构筑企业发展的战略高地

　　历史关了一扇门，开了一扇窗。2008年下半年国际金融危机爆发，我国政府推出以铁路为龙头的基建爆发式增长应对国际金融危机的非常举措，建筑行业景气颠覆呈现。作为传统铁路基建队伍，公司立足当前，解放思想，抢抓机遇，坚定不移地以铁路为主战场，在铁路主战场拼力打一场证明能力、提升实力的硬仗，使建筑业的爆发增长期成为企业的发展黄金期。

　　公司清醒地认识到，有高潮必然有低谷，“保增长”掀起的基建大潮，已经提前透支后续发展规划。大潮过后，投资拉动增长方式必然进入调整期，建设项目投资将从波峰到平缓增长，甚至可能出现自由落体运动，国内建筑企业将会面临一次重新“洗牌”。9万家建筑企业队伍，在低层次上的残酷竞争，必然有一个适者生存、不适者被淘汰的过程。谋划长远，公司从系统推进企业战略转型、大力推进区域经营战略、着力打造地铁专业优势等方面多点并行，调整完善企业发展战略，构筑企业发展高地，确保企业在后金融危机时代的挑战中立于不败之地。

　　系统推进企业战略转型

　　后危机时代给建筑企业带来的挑战将是什么?规模增长速度会放缓，人力成本、资源价格会急剧上升，民工管理难度会增大，群体事件可能从征地拆迁中爆发等等，从“不差钱”到“差钱”也许就是一步之遥。采取何种应对之策?战略转型是必然之举。

　　从同质化经营向差异化经营转变。一是坚定不移地打造专业优势。公司从政策规划、方向选择、人才培养、市场开发、队伍结构调整、设备配置、任务协调等关键环节抓起，实现技术干部专业化，要懂行;施工队伍专业化，有技术;管理团队专业化，有经验;设备机具专业化，有保证。二是坚定不移地打造区域优势。临渊羡鱼，不如退而结网。在有鱼的地方撒网，长期扎根，深耕细作，必会结得硕果。下一步，公司要进一步合理布局，矢志不渝坚持区域经营战略。“根据地”经营好了，无论铁路市场如何变换，企业始终有相对稳定的任务来源。三是坚定不移开辟新的市场领域。要敏感把握相对资源稀缺、前景广阔、投入低、回报高的市场机会，用足政策，用足资质，用活机制，用活人才，逐步在试验检测、公路养护、管道安装、结构加固、污水治理、新能源、新农村建设等领域开辟市场，培育能力，学会找项目，学会赚巧钱，积少成多，聚腋成裘，把企业由高风险的单纯工程施工经营结构变为低风险的关联互补型多元工程经营结构。

　　从成本优势向技术优势、品牌优势转变。从成本优势到技术优势，再到品牌优势，这是开拓市场的三个阶段、三种境界。成本优势有底线，技术优势无止境，品牌优势走天下。只有靠技术优势和品牌优势，才能创出高额利润、创出优质产品，才能在市场上有更多的话语权、更多的竞争优势。

　　从传统增值模式向新的增值模式转变。一是要学会从项目经营向资产经营转变。二是要学会从工程经营向资本经营的转变，进一步积极寻找BT、BOT等新的投资领域，积极寻找新的经济增长点，走一条高质量、高效益、高附加值的增长之路。三是要学会从国内经营向国外经营的转变。四是要学会从松散管理向统一规范管理的转变。要在“钱生钱、少花钱”上下功夫，努力强化五个集中，即采购集中、流动资金和信贷集中、设备处置集中、周转材料集中、税费缴纳集中。

　　从高负债型企业向资金结构合理型企业转变。企业融资比例较高，属于高负债经营。提高经济运行质量，改变财务状况，重要的是要把贷款压下来，降低负债率，降低财务成本。要严控贷款，积极还贷。并着力在以下方面下功夫：一是集中清欠，解决高债权、高债务;二是债务重组;三是税务筹划;四是资金集中。

