市场人员激励约束机制的构建

　　市场为大，经营为先。建筑企业普遍重视市场营销工作(也叫做市场经营、市场开发)。市场人员作为实施的主体，对其激励约束的及时性、有效性、充分性直接影响企业的经营成果。

　　市场人员激励约束现状及问题分析

　　市场人员通常由市场开发、合约商务、工程技术和职能配合等四类人员组成。对市场人员的激励约束与营销管理模式密切相关。营销管理模式包括组织模式、营销模式(方式)、费用管理模式、业绩考核模式等。

　　从组织模式角度，建筑企业的市场部门分为职能部门型、业务部门型和事业部型等三类(详见表1)。集团型企业中承担经营任务的分/子公司，属于广义上的市场部门。企业为扩大市场辐射面，成立了多个市场部门。这样有利于调动各方积极性，形成内部竞争。但是，由于部门定位不清、业务同质化，资源重复配置，部门间缺乏统筹协调，造成重数量轻质量、只关注眼前利益的问题。

　　表1：不同市场部门的特点及问题

    从营销模式(方式)角度，主要有两种：自主经营模式;合作经营模式，包括与个人和企业合作。两种模式本身并无优劣之分，都是调动资源为企业服务。但现状是：主动经营不够，合作项目过多，挂靠现象严重。主要原因有两个：一是经营理念出现偏差;二是企业对不同营销模式没有采取差异化激励，市场人员追求自身收益最大化而不是企业利益最大化。

　　从费用管理模式角度，有三种：一是“一支笔”审批制。不论有无预算，所有支出都由企业主要负责人或指定人员审批，部门没有“签字权”。这种模式有利于控制支出，但不利于调动积极性，市场人员会“多一事不如少一事”。二是费用包干制。按比例提取营销费用，部门包干使用。这种模式有利于调动积极性和控制费用总额，但容易出现什么项目都接的现象;当包干范围过大时(如包干基本工资、福利等)，会出现人员稳定性差的问题。三是详细预算制。每个预算科目 (如招待费、差旅费等)都编制详细预算，既控制总额支出，又控制科目支出。这种模式有利于精细化管理，但在执行中容易出现舍本逐末的现象。

　　从业绩考核模式角度，大多数企业都建立了以营销结果为导向的考核制度，但普遍存在三个问题。一是只考核合同总额。对营销难度、营销质量没有区分。二是考核指标固定不变。没有根据不同细分市场、同一市场不同阶段的特点，以及不同市场部门的任务，对指标的种类、权重进行动态调整。三是指标过于繁杂，涉及面过宽，但什么都关注的结果往往是什么都不关注。

　　在激励约束方式(手段)的选择和使用上，建筑企业还处于种类少、深度浅、组合差的状况。激励手段：以物质激励为主，精神激励多以表彰、评优形式;职务晋升被作为重要的激励手段;培训激励尚未发挥作用;薪酬激励存在问题较多，包括收入结构不合理、奖励与营销质量不挂钩、兑现不及时等。约束手段：注重行政约束、纪律约束;重视制度建设但制度约束效果一般，目前普遍存在两个极端，或是权力过于集中，缺乏积极性，就像算盘上的珠子——不拨不动;或是权力过于分散，各自为政，风险丛生。

　　综上，目前行业的总体状况是，大多数企业都初步建立了覆盖市场人员的激励约束机制，同时针对市场人员的特点制定了一些具体措施，但距离建立完善的激励约束机制还任重道远。

　　建筑市场营销对激励约束的内在要求

　　不少人认为，市场营销就是找关系、谈项目、签合同，就是请客、送礼、拉关系。按照现代市场营销学理论，市场营销是企业为从顾客处获得利益回报而为顾客创造价值并与之建立稳固关系的过程。这个过程包括五个步骤：理解市场与顾客需求、设计顾客导向的市场营销战略、制定整合的市场营销计划和方案、建立有价值的顾客关系、获得顾客价值。

