激励约束机制的基本框架体系（上）

　　激励约束机制不仅仅属于人力资源的范畴，它涉及到企业战略、治理结构、授权体系、公司运营、业绩考核、人才队伍建设、企业文化等诸多方面。

　　激励与约束同人的动机密切相关。心理学认为，人的行为都是由动机引发的，动机是一种精神状态，它对人的行为起到激发、推动、加强的作用。对组织而言，激励是指组织通过创造满足组织成员所需的条件，激发动机，调动潜能，使其产生实现组织目标的特定行为的过程。约束是指组织为保障有序运转，规范组织成员行为，对不利于实现组织目标的特定行为进行制约、束缚的过程。简单说，人的行为是由人的动机引起的，激励与约束都作用于人的动机，目的在于使人产生有利于实现组织目标的行为。激励与约束包括主体、客体、目标、方法和环境条件等五个基本要素，即：由谁激励约束、对谁激励约束、朝哪激励约束、如何激励约束，以及激励约束的环境条件是什么。

　　激励约束机制是现代经济学、管理学的重要内容。对企业来说，激励机制是指管理者依据法律法规、规章制度、价值取向和文化环境等，对管理对象的行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励，以使其行为朝着管理者所期望的方向、目标持续发展的机制;约束机制是指管理者对管理对象的行为进行制约和束缚，以使其行为收敛或改变的机制。总之，激励机制是支持、鼓励员工去做企业所期望目标的机制;约束机制是限制、反对员工去做企业所不期望目标的机制。在很多情况下，一项制度、方案、措施兼有激励和约束两种作用，因此激励机制与约束机制常常统称为激励约束机制。

　　建筑企业建立健全激励约束机制，首先要符合市场经济的基本规律，运用现代激励约束理论指导实践，按照客观规律办事，做到激励约束的市场化;其次要研究中国国情和建筑行业的特点，做到激励约束的中国化、行业化。也就是说，要将现代激励约束理论与国情、与行业特点紧密结合起来，建立符合行业特点的激励约束基本框架体系。在此基础上，根据企业实际，制订具有针对性的激励约束制度和激励约束方案，从而实现对全体员工的激励与约束。

　　现代激励约束理论与行业现状分析

　　在国内，大家最熟悉的激励理论莫过于马斯洛的需求层次理论。他将人的需求分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求五个层次;人的积极性和受激励的程度主要取决于需求的满足程度;当一种需求基本得到满足后，上一层次的需求就会成为主导需求。其次是双因素理论。这一理论提出“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”;将导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素分别称为激励因素和保健因素。此外，X理论和Y理论也广为流传，该理论将员工划分为“消极”和“积极”两类。虽然从直观上看这三个以研究人的需求为主的激励理论都是符合逻辑的，但遗憾的是，由于缺乏实证支持，这三个理论在西方国家遭到普遍的质疑。

　　目前得到大量实证支持的激励约束理论有：目标设置理论、认知评价理论、公平理论、期望理论、激励相容性理论等。

　　目标设置理论。主要关注人们对设定目标所作出的反应。该理论提出，为达到目标而工作是人们工作动机的主要激励源之一;一个设定的组织目标影响人们对于能够执行任务的信心以及他们个人的目标，这两个因素又反过来影响执行任务的绩效。为此，组织应该做好三方面的工作：一是通过设立目标激励员工;二是设定的目标应该是具体、有难度但可以接受的;三是及时提供目标执行情况的反馈。

　　目前，绝大多数建筑企业都建立了项目经理责任制，对项目进行目标考核，但不少企业都存在问题。例如：在指标设定上，除了经济指标以外，其他指标或是笼统，或是缺失;有的项目指标下达时间过迟，失去了作为“目标”的意义;有的项目利润指标定得过高，使项目失去了努力的动力;还有一些项目，在实施过程中指标的实现程度不能被度量，缺乏应有的控制和反馈……所有这些，都导致目标不能发挥其“主要激励源”的作用。

　　认知评价理论。激励人的因素包括内在激励(如成就、责任、能力等)和外在激励(如工资、晋升、表彰、表扬等)，内在激励比外在激励更重要;外在激励又分为言语式激励和有形激励(如工资、晋升等)，言语式激励会提高人的内在动力，而有形激励会使人将注意力放在奖酬上而不是工作任务上。

