.8%。中国海外市场前景很不乐观。

　　城镇化进程面临“减速”。根据规划，我国在“十二五”末城镇化率将达到51.5%，这意味着我国的城镇化将迎来一个拐点，城镇人口数将首次超过农村人口数。但是，中央农村工作领导小组副组长陈锡文曾表示：“很多人进了城，但没有享受到市民待遇。人口的城镇化滞后于土地城镇化，这是亟待解决的问题。”显然，高速推进的城镇化进程似乎面临“减速”。这又是一个“信号”，房屋建设工程规模将会缩减，即城镇化给施工企业带来的市场空间不会加大。

　　十二五规划将考验企业实力。住房和城乡建设部公布了《建筑业发展“十二五”规划》，该规划透露出诸多信号。一是市场需要建筑业进行产业结构调整优化。加快重组改制，实现强强联合，是大型建筑企业的发展方向;提高技术水平，打造专业化的生产能力是中小企业的最佳出路。二是建筑节能必须达标。在新一轮竞争中，钢结构发展空间将进一步提升，并且谁能掌握节能减排、降低碳排放量、科技含量高的建造技术、工艺和工法，控制建筑过程噪声、水污染以及对环境的不良影响，谁将更具有竞争优势。三是进一步规范建筑市场。涉及建筑市场秩序的工程招投标、施工合同、工程监理、企业市场准入和清出、信用体系、以及企业和注册人员的诚信行为等制度和标准，将会加快建设步伐，形成较为健全的市场监管机制。这要求建筑企业必须加强内部管控和风险管理，打造具有差异化的竞争实力，按照市场规律和法则参与市场竞争。

　　不注重增长质量的“大跃进”发展方式不可能再持续。德国社会学家、慕尼黑大学教授贝克所说，人类正在步入一个不可确定的“风险社会”。一个基本的感觉就是，社会正变得“急不可耐”，搞经济的如果不“超常规”，搞发展如果不“跨越式”，似乎就是落伍!这种“超常规”“跨越式”的背后一定是各类风险概率的增大!施工企业面临的形势是严峻的!在严峻的形势面前，每一个施工企业都将面临市场经济的考验、持续发展的考验以及生存质量的考验。尤其是，传统发展模式下的施工企业更是要经受生与死的考验。传统发展模式下的施工企业，没有企业发展战略，不专注某个特定领域和发展方向，不注重定向积累，培育相应的发展能力，更不注重风险管控。他们更多的是凭感觉，接到什么项目，就干什么项目，干到哪里算哪里。由于这些企业没有自己的专长，没有自己独特的积累，很难步入良性发展的轨道，不具备驾驭风险的能力。每当风险来临，这些企业必将首当其冲地受到严重的冲击。

　　战略预算是应对市场竞争的有效工具

　　基于以上这些因素，在可预见的将来，公用基础设施和民用住宅建设投资规模很难再出现大幅度增加。由于投资规模被大幅压缩，工程承包市场需求减少，“僧多粥少”的局面加剧，再加上各国为了解决自身经济矛盾，加大了对本国市场的保护力度，工程承包企业面临更加严峻的市场形势。在这样的形势下，施工企业该怎么办?

　　美国学者David Cleland称，在应对全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。战略导向的全面预算(以下简称战略预算)，是落实企业发展战略的重要方法。

　　战略预算是企业依据发展战略，整合、优化企业资源，制定达到战略目标计划，控制企业发展节奏，协调企业资源，激励和评价组织，提高企业风险防范能力和运行效率的一种有效管理工具。其主要作用是：通过分析、量化企业战略目标以及监控预算，可以帮助企业发现未知的风险和机遇，提升战略应变能力;通过战略预算，公司管理层和执行者，可以提前掌握下一年度的经营目标、需要进入的市场和开展的业务以及存在的问题，提前配置资源、制定行动方案和应采取的防范措施;监控战略预算执行情况，尤其是监控企业的收入和成本，迫使战略预算承担者，在经营管理过程中，对影响收入和成本的因素，迅速作出反应，保证收入和合理支出;战略预算给企业的各级组织设定了经营管理目标，将预算执行情况与预算目标进行对比分析，为经营者掌控全局，提供了有效的监控手段，和及时修补“短板”的机会。

　　由此可见，战略预算管理，就是在权衡企业风险与收益的基础上，建立风险管控体系，实施风险的事前、事中、事后控制。即在确定预算目标时，依据企业发展战略，既要考虑收益与成本，最重要的还要考虑企业风险;在预算的执行过程中，明确责任，定期或不定期地进行评估，时时关注企业内外部因素对企业产生的影响，找出应对风险措施;对战略预算执行情况，要进行分析考核和奖惩。因此，应对激烈的市场竞争，战略预算管理是最有效的管理工具之一。

　　战略、标准和风险管控是战略预算的基石

　　战略预算管理，是整合企业业务流、信息流、生产要素，融合战略、计划、协调、控制、激励和评价等关键管理要素，以战略管理为导向，标准化管理为基础，目标控制为主线，风险管理为核心，强调全方位、全过程、全员参与，控制风险，确保战略目标实现的管理体系。其中，企业战略管理、战略预算标准化管理和风险管理是战略预算管理的基石。

