大型建企转型升级路在何方

　　金融危机席卷全球，欧债危机持续蔓延，全球经济复苏缓慢，我国外向型经济频遭重创，为保证国内经济的平稳发展，国家出台了一系列经济刺激方案，保障性住房、大型基础设施、民生工程、节能改造以及技术创新项目等陆续上马，有力地推动了我国经济的平稳较快发展，也为建筑业的发展提供了广阔的市场。而纵观过去的10年，我国建筑业规模不断扩大，产值增速一直维持在20%以上，2011年突破了10万亿大关，全年共完成建筑业产值117734亿元，比上年增长22.6%;建筑业增加值占全国GDP的比重也达到历史最高水平6.79%，建筑业的支柱产业地位日趋显著。

　　伴随着建筑产业的快速发展，我国建筑企业也在产业发展中不断壮大，根据美国《工程新闻记录》(ENR)发布的2011年全球承包商225强排行榜，我国内地企业共有39家入选，其中前10强中，我国企业占据了5席，中国中铁、中国铁建、中国建筑更是独霸三甲。国内市场欣欣向荣，国外市场的开拓也不甘落后。在进入WTO和国家“走出去”战略的双重推动下，我国大型建筑企业走出国门，分享全球市场的建筑蛋糕。2011年我国对外承包工程业务完成营业额首度突破千亿美元，在美国、法国、德国等传统建筑业强国增长乏力的情况下，我国建筑企业可谓是一枝独秀。

　　但一连串光鲜的数字是否就能说明我国建筑企业，特别是大型建筑企业就已经具备了与万喜(Vinci)、布依格(Bouygues)、豪赫蒂夫(Hochtief)等国际知名企业分庭抗衡的实力呢?事实并非如此，我国大型建筑企业的发展主要体现在企业的规模，是依靠劳动力和生产资料的不断投入，是“外延式、粗放式”的发展方式。大型建筑企业在做大规模的同时，企业的竞争能力并未得到了实质性的提升。由劳动密集型向技术密集型转变、由粗放型向集约型转变、由速度型向效益型转变、由数量扩张型向质量内涵型转变，虽已提出数载，但在企业更为注重发展速度的过程中，很多时候转型升级只是流于书面的规划，真正落到实处者尚属少数。

　　我国大型建筑企业面临的问题

　　产值业绩骄人，能力提升滞后。近年来，我国的固定资产投资一直保持较高的水平，投资增速维持在25%左右，在4万亿投资的拉动下，2009年固定资产投资增速更是达到了30%以上。大规模的固定资产投资确实为我国大型的建筑企业带来了前所未有的发展良机。但这种发展模式是建立在大量消耗劳动力、资源的基础上发展起来的，2009年我国建筑业总产值是日本的3倍，但建筑业从业人员确实日本的7倍之多，并且中国建筑业耗用的木材、钢材、水泥占到了全球的一半左右。大型建筑企业在高消耗、高排放、粗放发展的情况下，修炼内功、提升企业竞争力也只是企业余暇之际的“调味品”。

　　2009年，中国铁路基建行业的两大巨头成功超越一直以来被中国建筑企业视为行业标杆的法国万喜(Vinci)，成为了全球最大的工程承包商，并且这一趋势还将会持续下去。络绎不绝的施工订单造就了我国大型建筑企业的骄人业绩，但这一业绩对大多数企业来说也仅体现在产值上、规模上，并且这种规模并未体现出规模经济的效应。大而不强，规模而不经济，这是我国大型建筑企业真实写照。根据财富500强2011年的数据显示，我国入围世界500强的5大建筑巨头平均净利润率仅为1.8%，其中更有两家企业不足1%，远低于法国万喜的5.3%，西班牙ACS集团的8.1%，当然二者算是凤毛麟角。因为从全球视角来看，建筑业利润水平普遍较低，2008年日本建筑业的净利润率业也仅为1.3%，这一水平也远低于同期我国建筑企业的3.5%，但日本没有像我国一样的廉价的劳动力和各种低廉的建筑材料。但与我国截然不同的是，日本建筑业中资本金在1亿以上的建筑企业其平均利润水平为2%以上，资本金少于1亿的建筑企业仅为0.5%，规模效应尤为明显。而我国的情况则反之，大型建筑企业其利润水平历年来普遍低于同期建筑业的平均水平。