　　从国内的现状看，以奖酬为主的外在激励占据主导地位，内在激励处于辅助地位。但在社会日趋多元化的大背景下，激发、调动员工的内在动力，形成内在激励，显得尤为重要。与其他行业相比，建筑企业的激励方式还相对传统，基本以物质激励为主(一些企业甚至连物质激励都做得不到位)，很少有企业会有意识、有目的地从能力、责任、成就等方面调动和激发员工的内在动力。

　　公平理论。人们通过比较自己与他人的所得与投入的比率来判断自己是否得到公平的待遇。通常，进入组织不久的人，会与自己的过去比较;进入组织时间较长的人，会与组织内其他人比较;组织内职位高、技能高的人，会与其他组织的人比较。同时，该理论提出，组织公平包括结果公平(也称为分配公平)、程序公平、互动公平(得到尊重对待)。

　　当今社会的普遍心态是：既患寡，又患不均。这就要求企业在建立绩效考核体系、制定薪酬福利政策时，要兼顾不同类型业务、岗位、团队的特点、关注点，以及可比较性、公平性。但在现实中，不少企业在这些方面都较少考虑不同团队的差异性，有关决策过程缺少员工的参与，程序公平做得不到位。

　　期望理论。人们以某种特定方式采取活动的强度，取决于人们对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。也就是说，如果同时具备三个条件，员工将会更加努力：一是努力工作会带来良好的业绩评价;二是良好的业绩评价能够带来组织的奖酬;三是组织的奖酬对个人有足够的吸引力。

　　充分调动和激发员工的积极性，是建立健全激励机制的重要内容之一。目前不少企业都存在员工缺乏积极性、得过且过的现象。用期望理论来分析，基本有三个原因：一是技不如人，即使付出最大的努力，自己也只能当“分母”;二是绩效评价体系存在缺陷，评价更多关注非绩效因素，即使工作再努力，也未必有好的评价;三是评价不公，员工感到不管多努力，都不能得到好的评价。

　　激励相容性理论。随着所有权与经营权分离产生的委托代理关系，即：股东与董事会之间的授权——委托关系，董事会与经营层之间、经营层与各级管理层之间的委托——代理关系，由于委托人与代理人的效用函数不一样，委托人追求企业价值的更大化，代理人追求自己的收入、职务消费和闲暇时间最大化，这必然导致二者的利益冲突。因此需要做出一种制度安排，使代理人追求个人利益的行为正好与企业实现价值最大化的目标相吻合，实现个人价值与集体价值的一致化，从而达到“激励相容”。

　　当前，经营层损害股东利益、各级管理者损害企业利益的现象时有发生，例如：过分追求短期效益、不求有功但求无过、收入畸高、奢侈消费等等。究其原因，一方面是激励机制没有充分发挥引导作用，另一个更为重要的原因是，在利益相冲突和信息不对称的环境下，约束机制的设计与安排存在严重缺陷，企业内部存在大量的不受约束的权力。

　　建筑行业特点及对激励约束机制的影响

　　建筑产品的特点决定了建筑生产的特点，建筑生产的特点决定了生产组织的特点，生产组织的特点对激励约束机制提出了内在要求(见图1)。

　　图1 行业特点及对激励约束要求的逻辑关系图

　　建筑生产的特点。建筑产品具有固定性(难以移动)、多样性(不同产品差异大)、体积大、造价高等特点。建筑产品的特点决定了建筑生产的特点，即：流动性。生产地点随着项目地点的变化而变化。露天性。露天作业、现场作业。定制生产。按照业主要求、设计图纸、规范规程等进行定制加工。生产工艺复杂。涉及的技术工艺多、工艺交叉多、技术要求高。生产周期长。工程项目建设短则一两年，长则三五年，有的甚至更长。生产成本高。直接成本高、期间费用高。

