区域化死结如何解

　　目前，集团与集团之间，集团内的各个企业之间，普遍存在着业务同质化和内部竞争激烈的问题。怎样解决呢?我认为主要的途径还是区域化和专业化。这涉及到企业战略中的业务定位、组织结构、资源配置等问题。今天主要谈谈区域化的问题。区域化的难度之所以大，主要原因有四个。

　　一是市场环境不规范。目前全国各省、自治区、直辖市，甚至一些地级市，对建筑企业进入本地市场都要求办理当地注册。由于市场竞争激烈，为了提高中标率，很多集团都采取“群狼战术”，这就导致系统内的企业在同一个项目上相互拼杀。但大家认为，即使系统内企业不参与，也要与系统外企业竞争，价格同样会压下来。因此，在目前的市场环境下，很难做到一个大集团内只有一个法人主体或非法人主体在一个区域内独立经营，扛一个牌子去做。二是企业生存的压力。对于一个大集团内的二、三级企业来说，集团不可能或者很难给企业分配任务，企业需要自己养活自己。一旦进行区域化调整，直接影响到这些企业的稳定。三是发展规模的压力。无论是世界500强排名、全国500强排名，还是ENR225强排名，主要还是看规模。并且，中央企业还涉及到下一步国有资本管理体制的改革与深化，能否具有足够的规模至关重要。四是干部调整的压力。区域化调整势必带来人员，特别是领导干部的调整，而人的问题是最复杂的。

　　正是上述四个原因，导致企业不愿意去触碰区域化的问题。另外，由于建筑市场的总体规模持续增长，单靠市场本身的增长就能够满足企业的扩张需求，这直接导致企业进行区域化调整的动力不足。

　　尽管如此，我还是认为区域化是大型建筑企业做强做优必须迈过去的坎。从大处看，“十二五”是转变经济发展方式、调整产业结构的关键时期，区域化是建筑企业实现这一目标的重要途径。从企业看，区域化是解决企业内部资源重复配置、减少内耗、提高资源效率的重要手段。因此，谁能够早解决这个问题，早迈过这个坎，谁就能在未来的五到十年里取得竞争优势。目前，建筑企业进行区域化调整已经初步具备了条件，需要注意的是，在调整过程中不能过于理想化，一步到位是非常困难的，需要考虑过渡性的解决办法。

　　从建筑企业的实践看，大致有以下四种做法。

　　一是建立内部协调机制，包括项目协调和区域协调。项目协调是针对具体项目进行协调，至少要做到系统内部不会恶性竞争、互相杀价，不少企业现在都在这样做。区域协调是在集团层面成立区域性的机构，由该机构对在这一区域内开展经营活动的所有法人和非法人单位进行协调。

　　二是指定区域经营。对于一些重点性的区域，确定一家或几家二级企业在该区域内经营，不支持或者限制非指定的二级企业在该区域内经营，通过逐步扶强扶大，为进一步整合创造条件。

　　三是按照股份制方式建立区域性公司。对于一些业务规模都不大、市场份额占有率不高的地区，把在这一区域内开展业务的所有二级企业的下属机构和分支机构组合在一起，按照各自投入的人员、资源、设备等，组建成一家股份制的区域公司(相当于二级半的公司)，由这家公司来统一开拓当地市场。

　　四是“多块牌子、一套人马”的区域经营管理模式。“多块牌子”是为了满足对外经营的需要，但无论有几块牌子，在一个区域内经营、管理的主体只有“一套人马”。这样做的好处是不言而喻的，既可以满足市场的需要，又能够最大限度地节约资源，减少重复配置。在这种模式下，需要处理好外部关系与内部关系。外部关系包括法律、账务、税务等等，要确保合法合规;内部关系包括决策、责权、管理、考核等等，要做到权责对等，特别要处理好内部利益分配，解决好大家积极性的问题。

　　当然，这四种做法都属于过渡性措施。要达到国际一流承包商的区域化程度，一方面需要外部市场环境，包括市场准入、资质管理等方面的整体配合、调整和完善;另一方面，需要企业在内外部环境和条件逐步具备的情况下，对管理体系、组织机构、资源配置等方面进行调整，按照区域建立区域性机构，从而真正实现区域化。