探寻转变发展方式的路径

　　从企业角度看转变经济发展方式

　　“转变经济发展方式”的命题，涉及“经济发展方式”、“经济发展方式的转变”和“转变经济发展方式的目的”等三方面的内容。

　　所谓经济发展方式，是指经济发展的方式、手段和模式。对企业而言，不仅包括经济增长方式，而且包括结构(治理结构、产业结构、经营结构等)的优化，运行质量、经济效益、科技进步、人才队伍建设、履行社会责任等方面的提升。经济增长是经济发展的基础，按照不同的标准，经济增长方式可以划分为不同的类型。例如：按照增长主体功能作用划分，有行政导向型和市场导向型的增长方式;按照要素投入划分，有资本密集型、劳动密集型和技术密集型的增长方式;按照数量与质量的关系划分，有外延粗放型和质量效益型的增长方式。

　　所谓经济发展方式的转变，就是促使从旧的发展(增长)方式向新的发展(增长)方式转变，用新的发展(增长)方式替代旧的发展(增长)方式。对企业而言，是要从行政导向型向市场导向型转变，从劳动密集型向资本密集型、技术密集型转变，从外延粗放型向质量效益型转变。这里需要注意两个问题。一是经济增长方式本身没有好坏之分。经济增长方式受到制度、机制、技术、资源等强制性条件的约束，在一定条件下是不以人们的主观意志为转移的，当一种增长方式的约束性条件没有被新的条件打破、替代之前，让这种增长方式退出历史舞台是不现实和不可能的。二是不同类型的经济增长方式存在着相互组合的关系。各种类型的增长方式有着不同的形成条件，相互之间并非孤立，往往存在着交叉重叠、主辅互补的关系，从而产生不同的增长结果。

　　研究转变经济发展(增长)方式的目的，是为了更好地评判经济发展(增长)方式转变的结果。评价一种经济发展方式(增长)是否取得成功，不在于它的过程和使用的手段，而在于转变的结果是否达到预期的目的。对企业而言，就是要在给定的条件下，通过不同的经济发展(增长)方式组合，使企业达到一种理想或接近理想的发展状态。也就是说，要用相对经济、合理的投入，实现企业更有效率、更经济、更节能、更环保地发展，更好地兼顾眼前利益与长远利益，经济利益与社会责任，国家、企业、员工利益。

　　综上，企业加快转变发展方式，需要结合行业特点和企业情况，加快从行政导向型、劳动密集型、外延粗放型增长方式向资本密集型、技术密集型、市场导向型、质量效益型增长方式的转变，加快调整优化治理结构、产业结构、经营结构，加快提升运行质量、经济效益、科技进步、人才队伍建设和履行社会责任等方面的水平，实现企业持续健康发展。

　　建筑企业面临的机遇与挑战

　　建筑业是投资拉动下的周期性行业，与固定资产投资增长显著相关。按照世界城市化的发展规律，当一个国家的城市化水平处于30%时，建筑业进入飞速发展阶段;处于70%时，进入缓慢的平稳发展阶段;达到85%时，城乡二元经济结构消失，建筑业的供需才会达到平衡状态。2009年，我国城市化率为46.6%。随着城市化和工业化进程的不断深入，国内建筑业具有广阔的发展空间。从国际市场看，全球工业和基建投资在未来5年内预计将以5%左右的年增长率增长，到2015年达到约4.3万亿美元;其中发展中国家的增长速度较快，较全球平均增速高出2~3百分点。

　　自21世纪以来，我国国民经济持续健康发展，全社会固定资产投资规模持续扩大，为建筑业发展提供了广阔空间。2009年，国内生产总值335353亿元，全社会固定资产投资224846亿元，实现建筑业总产值84369亿元;同比2000年，分别增长了2.75倍、5.83倍和5.75倍。与此同时，我国建筑企业取得突飞猛进的发展。2010年，中国铁建、中国中铁、中国建筑、中交集团、中冶科工等5家企业进入世界500强之列，占43家大陆上榜企业总数的11.6%。在2010年中国企业500强排名中，有37家建筑企业入围，占总数的7.4%;在入围的全部75个行业中，入围企业数量列第2位。

　　在实现快速发展的同时，建筑企业也遇到了不少问题。主要表现在：一是建筑市场有待完善。法律法规有待健全，地方和行业保护仍然存在，政府、业主、承包商等各个市场主体的地位、规则、行为还需进一步理顺。二是行业整体效率偏低。有关研究表明，建筑业的劳动生产率和产值利润率在国民经济各行业中列倒数后三位。三是行业结构有待完善。总承包企业多而不强，专业承包企业杂而不专，劳务分包企业少而不精。四是体制机制有待深化。国有企业体制机制改革远未完成，民营企业实力偏弱，不少企业还处在人治阶段;企业内部竞争激烈，同质化严重;项目管理均质化低，安全生产、绿色环保、节能减排压力大。五是业务结构有待调整。经营业务单一，跨行业能力弱;融投资、规划、设计、咨询和后期服务能力较弱。六是国际竞争力有待提高。虽然中国建筑企业已经成为全球最大的建筑企业，但距离国际一流承包商还有不小的差距。