　　建筑市场营销是针对特定建筑产品和服务的营销;是建筑企业发现和满足业主需求，为业主创造价值，获得利益回报，并与业主建立稳固关系的过程;具有周期性、地域性、专业性、复杂性、系统性的特点。周期性、地域性，要求企业注重新市场、新区域的开拓，要对开拓不同成熟度(传统优势、新进入、培育阶段、全面突破)市场和区域的团队，采取差异化的激励约束措施。专业性，要求企业注重专业化市场人才的培养、选拔和使用。复杂性，要求企业综合考虑不同细分市场的特点(详见表2)，关注项目业主、营销质量和基础性工作。系统性，要求企业建立全面营销理念，将激励约束与“一次经营”、“二次经营”(施工过程中营销)和“三次经营”(竣工交付后营销)有机结合起来，不断提升业主的满意度、信任度。

　　表2：不同细分市场的特点及激励约束重点

    因此，虽然市场人员与项目人员、职能人员同在一个屋檐，但建筑市场营销的特点要求企业在激励约束市场人员时，既要考虑共性，又要关注特性。

　　基于激励约束框架体系的激励约束机制设计

　　建筑企业激励约束机制的基本框架体系包括：公司治理结构、目标管理体系、业绩考核体系、激励约束方式(手段)、职业发展通道、企业文化建设。建立针对市场人员的激励约束机制，需要从这六个方面来构建。

　　公司治理结构。与市场营销直接相关的内容有两个，一是内部授权体系，一是议事决策规则。

　　内部授权体系主要解决激励问题，即：如何将权力有效且必要地授予各个管理层级，充分调动各方积极性。需要把握三个原则。一是充分原则。既要授以 “事权”，又要授予人权、财权、物权。二是适度原则。权限过小难以调动积极性，权限过大容易增加风险。这就需要按事项、按级次、按额度授权(参见示例 1)，而不是笼统地说“授予某某什么权”。三是调整原则。包括个别调整(根据被授权者的素质、能力进行调整)和年度调整(根据运行情况对所有授权进行调整)。

　　示例1：某企业房建业务市场营销授权表

    议事决策规则主要解决约束问题，即：如何确保被授权者在规定范围内正确使用权力。让规则发挥约束作用的关键是：坚持“遇反对意见由上一级决策” 的原则。也就是说，当审批事项在审批过程中出现反对意见，但授权审批人认为仍然应该实施时，该事项要提交上一级授权审批人决策。其目的在于，鼓励发表不同意见，减少“一言堂”和“被举手”的现象。

　　目标管理体系。按照现代激励约束理论，目标可以成为激励员工努力工作的主要动力源之一。前提条件是：目标具体且可接受;目标与绩效密切相关;目标要分解;及时反馈。

　　对于市场人员，建立目标管理体系要注意三个问题。一是市场营销要服务于企业战略。这似乎是再简单不过的道理。但现实是，不注重营销质量，靠中间人拿项目的现象比比皆是。问题就在于，市场人员开展营销的目的是“完成合同额指标”而不是“服务于企业战略”。企业需要根据企业战略制定清晰的市场战略，明确究竟要进入、培育、突破、巩固、放弃哪些市场和区域，要追踪、服务、放弃哪些业主。二是不能把指标分解当作目标分解。目标分解包括三个层次：首先是目标市场分解。企业要根据市场团队的特点，按照区域化、专业化的原则将细分市场、潜在客户群分解到各个市场团队。其次是任务分解。包括完善营销渠道、公共关系维护、开拓新市场/新区域、加强团队建设等。第三是指标分解。包括经济指标、管理指标的分解。三是及时反馈。要定期组织市场部门召开市场营销分析会，对目标完成情况进行检索和改进。要针对重点业主、重点项目召开市场营销专题会，加强过程控制。

