专业化公司是这样打造的

　　当前，企业转型发展处在关键的窗口期。加快专业化公司发展，是加快企业转型升级、实现可持续发展的必然选择。

　　我集团公司目前有8家专业化公司，均处于起步阶段。与几大传统综合性工程公司比，这些公司相对较“小”、较“新”，面临规模不大、品牌不亮、资源不足、生存发展压力大等共性问题。如何发展?能不能颠覆传统业务?如何达到业务利润增长快、市场拓展空间广、创新引领作用大、企业品牌形象好的目标?如何创造核心竞争力?小企业的利弊、发展战略、路径是什么?

　　为何要发展好“小”企业

　　“小”企业最具成长性，突破口在“小”企业。企业的核心竞争力，主要体现在企业核心资质能力、市场营销能力、施工技术能力、成本管控能力、人力资源能力、品牌影响力、企业文化力等方面。集团公司要缩小与同行优秀企业的差距，突破口就在这些专业化的“小”企业。必须定目标、定战略、定路径。必须转型升级，提升核心竞争力。既要提升竞争层次，向施工业上游迈进，又要强化效益，提高发展质量;既要延伸品牌效应，在高精尖及提高技术实力上下功夫，又要练好看家本领，推进标准化、精细化管理;既要练就“独门绝技”，强化主业优势，又要结合实际发展多元，转移风险，提高应变和生存能力。

　　产业结构的转型。把单一的建筑施工企业转变为主业突出、多元并举，传统产业与房地产开发、物流、环保等新兴产业同步的综合型企业。

　　产业链条的拉伸。把单一从事建筑施工的企业转变为“上中下游”一体化、协同发展的建筑综合运营服务商。

　　体制机制创新试验。创新体制机制，把效率低下、执行力不强的体制机制转变为精干高效、雷厉风行、充满活力的体制机制。

　　企业内涵的转型。把劳务密集型企业逐步转变为资本、技术、劳务型企业，努力提高科技含量和科技对企业的贡献度。

　　“小”企业发展瓶颈

　　主要领导的管理有三件事，即：建班子、定战略、带队伍。

　　战略瓶颈。战略就是解决做什么的问题，思考我们能做什么，能做好什么。必须是想做、可做、能做，然后才是怎么做，谁来做。要确定愿景、中期目标、路径。战略要思考谁是目标客户。我们传统习惯是思考做谁的生意，哪些是核心客户。现在，我们要学会逆向思维，思考谁不是你的客户，怎样才能让非主流客户成为你的客户。战略要思考模式与价值创造。只有创造新的商业模式、新的服务、新的价值，才能吸引新的客户、创造新的市场。

　　战略要选择成本领先战略、差异化战略。我们的“小”企业选择成本领先，明显没有优势，必须实施差异化经营。仍然按照传统产业做法，做追随者，则永远是千年老二。战略的创新就是站在未来对现在的终极判断。

　　主次定位。要两条腿走路。“小”公司初步发展阶段、起步阶段，首先是解决生存问题，然后是发展问题。新业务没有展开，传统业务不能丢。并不反对相关专业发展，有几个专业支撑发展也是必要的，形成一主多副，但一定要明确主专业、战略方向。

　　价值增长。不是技术创新不重要，而是商业模式创新更重要。企业之间的竞争远远超越了核心技术的层面，支撑伟大商业机构的是技术、品牌、渠道、人才等资源的系统整合能力。中国土木技术处于世界先进地位，却是低端竞争模式，在微笑曲线的下端。大企业没有跳出来，还在和包工队竞争。怎么才能跳出来?BT、BOT、BT+EPC、BOT+EPC等都是商业模式设计问题，这是跳出来的一种方式，还有更多的方式。

　　不是全产业链最好，而是资源整合最重要。不要一开公司，就想着办自己的厂、养自己的队伍，就想着采购设备，一切全齐，全产业链上下游都是自己做。要看怎么做才最省，学会做整合者。要学习耐克、沃尔玛等全球顶尖跨国公司，它们加速整合全球资源，逐步向以全球应对全球的资源整合型企业转型。包括全球学习、全球寻求机会、全球寻找解决方案、全球人才为己所用、全球资源为己所用。我们做不到全球整合资源，可以先思考全国整合资源，学会业务外包、专业化分包、社会租赁，利用好社会资源。无数珍珠，串起来就是项链、就会增值，如果再进行品牌营销，就是价值创造了。

