牵住人力资源结构的牛鼻子

　　天津市管道工程集团有限公司是一个具有30多年发展历史的国有中型企业。近年来，天津管道工程集团本着以市场需求为导向，以服务企业发展为目标，致力于人力资源结构的优化和调整，在优化调整人力资源结构的方法和途径上下功夫，在优化人才成长环境上用力量，有力地推动和促进了企业快速发展。

　　对焦市场是实施人力资源结构优化调整的根本

　　我们体会，实施人力资源结构优化调整只有以市场需求为参照物，把优化调整的要素放到市场的大环境中进行对焦，才能找准企业自身在人力资源结构上存在的“短板”，才能对优化调整的重点进行准确定位，才能增强优化调整的针对性。我们主要在“四个方面”与市场进行对焦。

　　在员工总量上与市场对焦。员工总量与市场需求不适应。主要表现在：一是员工总量过多，在市场竞争中缺乏灵活性;二是能够独当一面的复合型人才较少;三是劳动力的价格逐年上涨，人力成本过高。

　　在专业人才上与市场对焦。专业人才与企业发展规模不匹配。主要表现在：具有丰富实践经验的项目经理人队伍总量不足;具有创新能力和研发能力的技术骨干较少;在各专业领域拔尖人才和复合型人才不足;技能人才队伍略显单薄。

　　在员工新老接替上与市场对焦。新老接替与企业发展速度不同步。主要表现在：员工老龄化比例较高，中青年比例较低;新老置换的机制不健全，老同志退不下来，年轻同志顶不上去。

　　在管理层与操作层比例上与市场对焦。现有比例与企业发展需求不协调。主要表现在：由于历史原因遗留下来的从事体统产业的混凝土工、架子工、瓦工、井工等工种富余人员多，不适应现在资质的需要，造成现有操作层人员与管理层比例倒挂。

　　对接市场是实施人力资源结构优化调整的关键

　　实施人力资源结构优化调整只有在员工总量、员工素质、用人用工、体制机制上与市场真正对接，才能做到真正融入市场，才能更好的适应市场，才能增强优化调整的实效性。

　　控制总量抓“瘦身”，实现员工规模与市场相对接。针对员工总量过多，企业负担重，人力成本过高，不能轻装上阵的现状，我们通过建设“四个关口”来实现人员总量控制。

　　把好“规划关”。研究制订人力资源长期发展规划和员工总量控制的具体实施方案，提出员工总量控制目标，明确实施员工总量控制的方法和措施。

　　把好“引进关”。执行“上下两条线”、“减二进一”的方法和用工方式，确保引进人工员的数量和质量。

　　畅通“出口关”。制定减员增效、分流富余人员政策，采取企业与职工协商解除劳动合同，适当给予补偿的方式。近三年，通过多种方式共减员400余人，加快了企业轻装上阵的进程。

　　把好“置换关”。在中层领导人员置换上，对年满57岁的人员都安排年轻干部见习上岗，其领导班子职数不受限制。在技术管理人员的置换上，通过采取签订“师徒合同”的方式，发挥好老同志的传帮带作用，加快年轻同志成长成熟。

　　打造团队抓“健体”，实现员工素质与市场相对接。为更好地适应企业发展的需要和市场的要求，我们重点打造“四支团队”建设。

　　项目经理团队。编制项目经理培养规划，加大新考取建造师人员的实训力度，实现“人证合一”;组织开展项目经理专项培训，加快后备项目经理梯队建设;为适应企业规模发展的需要，出台激励措施鼓励更多的员工考取建造师。

　　市场营销团队。根据企业规模的迅速扩展，扩大两级经营团队规模，增设集团公司营销部门，每个二级单位均设置营销部门，设定指标，严格考核，重奖重罚，增强了每名营销人员的市场承压力，实现了内部竞争市场化。同时注重有针对性地开展市场开发人员的培训，定期开展身边典型案例分析，相互学习，共同提高。

　　工程技术人员团队。大力开展专业技术带头人评选活动，发挥典型示范作用。加大焊工培养力度，以焊培基地为依托，充分发挥专业资源优势，加大专业技能人才培养。2004年至今，共参加了3次天津市焊工职业技能大赛，分别获得了团体第一名、第三名、第四名;公司选手3次代表天津市参加了全国焊工职业技能大赛，获得个人成绩第十名，两次获得团体第五名。集团公司焊工培训基地被命名为“天津市青年技能人才培训示范基地”。