　　企业战略管理。人们常说，“做对的事情”比“把事情做对”更重要。因此，正确、科学的战略，是企业提升竞争实力、实现中长期目标的基本策略，是企业成败的关键。战略是企业的建设蓝图，是一切管理工作的核心，是全面预算的指南针。战略错了，企业内部工作效率越高，结果可能偏离企业目标更远。

　　企业战略主要包括总体战略和竞争战略。战略目标是企业在分析内外部环境的基础上，战略规划的核心成果。或者说，企业战略目标，是企业在特定的战略时期，根据企业内部资源和市场环境所确定的阶段性发展目标。

　　战略的执行、战略目标的实现，需要资源保证。不同的战略，预算要求不同，因而，只有以战略为导向的全面预算，才能对企业战略起到支撑作用。企业的战略总目标一经确定，就应该按组织分解到二级组织、三级组织，直至基层组织;按照责任人分解到总经理、管理人员、基层工作人员等。也就是说，战略预算首先应以战略目标为起点，将文字形式的战略目标转化为数字形式，并分配到各战略承担单位和责任人，然后将战略预算分解到各个战略年度，直至季度和月度，各年度预算之间应该是连续的、相互衔接的。因此，战略预算应该是动态的，并具有一定的弹性，其编制方法应以连续预算和动态预算为主。战略预算标准化管理。标准化是制订标准的过程，标准化管理是应用标准进行管理的过程。

　　战略预算标准化管理要求企业制定预算标准和战略预算管理体系标准。预算标准是企业战略实现量化管理的基础，是战略预算管理的基础。预算标准实际就是企业预算定额，是企业有关经济指标收入和消耗量的控制定额，也是企业编制、执行、考核预算的依据。企业预算定额包括收入定额、费用定额、资产运用定额，或劳动定额和机械设备使用定额等，计量依据一般以货币为主。战略预算管理本身也应是一种标准，企业在实施战略预算管理前，还应建立战略预算管理体系标准。

　　风险管理。这里所说的风险包括：企业风险和战略预算管理风险。企业风险管理的目的，就是将风险控制在企业可承受范围内，并保证企业战略目标的实现。因此，在战略预算管理全过程中，尤其是战略预算中，重要战略任务和重大工程项目必须融入风险管理。风险管理的主要内容包括风险识别、分析和评估以及制定应对措施。

　　风险识别就是查找战略预算下各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险;风险分析就是对识别出的风险及其特征进行明确的定义和描述，分析风险发生的条件和可能性;风险评估就评估风险对企业实现战略目标或预算目标的影响程度以及风险的价值等;应对措施就是针对每一风险，确定关键控制要素与计划采取的措施预案，如承担、规避、转移、控制等。战略预算管理风险包括预算编制风险、预算执行风险和预算考核风险。

　　预算编制阶段的主要风险有：一是企业没有战略规划，或战略目标过于宽泛或狭窄，战略目标无法数字化或难以数字化;二是战略路线不明晰，竞争战略、职能战略不配套，致使总部与分支机构在战略任务承担上“讨价还价”，战略无法分解到基层组织或具体战略承担单位;三是部门之间，容易发生资源冲突，如经营和生产部门，经营部门接多了活，生产部门“消化不了”，接少了，生产部门又没活干;四是战略(3年或5年)与年度预算联系不紧密，预算目标的准确性差;五是缺乏企业业务历史数据、行业数据以及竞争对手的数据，这一方面使执行结果评估乏力，另一方面不能很好地揭示企业经营风险;六是战略预算指标不完备，管控找不到着力点。如有些企业只有财务预算，没有经营预算或业务预算;七是预算编报滞后，影响战略承担单位提前制定战略行动计划或执行预算。

　　预算执行阶段的主要风险有：一是不能准确计量收入和成本，战略指标数据归集混乱，影响预算评价与考核;二是各战略或预算承担单位的行动方案或控制重点不明确;三是缺乏有效的战略预算管理组织，战略预算监控不到位，或者不能按照战略预算管理制度检讨战略和预算;三是不能及时识别环境和资源条件的变化，适时调整战略和预算。

　　预算考核阶段的主要风险有：一是缺乏专门的战略预算考核管理组织，战略预算管理机制不健全;二是缺乏严谨的战略预算考核制度，预算考核流于形式;三是缺乏全面、合理的考核指标，如有的企业考核指标过于单一，仅根据预算执行结果评价各预算承担单位;有的企业预算考核指标模糊，量化和定性指标配置不合理，权重设置依据不足;四是考核方法不科学，致使考评结果不能正确地反映被考评单位或责任人的付出和业绩。

　　由此可见，战略预算管理是一个复杂的过程，但只要我们能认识战略预算管理中的风险，找到好的控制方法，战略预算管理一定能成功。尤其在我国部分施工企业管理方式“虚”，管理手段“弱”，管理效率“低”，建筑市场竞争愈演愈烈的情况下，战略预算管理一定是一个行之有效的管理工具。