　　生产组织的特点。建筑生产的这些特点又决定了生产组织的特点，即：团队因项目而变。生产团队(包括管理团队、作业团队等)随着项目地点的变化而迁移，随着项目的变化(如地点、类型、规模、工艺等)而改变。需要连续均衡生产。因工艺、技术、资源、经济等方面的要求，生产组织应保持连续、协调、均衡，原则上不可间断，生产强度不应大起大落。业主全程参与。在生产开始之前建筑产品的业主(顾客)就已经确定，业主或其委托代表参与生产的整个过程，这给生产组织是一把双刃剑。受自然环境影响大。由于露天生产、现场生产，以及生产周期长等特点，决定了生产组织深受地质、地貌、气候、气象、水文等自然环境的影响。开放的生产组织系统。生产组织受到宏观环境(如政治、经济等)、中观环境(如所在地域、行业等)和微观环境(如利益相关方、所在社区等)的影响，并且与周围环境存在着相互影响的现象。成本管理难度大。生产开始之前的成本目标确定、分解、细化，以及生产过程中的成本信息采集、跟踪、反馈难度大。

　　企业激励约束机制建设的内在要求。生产组织的这些特点又对建筑企业激励约束机制建设提出了内在要求，即：

　　需要明确目标。一是目标设置应具体、简明，目标由指标来支撑，但应以绩效指标为主且不能过多、过泛，过多、过泛的指标将导致目标的模糊。二是目标下达要及时，即使一时不是很精确，但有目标与没目标存在本质的差别。三是目标要得到管理团队的认可，即使是下达强制性的指令性目标，也应做好解释说明工作。四是目标需要分解，要在管理团队中进行层层分解。只有这样，目标才可能成为激励员工努力工作的主要动力源之一。

　　需要充分授权。目标确定后，执行是关键。企业应根据不同层级团队所承担的责任，授予其足够的权限，要让最接近实际的人拥有与其承担责任相匹配的权力，以便及时响应业主的需求和不断变化的环境。这里涉及到“内部授权体系”的概念。大家所熟悉的法定代表人委托授权，这是基于外部需要的授权。在企业经营管理过程中，更多的应该是基于内部需要的授权，需要将对人、财、物、事的决策权、支配权在企业内各个管理层级上进行分配，使之与目标、与业务流程、与岗位职责相匹配。

　　需要过程控制。授予的权限越大，越要加强过程控制。过程控制的手段不应是“审批”“报批”。“批”是一种决策，这是授权体系解决的问题。检查是过程控制的一种手段，但检查应该是基于目标、计划完成情况的检查，否则只是行政性、合规性的检查。过程控制应该围绕着既定的目标、计划展开，是在收集、分析过程实施信息的基础上，将实施结果与目标、计划进行对比，并将实施偏差反馈给管理团队，及时进行纠偏和调整。

　　需要量化考核。考核也是过程控制的一种手段。考核要围绕预先设定的目标、计划展开，做到竖到底、横到边。在一个完整考核周期里，考核指标应该是确定不变的，但对于不同的业务、机构、项目，需要对考核指标进行动态调整。量化考核不是简单地将考核指标百分化，然后凭感觉、凭关系、凭面子打分。现在有不少企业的考核是考核者与被考核者之间的博弈，最终的结果很大程度上取决于双方的谈判能力，与实际的绩效关系不大。而真正有效的考核应该是被考核者能够自己测算出自己的考核结果。二者的差别在于，考核是否以绩效指标为核心，非绩效指标能否被度量。

　　需要及时激励。激励具有很强的时效性，过了时间点，效果将大打折扣。要解决及时激励与建筑生产周期长之间的矛盾，关键是要规避道德风险，确保业绩成果的真实、完整和有效性。这就要求企业必须设计一套以实现及时激励为目标的、环环相扣的奖酬分配机制。此外，及时激励还要求企业必须兑现承诺。现在有不少企业存在不兑现或兑现不到位的现象，最主要的原因是害怕不平衡。从技术层面看，这与奖酬方案考虑不周有关系，但实质上反映出企业没有树立起“崇尚竞争”的理念。不兑现承诺将对企业信誉、对管理者个人信誉产生巨大的影响，并且这将变相地鼓励人们去追求隐性的、灰暗的甚至违法的收入。

　　综合以上五个内在要求，可以概括出建筑企业建立健全激励约束机制应遵循四个基本原则，即：目标设置具体化与过程控制围绕目标的目标管理原则;充分授权与权力约束并重的权力制衡原则;指标动态调整与量化考核的业绩考核原则;及时激励与差异化激励的激励原则。