　　从外在成本优势向内在成本优势转变。在30年的改革开放历程中，我国企业的发展得益于企业拥有的外部禀赋和优惠条件，享受了低劳动力价格、低土地价格、低拆补价格等等，这都是外在成本优势。形势在变，企业外在成本优势正在消磨减褪，如《劳动合同法》的实施，使人力成本急速上升;资源类产品价格受全球化、垄断经营影响，成本攀升。外在成本优势的失去，要求我们必须眼睛向内，管理要创新，管理要深化，管理要变革，管理要创效。公司抓住成本管理控制的牛鼻子，从投标源头抓起，坚持“三不揽”“五慎揽”;从施工方案、施工组织设计抓起，良好的方案是成功的一半，优秀的方案是成本管理的关键;从设备投入抓起，适时投入，不搞添油加醋;从采购抓起，集中阳光采购，控制消耗，减少浪费，合理存储;从合理工期抓起，窝工、拖工期就是成本浪费;从安全施工抓起，不安全就会增加不必要的开支;从变更设计抓起，变更就是二次经营，是极为重要的创效手段;从质量管理抓起，不返工就是节约;从管理组织抓起，清包工、“拨改代”是成本管理的重要手段;从管理费开支抓起，花钱要合规，省钱要有理;从管理责任落实抓起，严格经济合同管理，减少外部合同纠纷;从项目快速收尾抓起，要及时并账;从清欠清收抓起，加大资金回流;从项目结算审计抓起，规范账务管理，加强协调;从奖罚兑现抓起，适时激励，内化动力。

　　从劳动密集型向智力密集型转变。一是解决人才结构问题。公司将按照财务模型转变的需要，结合实际分工，有针对性地吸纳金融、地产、资本运作、法律等方面的人才。企业战略转型，实施多元发展，不是回到传统意义上的安置型多元经营，公司立足把资金投向获利最多、贡献最大的领域，人员的选择是择贤而录、录而有为。二是解决管理层与劳务层的合理、有效分离问题。既不能因为分离而失去劳动力支撑，也不能因为需要劳动力而扩大人力规模。国家的政策导向已然启动，企业划分总承包、专业承包、劳务分包三个层级。竞业层级的定位决定了公司必须有效解决好劳务层分离问题，完成企业的蜕变。为此公司要严格控制劳务作业层人员的扩容;积极组建职工牵头的劳务公司。三是大力组建“架子队”。主要管理者由内部职工出任，队伍由部分内部职工和合同制外部劳务工组成。这也是铁路建设倡导的队伍管用模式。四是少量参股社会上有实力、讲信誉的劳务公司。

　　积极推进区域经营战略

　　经营工作是一项长期性、艰巨性的工作，是建筑企业的第一要务，经营能力就是企业的核心竞争力。经营战略是建筑企业的竞争战略，是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。建筑企业的特点决定了公司工程经营的特点，选择经营战略必须适应建筑企业特点、适应市场特点、适应时代特点。这一轮基建大潮过后，后金融危机时代来临，经营工作必将进入一个更加艰巨的时期。为此，公司着力从以下三个方面进一步谋划部署并推进区域经营战略。

　　充分认识矢志不渝坚持区域经营是我们的必由之路。公司充分认识到：没有几个成熟稳定的经营区域，国家建设规模一旦放缓，就势必会在挑战中败下阵来，矢志不渝坚持区域经营是我们的必由之路。所谓区域经营，就是立足某一发达地区或某一中心城市，辐射周边，长期开展经营工作，能够站得住、做得大，每年拥有相当规模的市场份额，能够长期滚动发展，能够获得较好收益。这既是战略问题，也是现实需要的问题。

　　打一枪换一个地方，那是“游击战”，是在力量薄弱的情况下不得已而为之。公司认为，要想取得胜利，必须建立根据地，必须有稳定的根据地。下决心建立几个稳定区域是个长期过程，需要矢志不渝。“根据地，是丢不得的”，守土有责。共产党依靠红色根据地打天下、夺政权，丢了根据地，就要长征、就要爬雪山、过草地，浴血湘江。公司必须坚持长期、稳定的区域经营。不管铁路任务在哪儿，革命根据地永不丢。只有扎根经营，才能充分了解当地文化、了解当地自然条件、了解并适应当地游戏规则、了解竞争对手的底数，才能积累公共关系资源、构筑竞争优势，才能保持企业经营规模的相对稳定。