　　建筑企业发展的基本趋势

　　趋势一：市场组织结构逐步趋于“金字塔”型

　　从发达国家的经验看，在充分竞争的市场环境下，建筑行业的市场组织结构将朝着“金字塔”型发展。其中，在企业数量上为“正金字塔”的结构，即：规模小的企业数量最多，规模中等的企业数量次之，规模大的企业的数量最少(见图1);在经营规模上为“倒金字塔”的结构，即：规模大的企业完成的产值多，规模中等的企业完成的产值次之，规模小的企业完成的产值较少(见图2)。

图1  从企业数量维度

图2  从经营规模维度

　　从我国来看，虽然建筑企业在数量上还远未达到“正金字塔”型，但市场集中度不断提高则是不争的事实。特别是随着中交股份、中国铁建、中国中铁、中冶科工、中建股份等中央企业的陆续上市，以及近年来上海建工、北京城建等地方国企，江苏、浙江等地民营企业的快速发展，这种趋势正在不断加快。在经营规模上，我国建筑业已经显现出“倒金字塔”型的结构。截至2009年底，中国铁建、中国中铁、中国建筑等前5家企业的营业收入达到13544亿元，占全国建筑总产值的75864亿元的17.85%。

　　趋势二：业务领域实现跨行业发展

　　从国际市场看，国际大承包商都是以“大建筑业”作为主要业务，而不是仅仅局限于建筑工程的“小建筑业”。例如：瑞典斯堪斯卡公司主要集中在房屋建筑、污水垃圾处理以及交通运输等领域，并在污水垃圾处理方面具世界第一;法国万喜集团的主要业务包括特许经营、能源、路桥和建筑等四个业务，2008年的营业收入分别占总额的14%、14%、25%和47%。在2008年度国际最大225家承包商中，其中交通工程占26.7%，房屋建筑占24.1%，石化工程占23.3%(见表1)。

　　从国内市场看，在计划经济年代，由于长期的条块分割，建筑业被划分为建筑工程、铁路工程、交通工程、水利工程、电力工程、冶金工程、石化工程、核电工程、矿山工程、港航工程等多个细分行业，分属于不同的行业主管部门。同时，建筑企业也多以某一个细分行业为主业，业务范围局限于一、两个细分行业。随着改革开发的不断地深入和社会主义市场经济体系的不断完善，行业壁垒被逐渐打破，为建筑企业进入其他细分行业创造了条件和可能。

　　建筑企业进入其他细分行业，除了扩大规模力以外，更重要的原因是，各个细分业务的利润率存在着较大的差异。根据研究显示，核电工程的平均利润率是公路工程的3倍(见表1)。

　　表1 各细分行业平均利润率表

    趋势三：业务范围涵盖全产业链

　　从国际市场看，国际大承包商在其所从事的每一个细分行业，业务范围涵盖整个产业链和价值链，并且将重点放在价值链高端的领域。例如：德国豪赫蒂夫公司的服务跨越整个项目的全产业链，分为开发、建筑、服务和特许经营业务四个大的业务模块。

　　从国内市场看，随着建筑企业实力的不断增强，以及市场竞争的不断加剧，企业的业务范围从最初的施工环节，向融投资、前期规划、工程设计、采购及设备制造和后期运营维护等价值链的上下游环节延伸。

　　根据研究显示，在同一业务的整个价值链上，各个环节的利润水平存在着较大的差别。其中：施工环节的平均利润率仅为2~5%，而前期规划环节的平均利润率则高达60~70%(见表2)。

　　表2 各业务阶段平均利润率表

    对于价值链的融投资环节，其利润率则更高。以房地产业务为例，根据中国社科院的研究显示，2009年我国房地产行业的平均毛利率为55.72%。这也就不难解释，为什么会有如此之多的行业，以及众多的建筑企业争先恐后进入地产行业。根据统计，在沪市A股和深市A股主板上市的1300余家企业里，通过股权投资和关联企业直接涉足房地产业务的占到60.5%。

　　建筑企业转变发展方式的基本思路

　　在认真分析、研究行业面临的机遇与挑战，以及发展基本趋势的基础上，面对新形势、新任务，笔者认为，建筑企业要加快转变发展方式，实现全行业可持续发展，需要结合大型、中型、小型企业的不同特点，从五个方面加快改革创新。

