是什么阻碍了信息化前行

　　新特级标准的作用

　　特级资质企业重新就位标准的颁布，从企业发展思路、人力资源配置，技术创新能力、规范管理能力、协调能力、融资能力、企业的核心竞争力等方面都提出了具体要求。特级企业资质标准也给了行业内的企业一个重大的警示——企业该转型了、该升级了。也就是说，企业该变了，如果不变，就意味着会逐步被市场所淘汰。因为规则在变，环境在变，企业不得不变。行业政策逼着企业变，逼着企业改变人力资源结构，逼着企业进行技术创新，申报国家科技进步奖，申报企业技术中心，逼着企业做标准，逼着企业做工法，逼着企业申报专利或购买专利，逼着企业提升管理、做信息化等等。

　　特级企业重新就位的结果

　　由于对新标准宣贯不到位，致使一些企业没有认识到企业升级是历史的要求、市场竞争的要求，抱着应对的心理，被动地投入，被动地去做企业资质升级、就位的准备工作，其结果是怨声一片。怨气归怨气，但却无法回避企业资质重新就位，结果，企业投入了大量的资金和人力资源，但企业升级效果不明显，管理思路、模式没有因此而发生变化，管理未改进，管理方法还是老一套，浪费了资源和时间，尤其是企业信息化建设，绝大多数企业是空投，不尽人意，成功案例极少，结果与愿望相差太大。

　　为什么会出现这样的结果

　　行业政府的原因。政策的系统性和连续性不够。开始出台特级资质标准时，并没有认真征求专家及相关方的意见，有了这样一个标准之后，有很多人又想把它收回去，有的还要坚持，另外，特级资质有了信息化的考评指标，那么一级、二级、三级企业有没有?事实上，我们在2009年征求意见稿的时候有过，但后来又把它取消了。这就造成了信息化在整个行业政策当中出现了拐点或者断点情况，这对整个行业的发展是不利的。

　　新政策的权威性宣贯不到位。政策出台之后，一定要把政策讲清楚，讲到位。像特级资质标准，2007年政策出台了，但是到了2008年年底的时候企业才慢慢觉悟起来，才开始行动，这已经很晚了，最后不得不一次再一次地延迟就位的日期。

　　相关政策的评价标准不够科学、合理。尤其是信息化方面，一直没有作为住建部的正式文件发布，下面的一些企业和工作人员无所适从，社会上流传着各种各样的版本，对施工企业坑害很大。

　　评价组织、评价方法有待改进。对评价组织而言，住建部自己是出台标准的，自己又组织专家进行评审，最后不得不把评审的权力下放到有关专业部委和各个省市，这样的组织方式是不科学的，应该委托第三方来做。对评价方法而言，因为评价有定量的指标，也有定性的指标，定性指标的评审应该允许企业采用申辩的方式进行评审，在组织评价方法方面有很多值得讨论的地方。

　　对企业信息化标准规范的制订工作关注不够，支持力度不够。行业里关于标准真正出台的、对我们有一点价值的，比如建筑施工企业信息化评价标准，是今年5月1日才真正推出来的一个标准，其他的标准还没有真正对行业信息化起到一个很好的指导作用。

　　施工企业的原因。企业员工的信息化落后于业务的信息化。企业信息化对企业员工的综合素质要求高，企业信息化的首要任务就是员工的信息化，没有员工的信息化，最高水平的业务信息化也是没有价值的。管理信息化的全员信息化，流于形式。

　　企业信息化违背发展规律，急功近利。未搞清楚企业自身的管理模式、业务体系、管理模型、上信息化的时机，以及各阶段信息化的具体业务目标，就仓促上马。另外，信息化需要持续投入，资金投入量大，见效周期长(至少需要1年以上的磨合期)，而企业信息化往往违背这一规律，超越某些必要的信息化建设阶段，要求快上、快见成效。这就是企业信息化功利性、盲目性的重要表现之一。

　　企业信息化脱离企业实际，推广应用困难重重。系统实施前，对企业发展战略、企业管理基础、管理能力、人力资源素质，以及企业的执行力调查研究分析不够，系统的许多实施方法与企业的发展方向、发展目标脱节，目标不明确，行动路线不清楚，系统功能不切合实际，或与企业实际基础差距大，再加上企业管理层的变更，不同的领导有不同的目标，信息化建设方案频繁调整，没有定性，没有企业信息化发展规划，而是老板规划、或老板目标。另外，信息化或多或少改变了员工的工作习惯、工作方式和权益，改变了某些原有的业务流程，部分人还不能适应这个新环境，造成流程得不到很好的执行，或执行不畅。