　　长期以来我国的大型建筑企业在做大、做强中，都偏重于前者。实则不然，做大、做强首先应选择做强，做大是做强的结果，不是目标。只有拥有强大的核心竞争力，为客户为社会创造价值，发展壮大自是水到渠成。这就好比在处理经济发展与环境保护的关系中，先污染后治理势必要付出更为惨痛的代价，并且由于发展的惯性，这种转变往往还是阻力重重。

　　企业规模庞大，集团管控乏力。我国的大型建筑企业向来以“大”著称，产值大，规模自然也大，分子公司数量也多，但这种结构更像是许多“舢板型”企业的拼凑，还没有真正体现出“航母型”企业的集团化效应。一方面，这是由于企业的管理层级多，管理链条长，集团总部对内部资源的管控能力、整合能力不足;另一方面，集而不团，各分子公司在业务结构、经营区域上难免存在交叉、重叠，彼此视为竞争对手，很难在科技资源、人力资源、信息资源等方面的实现充分的共享，而在僧多粥少的建筑市场，同室操戈现象也时有发生。

　　而即使这样，我国的大型建筑企业特别是国有建筑企业兼并重组的脚步一直没有停止，大型企业试图通过兼并重组实现优势互补，优化资源配置，完善自身产业链或者快速进入新行业、新领域，获取更大经济效益的目的，这种初衷本身没有问题。但前提要是建立在以市场为导向，坚持效率优先的基础上，而非一味的追求规模，不少国有建筑企业的兼并重组很多时候还是在政府操刀的基础上完成的，多少有些“拉郎配”的意味。对于市场化的企业重组能否带来效率和竞争力，一些学者、企业管理者尚存怀疑。这种“拉郎配”的兼并重组更与市场经济的规律相违背。

　　利益驱动，盲目多元。建筑行业由于其行业特性，本身利润水平就不高，中国如此，其他国家也如此。为了通过多元化来规避风险，增强盈利能力，不少大型建筑企业开始涉足房地产、能源、金融投资等领域，并且这种多元化战略很多时候是机会主义行为。因跨入不熟悉的领域，导致项目失败的案例不胜枚举，更何况我国建筑企业这种机会主义的多元化，企业经营风险没有得到分散反而可能倍增。

　　建筑企业以提供建造服务为主营业务，要实现多元化经营，也是要在立足主业，做好主业的基础上进行。万喜(Vinci)、豪赫蒂夫(Hochtief)这些国际知名企业也不外乎于此，其主营业务主要集中在工程承包。而其多元化的经营是在主营业务持续稳定发展的基础上，依靠其核心业务去服务多个行业，比如能源、交通、电力、有害物处理、通信，并且围绕核心业务在价值链上进行扩张，通过对公路、停车场、机场等项目的特许经营，为企业的发展提供稳定的资金流，同时可以分散施工项目附加值不高、资金回收不及时所带来的风险。而我国的大型建筑企业在建造服务的管理上尚且千疮百孔，质量、安全问题层出不穷，盲目的多元也只是“借东墙补西墙”略显短视的权宜之计，并且可能由于盲目的投入造成亏损，反而会伤害建筑主业。

　　转型升级该往何处

　　转型升级是我国宏观经济发展的需要，也是建筑产业、建筑企业持续发展的需要，随着人口红利优势的减弱，节能减排、低碳经济压力的驱使，我国大型建筑企业的转型升级之路早已箭在弦上不得不发。而这场变革早在2008年底就已启动，但救市计划的出台改变了整个行业的走向，以投资拉动内需，建筑企业率先受惠，这虽为建筑企业解了燃眉之急，但并非长久之计，建筑企业的转型升级势在必行。

　　推动管理升级，提高管理效率。作为劳动密集型产业，我国建筑业为4000多万人提供了就业机会，大型的建筑企业少则数千人，多则上万人甚至几十万人，要解决生计问题，企业必然要在超竞争的环境下，不断地承揽项目。但长期以来，这些大型的建筑企业很多时候过于注重项目的获取，而对项目的管理费心甚少，这种粗放式的管理模式也严重的影响了企业的发展。