　　健全治理结构，完善管理构架

　　按照现代企业法人制度建立健全治理结构，明晰和夯实股东会、董事会、经理层的职责，做到科学决策、合理决策。在完善管理架构方面，大型企业要按照“区域化+专业化”的思路，通过划区经营、授权经营、资源整合、资产重组等方式，积极探索跨行业的整合模式，搭建资金、技术、规划等共享平台，逐步形成“强总部、精区域、细项目”的管理构架。中型企业要按照“地域化+专业化”的思路，通过缩短管理链条、裁减同质化机构、做精重点地域等方式，逐步形成“强总部、细项目”的管理构架。小型企业按照“属地化+专业化”的思路，通过做精、做细所在地域，逐步形成“精专业、细项目”的管理构架。

　　调整业务结构，提高综合服务能力

　　大型企业要在巩固核心业务和优势业务的基础上，大力开拓房建、铁路、公路、市政、轨道交通等“大建筑”、“大土木”业务;积极推进EPC、BT、BOT、PPP等业务模式，逐步形成集融投资、规划、设计、采购、建造、运营等一体化的全产业链综合服务能力;特别是特大型企业，要针对城市化进程中出现的城市圈和巨型城市的新趋势，强化规划、开发和运营管理能力，针对地方政府对城市开发运作模式的转变，积极探索城市综合建设的新模式，发挥业务协同优势，提供多样化、多组合的服务;积极实施“走出去”战略，紧跟我国外交战略、产业战略、资源战略、经济援助，优化市场布局，巩固亚洲、中东、非洲等传统优势市场，积极拓展欧美主流市场，积极推动中国标准走出国门。中型企业要做专、做精现有业务，审慎开拓相关业务和海外业务，逐步形成具有竞争优势的专业化的管理能力、技术能力、设计能力和采购能力。小型企业要更加专注于细分专业领域，真正把专业领域做精、做细、做透。

　　强化内部管理，提升管理效率

　　进一步强化企业内部管理，加强风险控制，推进企业管理体系和项目管理体系的标准化建设和信息化建设。对于大型和中型企业，要加强总部建设，打造真正意义上“强总部”，在总部层面形成较强的市场经营、投标报价、合约法律、项目策划、成本核算、技术支持、物资采购、人力资源、资金调配的能力，对项目的组织实施提供专业化的支持和服务。要把工程项目是企业管理的出发点和落脚点，坚持“法人管项目”的原则(即：法人选择项目、法人配置资源、法人确定管理流程和管理标准)，建立健全以项目经理责任制为核心的项目管理责任体系;按照“专业化、标准化、规范化”的思路，实施精细化管理，真正体现“细项目”的本质要求，这是提高建筑业劳动生产率和产值利润率的重要手段和途径。

　　强化科技创新，加大节能减排

　　要建立符合企业战略发展目标的科技创新规划，通过强化科技管理体系，打造科技创新平台，建立健全科技制度体系，加快科技人才引进和培养，做好科技攻关和推广工作。同时，随着全球环境问题的不断加剧，国家推进节能减排的力度将会不断加大，建筑行业将是节能减排中影响最大的行业。目前，我国建筑行业的能源效率水平仍然很低，但建筑企业实现节能减排的成本相对较低，因此在绿色环保技术上有较大的拓展空间。对于大型企业，特别是特大型企业，要更多地承担起引领全行业科技创新和节能减排的责任，中小型企业应根据企业实际，着重做好推广和运用工作。

　　坚持以人为本，塑造企业文化

　　牢固确立“人才是市场第一资源”的观念，按照“市场化、专业化、属地化”的原则，继续深化人事、用工、分配制度改革，实施更加积极的人力资源政策，建立以绩效论英雄的业绩考核体系，在鼓励员工为企业创造更多财富的同时，敢于承认并满足员工的物质需要，最大限度地解放和发展生产力，并以此为基础，逐步建立和形成诚信、和谐、健康、积极向上的企业文化，推动企业全面、协调、可持续的发展。

　　转变发展方式是一个渐进的过程，必须要充分认识到艰巨性和复杂性，既要看清趋势，按照规律办事;又要抢抓机遇，不能墨守陈规。目前，不少专家、学者对建筑企业是否应该进入房地产行业存有争议。诚然，虽然建筑企业常年与开发商打交道，但只是从事了房地产开发过程中的某一阶段，对整个过程并不熟悉。但是，根据中国社科院(2010)的研究显示，2009年我国房地产行业的平均毛利率为55.72%;在沪市A股和深市A股主板上市的全部企业里，通过股权投资和关联企业直接涉足房地产业务的占到60.5%。与其他行业的企业相比，建筑企业难道不比他们更了解房地产行业?但需要建筑企业考虑的是，进入房地产行业是一时的策略，还是长期的战略追求。因为，经过充分竞争后的房地产行业，同样会形成“金字塔”型的市场组织结构。

　　正如前文所述，“经济增长方式受各种强制性条件的约束，在一定条件下是不以人们的主观意志为转移的，当一种增长方式的约束性条件没有被新的条件打破、替代之前，让这种增长方式退出历史舞台是不现实和不可能的。”因此，在加快转变发展方式的进程中，建筑企业应该根据国情、行业特点和自身实际，审时度势，科学决策。