转型升级——大型中央建筑企业的必经之路

　　在国际金融危机的大背景下，全球经济仍处于深度调整阶段，增长持续低迷，国际市场争夺更趋激烈。中国经济要发展，稳中求进是总基调，“转方式、调结构、促改革”是必不可少的环节。建筑业作为国民经济的支柱型产业，必须顺势而为、转变思路，切实推进转型升级，以实现可持续发展。中国交通建设集团(简称“中交”)作为我国大型中央建筑企业的优秀代表，在推行转型升级的过程中，提出了一系列战略性举措，为企业迈向金字塔顶端、成为实至名归的国际一流企业奠定了基础。这些举措不仅打造了一条具有中交特色的大型建筑企业转型升级之路，也为其他大型中央建筑企业的转型升级提供了借鉴。

　　长期以来，我国建筑企业一味求“大”，规模迅速膨胀、业绩节节高升，却忽视了快速发展所带来的隐患。企业越来越大，但潜在的问题和矛盾日益凸显，集团集而不团，团而不集、竞争同质化、利润下滑、“走出去”变成低层次的“搬出去”，硕大的身材与优良的素质形成鲜明的反差。表现为理念不明确、管理不到位、业务不集成、创新力不强。究其原因，是原有的机制体制和企业发展模式已无法适应新的形势和发展阶段。虽然转型升级已经作为我国建筑企业发展的必然选择，也作为企业发展的重点任务而一提再提，但是不少建筑企业的转型升级更多强调外在因素，机会主义和关系竞争力的思想依旧有市场，名为转型实则转行，是对转型升级的误读。当下大型建筑企业的转型，本质上应该是管理模式的转型、发展模式的转型，是对企业快速发展后带来的内部不适应的调适和提升。从这个意义上讲，中交抓住了问题的本质，通过打造“五商中交”、加强适应型组织建设、将产业链转化为价值链等措施力图从根本上解决制约企业发展的根本问题，通过全方位、多角度的改革促使企业顺应社会发展，实现自身突破。

　　首先，中交的转型升级，是组织与管理的全面改革。中交提出，通过适应性组织建设，全面打造“六个中心”，充分发挥总部“六项职能”，通过建立完善事业部和区域总部，进而形成“责、权、利”相互统一的管理责任体系，这种从根本上开始改革的措施，是企业实现转型升级的基础。组织升级为集团的未来发展搭建了强有力的组织架构支撑，充分发挥了集团总部的战略指导作用，强化了顶层的协调管控能力;管理升级优化了集团内部的资源配置，达到了“1+1>2”的突出效果，逐步形成的差异化业务布局实现了集团内部不同利益体的协同发展。

　　其次，中交的转型升级，是业务与市场的同步调整。通过对原有核心业务板块的整合升级，以“产业链转化为价值链”为核心思想，打造生命共同体，打造“一体两翼”的管理平台，这是中交实现全面转型升级的重要途径。借助资源整合和流程再造过程，发挥产业链各环节的主观能动性，实现了各项业务的充分衔接，提升了集团的一体化服务能力;与此同时，“一揽子”服务能力提高了企业的市场竞争力，形成了“以业务推市场，以市场带业务”的良好发展局面，促进了集团国内国际市场的进一步开拓。

　　最后，中交的转型升级，是理念与目标的完美结合。“五商中交”既是企业发展的核心理念，也是中交转型升级的最终目标。全寿命周期的理念、与城市共进退的理念、与社区和谐发展的理念、创造长期价值的理念、提供超值服务的理念，这都是实现“五商中交”前提。理念决定文化，文化影响行动，行动实现目标。中交通过对发展理念的大力宣传，潜移默化的提升了文化凝聚力，既使发展理念深入人心，又促进了目标的实现，为转型升级的实现提供了软支撑。

　　转型升级，对我国大型建筑企业来说是一门必修课，成绩必须优秀，才能继续名列前茅，才有机会参与更高层级的市场竞争，但是每个企业的学习方法各不相同，学习能力也存在偏差，转型升级之路不能单纯模仿复制，这就要求各大建筑央企以各自的发展路径为基础，既要探寻制约企业发展的因素，也要明确自身的竞争优势，一面改革一面提升，促进核心竞争力的形成，量身定制适合的转型升级道路，在改革中求发展，以创新推升级，从根本上提高企业的转型升级能力，做到内在与外在的共同提升，真正实现“建设世界一流企业”的战略目标。当然，一切的根本在于执行、在于落实，行业期盼着，社会期盼着!