　　不是不讲竞争，而是力求跳出低端竞争。中国企业惯用价格战，这种战法的一个核心是自己的成功建立在把对手打败的基础上。我们必须跳出“红海”，进入“蓝海”。讲商业模式策划、讲为业主服务解决方案。同时，通过创新突破也是跳出。实现价值竞争，不可或缺的一个条件就是创新。而创新是全方位的创新，不仅仅是科技创新，还可以是产品、流程、组织形式、科技、金融、市场配置资源方式的创新。思维视野的创新也很重要，要解放思想、颠覆思维、拓展视野。

　　服务业大有可为，工程服务领域亟待开发。目前，美国服务业产值占GDP比重已达到约80%，欧洲为60%以上，而中国大约为40%，大有空间。服务业的蓬勃发展，对于解决就业、激活消费、拉动内需有着非常直接的作用。目前，我们的工程服务领域亟待开发，必须积极开拓。开拓新的事业，一点风险不冒不可能，没有开拓精神不行。开拓新领域、新业务，没有现成的模式可套，可能成功，也可能失败。对此，必须有思想准备。但同时必须注意把握：开拓前，做好分析，把风险控制在企业的承受范围内。允许失误与失败，但是不能超越承受能力。

　　要思考创新问题。建立新型公司，千万不要翻烧饼，不要新瓶装老酒，不要只沿用传统的战略、思路、模式，要思考创新问题。中国成功企业的基因包括：中的精神，高度理性的辩证思维;变的战略，高度权变的调适思考;强的领袖，企业家的德、魅、愿;家的组织，中国色彩的组织控制;融的文化，以我为主博采求一致;和的环境，政治分寸与关系和谐;集的创新，标杆模仿与整合再造;搏的营销，从草根到极致的战争;敏的运营，严格抑本的基础管理。

　　专业化公司如何带队伍。要建设管理型公司，不搞大而全。强调公司管理的精干、人员的精干，建设智力密集型的公司，人不在多而在精。重在要人才而不在要人。不直接管理大量低素质的普工，要按照国际惯例，推行规范化专业分包、劳务分包。关键是生产模式、用工模式的选择。

　　推行公司(法人)管理项目。小单位与大单位管理不同，尤其初创阶段，要强调集权管理，直接管理到项目，实行财务集中、资金集中、税务集中、保险集中、物资设备采购集中。但要注意：集权管理，不是独裁管理，要做好集权管理与分权管理的平衡。

　　建设事业部型机关。不搞大而全、不搞与集团一一对应，要严格控制定员。

　　采用现代管理手段。必须从一开始就采用信息化手段，对公司实施全面、全覆盖、全业务信息管理，做到企业管理扁平化、业务流程标准化、现场管理可视化、考核指标数字化。

　　若干管理难题

　　人才难题。只有专业人才能干好专业事，只有九段才能和九段竞争。为此要做到：坚持人才专业化，管理专业化的事要专业化人才，没有一流人才干不出一流的业绩;坚持用人市场化，按照创造价值衡量个人价值，外部人有外部人的智慧与价值，能发现我们发现不了的价值，要借脑，改变用人模式;积极培养商业人才，不能只培养博士，还要培养商业人才，要分期分批将行政主管等送到商学院培养商业头脑，学习商业知识、商业模式，接触商业人才。

　　制度管理。要确定企业行为准则、内控制度、工作作风、工作标准、员工管理制度、薪酬体系设计、员工福利，约束激励队伍;要注意防止小单位“集权化”而不“民主化”，决策要民主、科学;要注意约束权力，阳光办企，公开、公示、透明，一切“晒”在阳光下。

　　确定队伍的灵魂。文化的力量不可低估。小企业、创新企业，从开始起就要铸造企业的文化灵魂，让他人感到我们企业的与众不同。同时要明确发展愿景、核心价值观、发展理念，通过愿景规划和战略目标引导，凝聚专业人才队伍。

　　确定企业经营哲学。包括经营策略、方针，经营领域、区域，质量标准、品质、方针，科技发展宗旨，项目承包管理模式等，以此规范企业的生产经营行为，教会队伍战略战术。

　　经营客户的问题。乔布斯有句名言：客户不知道自己的需求。APPLE让客户参与体验，引导客户需求，让客户自己开发自己的需求。我们应该在工程领域引领客户的需求，延伸客户的需求。项目需要策划创造，要学会策划项目，解决客户的问题，给客户提供解决方案，这是经营、服务的高境界。

　　做高新企业。要突出技术创新、技术引领，办高新企业。有些单位要思考如何从工程承包中脱离出来，如何成为科技、服务公司。