　　业绩考核体系。考核体系包括指标设定、考核程序、考核标准、考核方法等内容。其中指标设定是核心内容。

　　对于市场人员，建立业绩考核体系要注意四个问题。一是围绕营销目标设计合同额指标。无论对哪个企业，合同额都是最重要的指标之一。但不能只下达合同总额，而要根据营销目标提出附加性要求。例如：对于占据优势的市场，为提高营销质量，可以对项目规模设定底线，对垫资项目、合作项目设定较高门槛;为鼓励进入新市场、新区域，可以适当降低合作项目的门槛，可以对自营项目的合同额乘以放大系数;为鼓励自营，可以提高自营项目的营销费用提取额度，可以将外部合作项目的合同额乘以缩减系数;为鼓励集团内部的合作与协同，可以将内部合作项目的合同额同时计入合作的双方……通过提出不同组合的附加性要求，企业就清晰地表明了：鼓励什么，限制什么，禁止什么。同时，附加性条件要根据营销目标的改变进行年度调整。二是发挥管理指标的导向作用。除了经济指标，还应设置管理指标，但目的一定是服务于市场战略，而不是服务于强化职能部门管理(多个部门多项要求的结果往往是南辕北辙)。例如：为提升企业经营综合实力(特别是子企业)，可以对资质增项和升级提出硬性要求;为加强营销队伍建设，提高人员素质，可以对职业资格证书持证人数、引进新毕业大学生等提出定量要求。三是考核标准必须量化。无论是哪种指标，都应该量化、具体化。对于被考核者，最好的考核方式是自己能够测算出自己的考核结果，这是让目标成为主要动力源的关键。四是考核要与营销投入挂钩。市场营销投入主要包括会计科目下的管理费、经营费，以及进入项目成本的公关费。无论采取哪种费用管理模式，都应该将营销费用的预算、支出与合同额建立关联。这是解决详细预算制存在问题的关键。

　　激励约束方式(手段)。激励方式包括：薪酬激励、福利激励、工作激励、培训激励、参与管理、职业发展、带薪休假、荣誉激励、情感激励、股权激励等形式;约束方式包括：市场约束、法律约束、行政约束、制度约束、道德约束、纪律约束、舆论约束等形式。

　　对于市场人员，薪酬激励是最重要的激励方式之一，后面做专门讨论。这里重点谈谈培训激励。很多人认为市场人员(特别是市场开发人员)不需要培训，与其培训他们业务，不如培养他们喝酒。出现这种现象的原因是：在整个社会普遍浮躁、固定资产投资高歌猛进的大背景下，建筑市场营销变成了“关系营销”，“满足业主需求”变成了“满足业主个人需求”。事实上，从业主角度看，一个工程项目的投资和建设，涉及国家和地方的法律法规、规章制度，涉及工程项目使用功能的统筹考虑、安排，涉及今后使用、运营、维护的便捷性和经济性，涉及投入资金的筹措、使用、节约和回收，涉及建设过程中遇到的重点/难点问题及解决方案……从市场人员角度看，需要把握业主团队不同层次人员的心理状态、行为模式，需要掌握市场营销不同阶段的策略、技巧、风险控制要点……所有这些，都需要培训。只有当培训有的放矢了，培训激励也就水到渠成了。

　　职业发展通道。很多企业都在强调加强专业化人才培养，但却普遍存在专业人才短缺和专业人员不愿干专业的现象。原因有很多，但根源是专业人员缺少发展空间。在传统企业里，人才发展有“一条半”路。一条是行政途径。不管先前干什么，干到一定阶段就要谋个一官半职，否则收入、地位都上不去。不少专业人员干专业的目的不是为了更加专业，而是为了更快地获得行政职务。半条是职称途径。通过熬年头评职称来提高收入。其结果是：优秀的当了领导，一般的挑上大梁，不行的在混日子。解决问题的关键是：从制度层面构建专业人才发展的职业通道，打破人才成长的“天花板”，让他们获得平等的发展机会。只有这样，专业人员才愿干专业，专业人员才会越干越专。

　　对于市场人员，就是要设置市场、商务、技术等岗位系列(参见示例2)，让市场开发人员、合约商务人员、工程技术人员在各自的专业领域具有上升空间，让专业人员拥有与同一级次行政人员享有同等薪酬待遇的机会。