　　经济管理团队。在每年加大继续教育投入的基础上，对经济管理人员的培训和考核指标化，同时通过每年制度化的“六整活动”(管理整改、安全整治、市场整顿、队伍整训、设备整修、环境整理)，实施有针对性的教育和实践，两级管理人员的专业素质和实践能力得到较大提升。

　　转变方式抓机制，实现用人机制与市场相对接。针对经营管理、专业技术和技术工人队伍后备力量较弱的现状，我们着力构建“四种用人机制”。

　　实施常务副经理制。加快“一把手”培养。各单位行政“一把手”年龄在57岁以上的设常务副经理，配合“一把手”抓经营、抓管理。每个基层单位领导班子都配备1名35岁以下领导人员。

　　建立轮岗交流机制。推进并完善专业技术和管理人员轮岗制度，实行上下交流、横向交流、岗位交流，坚持挂职锻炼方式和见习锻炼方式，促进人才加快成熟，培养全面的复合型人才，建立并完善外埠施工人员定期轮换制度，促进他们综合素质的不断提高，保持队伍稳定。

　　建立考核评价机制。以“编制岗位说明书、推行目标管理、基础管理工作百分考核”为载体，建立起“落实目标、执行责任、监督考核”的绩效考核体系。

　　建立劳务派遣用工激励机制。对符合企业需要的高级工程师、一级建造师、研究生和为企业获得荣誉等较高层次的劳务派遣员工可以采取与集团公司签订劳动合同的激励措施，提高了企业用工的灵活性，降低了用工成本。

　　整合资源抓体制，实现人才配置与市场相对接。紧密围绕“做精一层次、做强二层次、做实三层次”的发展目标，本着“精干高效”的原则，实施“四项整合”。

　　整合集团管理部室，推行大部室制。对管理部职能关联度大的部室进行重组，将原来的20个部室合并为目前的11个部室，初步实现扁平化管理。在此基础上进行了工资分配制度改革，通过岗位测评结果确定了岗位级别和岗薪级别，形成了岗位责任、工作业绩与薪酬挂钩的绩效考核机制，做到“一人一岗、高能高薪、岗变薪变”。

　　整合组织机构，增强市场竞争力。对人员少、规模小、市场占有率低、经营不善效益较差的分公司进行合并重组，实现人力资源的整合，增强二级单位抵抗风险、驾驭市场的能力。规范分公司的编制和部门体制，统一运行和管理规程，实现标准化管理。

　　整合项目资源，强化项目的管控能力。对重大工程项目，从集团公司管理部、各分公司抽调精干人员组成项目部，强化项目的管理与控制。对市场开发重点项目，对两级公司市场开发人员进行人力资源整合，实现资源最大化。通过项目资源整合，在项目创新创效上得到很大提升，成功打入新加坡国际施工市场，实现了海外工程施工项目零的突破。特别是以1.54亿元中标的液化空气管道工程项目，创下了集团公司成立以来在管道工程中施工费标值最大、管线最长、输送介质最多、管道压力标准最高四项纪录

　　整合内外部劳务资源，增强劳务用工的灵活性。通过成立岗下人员管理中心，建立企业内部劳务市场;实施“主辅分离”，成立专业劳务公司，实现了内部用工市场化。通过规范外部劳务分包队伍管理，建立劳务分包队伍安全认证机制和退出机制，实现了外部用工的社会化。

　　持续改进是实施人力资源结构优化调整的保障

　　实施人力资源结构优化调整是企业的一项长期的任务，只有做到持续改进，与市场的持续对焦、持续对接，才能与时俱进，常抓常新。

　　必须持续转变用人观念。人力资源要适应市场的需要，适应竞争的需要，适应企业发展的需要，就必须按照市场经济的要求, 坚持“以人为本”，从转变用人观念入手,树立“企业即人、企业为人、企业靠人”的用人观念,把人力作为企业发展的资本，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本来抓，进行持续开发，逐步建成适应发展、有序衔接的人才梯队。

　　必须持续提升员工素质。企业间的竞争是人才的竞争，说到底就是企业员工素质的竞争。提高和完善企业员工的素质，使人的发展与企业发展相适应，一方面要立足教育，采取自已组织培训或送培的方式抓好急需人才的培养，鼓励自学成材，提高广大员工素质;另一方面要加大引进力度，改善员工队伍结构，积极促进企业由劳动密集型企业向知识、技术密集型企业转变。

　　必须持续优化用人机制。企业兴衰，关键在于用人，关键在于建立一种良好的用人机制。优化用人机制必须按照市场化的要求来不断完善人才选拔使用、人才引进、人才培养和人才激励机制，为人才施展才华搭建平台，为人才发挥作用创造条件，使人才的价值得到真正体现。