　　明确建立区域经营的方针。一是明确在什么区域布局。公司目前只在深圳、天津、成都有独立法人单位，其他只有项目部，且城市工程项目总量不大。不占领中心城市，就难有长期发展的基础。不在中心城市，也可以选择在我们有既有优势、市场相对成熟的城市。二是建立适宜的区域经营机制。公司认为，搞区域经营，必须建立一整套行之有效的、适宜的管理机制，规范区域经营管理。要搭建团队，选准领军人物，配备经营、商务、技术、报价等专业人才，使区域具备牵头投标的能力;要划定市场，以1个中心城市为主，辐射3～4个省，同时分工1～2个铁路局;要资质统筹，内部不打乱战;要明确指标，超额受奖，完不成受罚;机关要全力提供服务与支持，区域指挥部要实现“老板式”经营，对外能代表企业，可以承担自身胜任的工程项目的管理;要守土有责，承担区域经营责任，确保有信誉的市场、有效益的项目，保证承揽项目的合理收益，共同负责变更设计与索赔，对区域内子分公司干部任用要行使建议权。三是进行区域整合。我们要求各子分公司已经发展比较成熟的区域，由子分公司按照区域经营的原则继续管理，深度开发。尚未形成优势或优势不明显的区域，由集团牵头组织区域指挥部，适当吸纳区域内各单位优势人才，逐步发展壮大。

　　区域经营要讲求方法与策略。一是紧跟核心客户。定期对市场进行分析研究，及时确定和排列核心客户，实施分类归档。建立互动机制，重点客户一经确定，要制定计划，多层次、多渠道、全方位互动，增进了解，加深友谊，实现互信互动。二是属地化经营。要在区域经营比较成熟、长期布局的地方，以招收当地人才为主，积极引进和培养本地人才，充分利用当地人脉资源，特别要注意吸收当地院校、当地户口的大学毕业生，并积极引导大学生在当地购置房产，在当地安家立业。三是打造相对稳定的项目管理团队。四是积累区域内可调剂资源。各单位在所在区域就代表着集团的形象，是集团对外的一个窗口。当条件具备时，要在区域的中心城市购房租地，建设比较规整的办公、生活基地。五是构建区域经营文化。要形成一个区域一特色，一个区域一窗口，用文化、用品牌、用实力去经营，防止“买卖式”经营。

　　着力打造地铁优势

　　做企业必须将国家宏观走势、经济政策与企业未来的发展方向结合起来，既要有明确的市场，更要有对未来的判断能力。这一轮建设高潮，铁路长则4年、短则3年，公路市场增速将会放缓，而地铁等市政建设规模则会保持持续增长态势，具有长期的、20年左右的发展空间。地铁恰恰是我集团较早进入并已彰显品牌优势的专业，这一优势与地铁未来良好的市场环境相契合，将成为公司发展出奇制胜的重要一着棋，也是公司构筑发展高地、应对后危机时代挑战最迫切、最易见效的关键一步。

　　中国城市化进程决定未来地铁建设极具发展潜力。20世纪90年代以来，我国经济快速增长极大地促进了城市化水平的提高。尤其近几年来，中央宏观政策推行城乡一体化、打破二元结构，城市化发展的进程更是达到了前所未有的速度。当前，我国地铁建设的快速发展期已然来临，预计将持续20年左右的时间。有40余座城市在建或正在筹建地铁，已有两批共26个城市获得国家批准。据目前初步统计，这40余座城市的轨道线路规划里程将超过3400公里，如果按照3亿元/千米的造价计算，投资总额将超万亿;如果按照大部分城市规划的时间是截止于2020年来计算，每年需要安排的投资大约为1000亿元。

　　在地铁建设领域已初具品牌优势。自2000年施工广州地铁2号线公纪区间开始，经过近10年的发展，公司地铁市场份额不断扩大，目前已在18个城市的轨道交通市场占有一席之地。下一步公司将提速地铁品牌建设，形成千帆竞发、品牌闪亮之势。

　　要做中国铁建地铁建设的排头兵。打造地铁优势，是公司工程经营长期的核心业务，是公司企业发展出奇制胜的关键一招。对这招棋，公司已紧握于掌心，已历经磨砺赋予了底气，关键在下一步举棋布子。公司总的目标是：地铁要冒尖，要异军突起，要做中国铁建地铁建设的排头兵。具体目标是：已开工地铁建设城市覆盖率要达到80%以上，盾构机数量2011年要突破20台，2012年前要进入地铁主体勘测设计核心业务市场，要建设1～2个固定城市地铁管片厂，要形成具有向地铁业主提供勘测设计、施工、采购、四电集成、维修管理一整套服务的能力，要形成地铁铺架能力。

　　“不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者，不足以谋一域”。可以说，在国际金融危机背景下，公司通过积极的战略调整，既较好地把握了难得的历史机遇，也为构筑企业发展高地、迎接即将来临的后金融危机时代挑战奠定了良好基础。