　　示例2：某企业岗位级次序列表

    企业文化建设。企业文化在激励约束机制建立中主要发挥两个作用：营造良好、和谐的工作氛围;影响员工的行为模式和思维模式。

　　对于市场人员，企业文化建设要处理好“竞争”与“人本”的关系。首先，企业要崇尚竞争精神，要坚持以业绩论英雄，要在内部营造出鼓励竞争、敢于竞争、善于竞争的氛围，形成比学赶帮超的局面。其次，企业要坚持以人为本，强调合作、友爱、共赢。人不是简单的经济动物，每个人都需要他人的关心、关注、关爱，受到关爱的人能够激发出更高的积极性和更强的自我约束力。这就需要企业在制度安排上要保障市场人员(特别是长期在外人员)得到基本的关注，获得基本的薪酬、福利，以及培训、休假的机会。要处理好成本控制与“人本”的关系。例如：一些企业包干使用电话费、市内交通费。抛开管理不谈，单从经济角度，这些貌似节约的成本远远抵不上员工因心理抵触、效率降低造成的隐形损失。

　　针对市场人员的奖酬模式设计

　　薪酬激励是重要的激励约束方式。薪酬包括工资、奖金和津贴等。对于市场人员，根据管理模式、层级和岗位的不同，工资形式有年薪制、岗位工资制、协议工资制、包干工资制等;奖金形式有中标奖励、绩效奖、年终奖、承包奖等;津贴包括外埠津贴、技术津贴、外语津贴、持证津贴、特殊津贴等。

　　对于市场人员，通常的奖酬模式是基本薪酬+中标奖励。因此，奖酬模式设计包括：比例设计、基本薪酬设计和中标奖励设计。

　　比例设计。目的：实现市场人员固定收入与奖励收入的合理搭配，既要调动积极性，又要保持人员稳定。理论上，基本薪酬与中标奖励配比有九种组合方式。实践中，对于竞争激烈的市场，可以采取中薪酬+高奖励、低薪酬+高奖励、中薪酬+中奖励等组成;对于竞争程度低的市场，可以采取高薪酬+ 低奖励、中薪酬+低奖励、中薪酬+中奖励等组合;对于竞争程度介于二者之间的市场，可以采取中薪酬+中奖励、高薪酬+中奖励、低薪酬+中奖励等组合。

　　基本薪酬设计。包括构成和标准两个方面。⑴构成。通常是岗位工资，或是岗位工资+其他工资(如工龄工资等)。⑵标准。主要考虑三个因素：一是市场水平，包括当地的物价水平、同类企业薪酬水平;二是企业效益;三是薪酬策略和企业传统，有市场领先型、市场跟随型、滞后型(成本导向型)、混合薪酬型之分。设计时要考虑标准的调整，包括考核调整(根据年度考核结果按比例调整)和普调(根据企业效益和市场水平进行全员调整)。

　　中标奖励设计。这是奖酬模式设计的核心，包括提取标准、兑现条件、奖励分配的设计。⑴提取标准。中标奖励=中标奖励基数±调整金额，其中：中标奖励基数=计算基数×奖励系数。计算基数——对于自营项目，取中标项目的合同额，并根据合同额的附加性要求进行调整;对于合作项目，取企业收取的管理费，扣除企业支出的费用。奖励系数——根据市场战略的侧重点，对细分市场、营销难度、项目规模、项目“肥瘦”、垫资与否、付款条件等进行综合考虑，设计出不同的奖励系数。调整金额——与营销费用挂钩。⑵兑现条件。坚持及早兑现与防范风险并重的原则，将兑现与项目法律手续完善、合同签署(或取得中标通知书)、项目收款等建立关联。这是兼有约束作用与激励作用的措施。⑶奖励分配，包括范围和比例。要把握好三个问题。一是注意不同类型项目的特点。对于主要依靠个人努力的项目(如房建项目)，要突出奖励主要市场人员;对于主要依靠团队营销的项目(如铁路项目)，要注重整体团队的奖励。二是兼顾各方的努力和贡献。三是把握好奖励的度。奖励一定要让人“眼红”，但不能让人都“红眼”。

　　以上就是基于建筑企业激励约束机制的基本框架体系，根据建筑市场营销的特点，对构建市场人员激励约束机制的考虑。对于具体的企业，还要根据企业实际，对相应的设计、方式、措施进行筛选、优化和组合，形成针对具体企业市场人员的激励约束制度、方案和措施。