　　业内人士也多次呼吁建筑企业应该由粗放式管理向精细化管理转型。精细化管理的作用自不必提，特别是在我国大型建筑企业逐步融入全球竞争的时代。在国内市场，可能由于与地方政府的关系、区域保护主义以及垄断效应的存在，加之于国内整体水平差异不大，大型建筑企业也就在这种竞争激烈但竞争手段相对落后的环境下得以生存。但要在全球范围内占据一席之地，我国大型建筑企业依靠的不仅是低价中标、廉价的劳动力以及我国政府的支持和资助，而是要将眼光转向企业内部，抓住这个产业转型升级的良好时机，持续不断地加强和改善企业内部经营管理，在强化管理上下功夫，提升发展质量，领先竞争对手。而内部经营管理的改善不仅要体现在工程项目本身，而且要从企业层面夯实精益管理基础，实现可持续发展。

　　推进业务升级，增强盈利水平。长期以来，在中国建筑业中DBB(设计—招标—建造)模式一直是最为通用的项目管理模式，这一模式其最大的特点就的是把供应链上不同职能环节分割开来，而大型的建筑企业参与的业务大部分集中在建造环节。建造服务市场由于其进入门槛低，竞争激烈，利润水平也很低，并且有愈演愈烈的趋势。行业竞争的压力以及业主需求的升级，不少大型建筑企业正在不断尝试新的业务模式，如EPC、PPP、BT、BOT等，通过为业主提供一体化的解决方案，占据产业链价值链的高端，但这部分业务所占比重仍比较低。

　　从国际知名企业万喜、豪赫蒂夫等的业务结构来看，提供一体化的解决方案，从事特许经营业务(concession)已经成为企业主要的利润源泉，拿万喜来说，2010年其特许经营业务的收入占了公司全部收入的14%，但却为企业贡献了45%的净利润，该板块的盈利水平相当可观。我国的大型建筑企业要摆脱目前利润水平低下的局面，就要拓展企业的业务范围，发展产业链的高端业务，提升一体化的服务能力，实现由传统的施工承包商向能够提供“投资、设计、建设与运营管理一体化服务”的建筑服务商转变，提升企业的盈利水平。

　　重视技术升级，提升技术创新。近年来，日本建筑企业的研发投入占营业额的比重一直在0.4%左右，2010年万喜集团的研发投入也仅有4700万欧元，占其营收的0.12%。而根据“建筑业‘十二五’”规划的要求，施工总承包特级企业年度科技经费支出占企业年度营业收入的比例不低于0.5%，同时近年来不少大型建筑企业公布的科技投入比例也超过了1%以上，甚至更多，可能由于不同的统计口径，难免有些出入，但显然从数据来看，不仅是行业的要求还是企业的实际水平都远高于国际领先水平。但真实的状况恐怕并非如此，如何真正的将科技投入落到实处，“科技兴企”战略才不只是一纸空文或者数字游戏。

　　“科技兴企”战略已经成为建筑企业“十二五”发展的五大战略之一。作为行业的领头羊，大型建筑企业应着眼于国家、社会与行业的发展需求，充分体现行业排头兵的作用与地位，积极提升自主创新能力，努力实现科技投入的多元化，积极与世界领先的研发机构交流，实现优势互补，抢占科技制高点，带动建筑业整体科技水平的发展与进步。

　　转变发展模式，发展低碳经济。长期以来，我国建筑业的发展一直维持着高投入、高能耗、高排放的发展模式，但随着全球经济低碳化发展和产业可持续发展的需求，这一模式已很难维持。国际建筑行业知名企业瑞典Skanska公司CEO—Johan Karlström曾说到：他不太担心与中国建筑企业的竞争，而是担心与其合作中，需要帮助他们了解环保的建筑技术。这也反映出，我国大型建筑企业的节能环保、低碳技术的相对落后。

　　因此，大型建筑企业在维持企业稳定发展的同时，也应率先而为，将建筑节能和绿色建筑的理念贯穿于建筑工程建设全过程，推进“绿色施工”，创建节约型工地，打造绿色建筑，降低建筑物建造和使用过程中对于环境的不良影响，坚持走高技术含量、高效率、低投入、低消耗、低排放的可持续发展道路。