　　信息化对企业业务细节处理粗糙。信息系统基本架构、主要功能貌似符合企业实际，但某些业务细节处理过于简单，或不符合企业实际，或与实际运作脱节。正是这一原因，企业管理信息系统不能融入企业的管理体系之中，或信息系统的职责不能与企业职责统一、相互融合，造成企业信息系统推广应用不下去，最终导致应用失败。

　　计算机与人的职能定位不准。计算机在数字统计计算、机械记忆、信息管理查询、快速通讯、逻辑控制以及标准化业务过程处理等方面有着人难以达到的优势。但是，对于非逻辑控制、非标准化业务过程处理、模糊判断、自然语言，尤其是含有文化色彩和艺术成分的管理问题，计算机还达不到人脑的处理效果。现在，有些企业并没有分清楚计算机和人各自的优势，让其发挥各自的特长，而是盲目地扩大信息系统的开发范围，把一些计算机不擅长的业务交给计算机做。

　　企业忽视应用第三方的智慧和力量。企业对信息化从不知到具体实施是有一个过程的，任何一个企业也不可能逃脱这个规律，这个规律就是对企业信息化，从“不知——知道——怎么做——具体做——做好——实现开发目标——上线应用——应用好”。企业往往单打独斗，不请教咨询或管理专业人士、咨询公司或专门从事本行业的软件企业专职咨询师，也不走访有关企业，闭门造车，或者盲目选择不合适的合作伙伴，不及时总结自己成功与失败的经验、教训，也不总结他人的成功与失败的案例。

　　企业高层领导对信息化认识不到位。有些企业高层领导对企业信息化的价值缺乏全面、正确的认识，把企业信息化仅仅看作是信息部门的事，或某几个人的事，而没有将企业信息化作为企业发展的一项战略性举措，没有纳入企业发展战略和日常事务，企业信息化缺乏原动力。企业管理信息化建设，涉及企业资源的配置、权力的分配、岗位职责的确认、新的管理体系的建立，如果没有企业高层领导的重视和领导，大力组织、协调和参与，以及员工的积极配合，企业管理标准化建设是不可能成功的。

　　企业组织定位不清晰，管理标准化程度不高，盲目地信息化。企业组织之间的功能定位不清晰，主要是企业和项目部之间的授权体系不清晰，执行力不到位。另外，代表施工企业管理水平和能力的工程项目管理，是企业的核心管理业务，历来是企业管理者研究和实践的重点。但是，自从改革开放和实行承包管理模式以来，很少有企业从企业法人的层面，或者在保证企业利益的基础上调动项目经理积极性的层面，全面系统地梳理、总结和提炼项目管理模式，形成系统科学的项目管理体系。由于公司对项目管控体系及项目管理的内容、要素、流程和制度没有标准，项目管理各级组织的责、权、利不明确，项目成本核算体系不清晰、不规范，缺乏标准。因此，尽管我国在工程项目管理信息化建设方面，进行了长期的探索，但上述这些根本性的问题仍没有得到解决，项目管理信息化推进缓慢，推进难度大，覆盖率低，成功率低。

　　软件企业的原因。企图以最快的速度、获得最大效益。应用信息系统集成商，在没有搞清楚企业需求，信息化验收目标不明确，“建筑图”不完善，没有“结构设计”和“施工图设计”的基础上，就开始企业信息化建设项目，这样的“三边”工程(边勘测、边设计、边施工)，其结果，不仅快不起来，还与客户企业增添了不少矛盾，延长了工期，增加了双方的成本。或是应用信息系统集成商，企图以产品性应用系统，代替个性化需求，或有专业需求的信息化项目。

　　企业信息化只是手工业务的信息化。有个别应用信息系统集成商进入现场后，只是简单地走访调查、整理企业的业务流程，根本谈不上帮助企业优化或再造业务流程。这种新瓶装旧酒的企业信息化，能解决企业什么问题，能给企业带来什么效益，又怎能支持企业转型、升级，又怎能帮助企业走向现代化呢。

　　不顾信息化项目质量，超能力接单。软件公司既懂企业管理、又懂信息技术的实施人员本来就不多，能够承担企业咨询任务的专业人士更少，再加上软件企业人员异动频繁，有些实施人员综合水平本身就不高，不懂企业管理，业务又不熟悉，有的不仅不能全面掌握要实施系统的业务功能，或以软件功能代替业务细节，又缺乏钻研精神，与企业业务交流沟通存在问题，不能很好地理解企业业务需求，有效推动系统实施。这不仅造成软件公司自己的实施能力下降，无法形成合力，企业信息系统综合规划、集成应用的能力也下降，还降低了企业信息化的实施效率。

