水电二局转型案例的六大亮点

　　水电二局在转型升级改革过程中，方法科学，步骤稳健，节奏适度，效果明显。我曾几次到水电二局调研学习，每次都有新体会。水电二局改革成功，不仅应是水电二局的成果，还应作为建设企业转型升级的典型案例，供同行学习。

　　问题找得准，原因分析到位。水电二局在转型升级之初，通过各种形式自查和对标，毫不留情地查找企业存在的问 题，深入剖析，挖掘深层次原因。通过这一活动，他们发现，水电二局最大的问题是管理机制落后，不能适应市场变化，企业面临被淘汰的风险。同时，水电二局在 梳理问题和分析原因的过程中，有针对性地深入细致地研究了国内外某些先进企业的成功做法和经验，不断地与他们进行对比，为水电二局改革升级确立了标杆。

　　解决问题的步骤科学。水电二局的转型升级分为三步：第一步是制定企业发展总战略，和围绕总战略制定五大竞争 战略。总战略是企业出题人，提出宏观规划，而五大竞争战略是企业的答题人，制定出具体战略措施、行动方案，是保证总战略目标如何实现的。同时，为了保证企 业发展战略目标的实现，水电二局进行了一系列组织改革，形成了较完善的企业法人治理结构。第二步是梳理流程，即企业的管理标准化体系建设。第三步是建立绩 效管理制度。战略思维下的企业组织、流程和绩效，是企业管理的“铁三角”，这三样做好了，企业就会比较稳固，就能健康发展。而水电二局做得很到位。他们花 了一年多的时间，制定了企业发展战略。在制定战略的过程中，认真听取各方面的意见，全面分析了企业内外部环境、资源以及企业的优势与劣势。

　　在制定出总战略和五大竞争战略之后，水电二局在梳理流程、强化管理方面也做得很好，主要表现在两个方面：一是取消分局，成立项目管理部。项目管 理部相当于公司总部功能的延伸，代表公司执行项目管理职能。缩短了管理路经，降低了运营成本。像水电二局这样一个解放后成立的国有企业，内部关系复杂，改 革势必会影响到很多人的利益，没有一套好的方法、科学的机制、适度的节奏是不可能改革成功的。这需要惊人的胆量和智慧。二是把企业运营、发展战略、信息化 等职能合并成一个部门。可想而知，这个部门的职能包括从企业运作策划、实施过程控制，到最终的绩效考核。在管理上，减少了与其他职能部门的交叉，效率高， 有利于整套改革方案的贯彻、落实。

　　另外，水电二局通过学习，统一认识，建立流程，规范行为等方式，使整个企业逐步走上了正轨。这个过程是非常痛苦的，里面牵扯的东西太多，大家思想不一致，认识不一致，对企业的理解也不一致等。

　　因此，科学地解决问题的方法，是水电二局顺利实现战略转型的重要保证。

　　行动方案稳健。水电二局制定出改革方案后，没有采取变革式的推进方案，而是稳步推进。水电二局是上世纪50 年代在计划经济体制下成立的国有企业，内部关系复杂，要改变人们原有的思想和理念非常难，改革也不可能一次完成，稍有不慎就有可能出大问题。也就是说，在 企业改进升级的过程中，遇到高层领导意见不统一或大多数员工还没有认识到位的情况，就停下来共同学习研讨，提高认识，争取大多数人的支持，或迂回前进，绝 不蛮干、冒进，即采取稳健的行动方案、步骤和把握适度的节奏是十分必要的。

　　管理工具先进。水电二局在转型升级改革的过程中，选择信息化作为管理工具是正确的、先进的。施工企业的特点是点多、面广、线长。像这种分散型的企业，必须用信息化的工具去管理，以实现前方后方的信息沟通。企业如果没有沟通的话，很多信息、思想无法及时交流，管控无法实现。

　　水电二局上信息化，采用分期、分批、抓重点的方式。水电二局信息化建设的重点之一是预算管理。通过全面预算管理，把战略转换成年度、季度和月度 预算，转化到基层组织。把资金和费用计划从一个较长远的目标，分解到一个个适度小的时间段中去;二是成本控制。即把企业运营费用和成本也量化到基层组织。 每个月做下个月的资金使用计划。按细分的时间段和最小组织控制单位进行成本控制，保证资金使用不超计划、不超预算。也就是说，每个部门(包括项目经理部) 下月使用资金必须提前做计划。该计划必须通过业务部门、各个职能部门、分管领导和主管领导的综合评审，如果审核超出计划或预算，则需要向总经理、董事长说 明超支的原因，是市场的原因，还是工作量改变的原因，还是计划做得不周全等等。

　　绩效管理突出。水电二局的绩效管理也是非常有效的，既鼓励员工长期在一个岗位上，把岗位工作做专做精，即使 没有职位变动，公司也会根据其业务能力和对公司的贡献给予相应的报酬;同时也鼓励那些有创新能力的员工，在不同层级、最适合的岗位上发展。换句话说，水电 二局既鼓励有能力的员工走上企业的领导岗位，也鼓励员工专攻某项业务，把某一个领域、某个专业做专、做精。

　　标准化建设有效。总的来看，水电二局转型升级的效果非常突出，其中，很重要的一个方面，体现在企业管理标准 化建设上。例如，过去项目管理效果的好坏，更多地取决于项目经理的个人能力，现在有了标准体系之后，做事就有了程序和尺度，任何项目经理部只要按照这个程 序和尺度去做，都能把项目管理到一个较好的水平。这种标准化管理方法，就像麦当劳、肯德基炸薯条一样，把炸薯条的过程进行分解，形成标准化工作流程：锅里 倒入多少油，在油温多高时，将切好的薯条放进去，火保持多大，多少时间翻转一次，一共翻转多少次，然后取出薯条，放在什么地方，放多长时间，就可以供应顾 客。按照这个程序去做，谁都能把薯条炸好。当然，有了标准，并不妨碍高水平的员工在这个平台上再创造，发挥更大的作用。

　　由此可见，企业建立标准化管理体系后，改变了依赖个人能力管理项目、管理企业的传统模式，为优化、协调公司优势资源，提升项目管理水平、企业整体管理能力，起到了基础性和极大的推动作用。