　　系统上线就算完成了合同。软件公司与企业客户在信息化项目合同中，由于没有明确的、可考核的项目验收指标，双方对项目的完成目标、项目成功的理解不一致，软件公司认为系统上线就万事大吉了，至于是否能应用，是否能成功应用那是企业的事。因此，不少软件公司在信息系统上线后，就不与客户企业紧密合作了，系统中的一些错误、缺陷、操作习惯需求等，不能及时修改和纠正，不是拖延问题或系统更新时间，就是不管不问;由于软件公司未能清晰了解企业的需求，企业再次提出的一些业务需求或更改某些业务处理细节时，软件公司难以合作，造成企业信息化项目推广不顺，双方“口水战”不断增加。

　　应用系统没有思想，缺少开放性、灵活性。应用软件系统缺乏管理思想和知识，只是简单的业务功能及填报表格的堆砌，应用系统的开放性、灵活性，有待进一步提高。

　　企图以不变应万变。有不少软件企业打大“信息化平台”市场竞争战略，企图以软件产品，应对企业多变的管理模式、管理应用需求，即以复制软件产品的方式，提高企业的盈利。这种思路是好的，但是，这种平台的二次开发功能的能力、适用性、开放性、灵活性急需提高。

　　施工企业信息化成效

　　尽管企业信息化成功的案例不多，但是，从整个行业来看，近几年施工企业信息化建设还是取得了一定成效的：通过特级企业资质重新核定，企业普遍重视了信息化建设，认识有提高，建立了相应信息化组织;企业信息化基础设施、条件有大幅度提升，在企业信息化建设方面，进行了全面、较系统的探索，积累了经验;信息技术对企业的影响是深刻的，企业在应用信息技术的过程中，发现了企业管理中的问题，促进了企业的管理模式、管理组织方面的创新;信息化提高了工作效率和标准化程度。信息技术是一个很好的工具，工具软件的应用大幅度提高了企业的工作效率、管理的透明度和标准化程度。

　　另外，行业内企业信息化建设正在向好的方面转变，发展趋势还是很好的：购买技术、购买服务，正在向战略合作方式转变;软件公司主导企业信息化，正在向企业自我主导信息化建设转变;底层系统开发、实施，正在向基础应用平台+二次开发工具相结合转变;信息技术引导，正在向企业业务需求引导转变;盲目引进，正在向有准备地引进转变;系统性开发，正在向有效益需求性开发转变;盲目集成，正在向能提高效率的应用需求集成转变;在后期维护方面，依赖软件公司，正在向以我为主转变;在评价方面，以功能点为主，正在向以应用面、应用成效为主转变;政策性信息化、包装式信息化，正在向制度化信息化转变;政府引导，正在向政策引导转变;企业孤军作战，正在向联合多兵种战略性作战转变。

　　下一步工作突破点

　　凝聚共识、坚定信念，坚持做有效益的信息化这一基本原则;要认真评估企业的管理基础和信息化建设现状，明确信息化发展方向，制订科学的建设目标，寻找有效的实施途径和方法;企业与咨询专家、咨询公司、软件公司进行战略合作，共同推进企业信息化建设;从梳理优化企业的管理做起，坚持管理标准化是企业信息化的基础的信息化建设基本原则;大型企业、中央企业应制定企业标准和信息化发展战略，中小企业应制订科学、符合企业实际的信息化建设规划和实施方案，指导企业信息化建设。

　　财务业务集成应用。建设以业务处理为基础，合同、预算计划管理为依据，成本、风险管控为目的，重点解决企业资金收支监控、执行与过程可追溯的应用信息系统。

　　工程项目质量安全保证与监测。通过对建设工程项目的钢材赋予“电子身份证”，混凝土中植入芯片，记录施工过程以及实施、监督和验收人员，重点解决工程质量安全监测，为工程项目安全使用和维护提供科学数据。

　　工程项目设计与施工管理集成应用。建立工程项目设计3维模型数据库，重点解决优化设计、虚拟施工，为施工管理提供原型数据，尤其是工程量计算、施工进度管理、采购管理(物资、分包)、合同管理、成本管理等。

　　基于标准化管理的工程项目管理系统。确立项目管理思想和模型，以施工预算为基础，优化设计项目管理流程，制定建设工程项目管理信息化标准，重点解决工程项目管理信息系统有效应用和移动应用。

　　电子采购平台。建立能满足企业相关组织、项目部、供应商、评标专家，协同工作的采购平台，满足采购相关方的信息沟通、评审定标、签订合同、合同执行监控、支付与绩效管理等。

　　在现有工作基础上，进一步完善和建立一批能提高企业工作效率和管理水平的工具软件。工具1是移动互联网。建立企业资源协调调度系统(EIM)，掌握生产要素及需求，及时协调企业生产要素。工具2是项目管理及移动业务处理、沟通平台。工具3是企业知识管理系统。及时采集企业管理和生产知识，加强企业知识的积累、传播和应用。