城市综合运营的风险

　　近年来，不少施工企业纷纷进入商业地产，全国各大中城市也纷纷涌现出了大量的城市综合体。在这种良莠不齐的大跃进式发展中，城市综合运营的风险陡增，城市综合体的有序发展和良性运营也越来越被人们所关注。

　　定位规划难，专业性强

　　我国城市综合体的发展与运营仅有近10年的历史，参照巴黎的拉德芳斯、纽约的曼哈顿、东京的六本木等版本，国内运营得比较成功的项目有万达、大悦城等运营较早的项目，然后各地投资开发商在全国快速复制，由于对城市综合体不甚了解，很多项目造成了很大的风险。其中，以准确的项目定位规划最为重要，这方面做不好，会引发诸多风险。

　　遵循量化原则。商业是一个量化的行业，需要有量化的购买能力，所以大型综合体的开发必须是一个量化的过程，而量化是通过规划来完成的。首先要进行深入细致的市场调研究与分析，以数据确定消费区域及消费能力;其次研究分析现在及未来竞争环境，以确定消费区域内的消费需求。消费需求在数量上及业态上一旦确定，应依照客观的需求量，“量体裁衣”地规划设计。国内大部分开发商常常是以自己拥有的土地资源而不是市场需求作为规划基础，这样将增大投资风险，其运营风险也是显而易见的。

　　满足需求而非创造需求。消费者客观的消费类别及总量的确定决定了商业店铺的类别及总量。具有特色高质量的商业能在更大范围内吸引消费者，但随着商业系统的逐步完善，这种跨越区域的吸引力将逐渐减弱。目前国内不少开发商过分依靠概念的炒作创造需求，追求轰动效益，这类项目往往开始时轰轰烈烈，运营一段时间后由于消费力不足而难以支撑，最终受害的是投资人及开发商。目前国内部分城市政府对商业设施的规划及管理尚未达到一个合理及有力的程度，因而此类风险将会加大。

　　体现实施的可能性。合理的规划一方面最大程度地满足消费市场的需求，另一方面最大程度地满足投资开发商的财务目标，具有丰富经验的优秀商业规划专家公司应通过对市场竞争环境及对项目深刻的调查研究，规划设计出一套有可实施性的商业规划方案。这需要一个有综合实力和经验的团队来完成。首先，他们应该非常了解市场，了解消费者，了解商业，尤其要非常了解大型综合商业设施内部的功能管理及组织，并且通过建议的规划方案力争最准确地执行下一步招商、管理工作，最大程度地保证综合体项目的持久良好运营，以最大程度地保证投资开发商的财务目标的实现。

　　奠定高质量招商的基础。合理的商业规划除了完成功能的规划及组织外，还应对项目的业态及业态分布提出可实施方案。为了提高下一步招商工作的准确性及回避投资方重建、改建所造成的浪费，应充分了解商业客户，并通过预招商工作，力争相对准确确定主要商业店铺的具体位置、面积及相关建筑要求。合理的商业规划应提供给入驻商业合理有序的营业环境及舒适的购物环境，最大限度保证入驻商业对消费者的吸引力及店铺间的人流共享，只有这样店铺才愿意入驻并在此长期经营。无序的规划将加大招商的难度，特别是对主要商业的招商难度，由此而产生吸引力不足，难以正常运营。

　　确保持续稳定经营的实现。综合商业项目开发后需要运营管理，好的商业规划在项目开发前期就提供了项目开业后良好的运营管理基础。商业设施的改造及经常性的、大批量的店铺更换对整个商业中心及投资人都会产生巨大的经济损失。

　　保证投资回报的安全性。只有合理的商业规划才能提供商业中心持久良好运营的基础，也只有这样才能保证项目投资方投资回报的安全性及稳定性。同时只有考虑到商业的“量”化性，才可以正确加以开发及管理，最大可能地回避风险，保证商铺、商业中心及投资人的长期利益。

　　资金需求大，财务成本高

　　城市综合体从建设到运营是个长期投入项目，它不同于住宅项目，建好了，卖出去了就结束了。城市综合体的本质是商业项目。它不能在短期内实现盈利，因此投入是长期的，不间断的。它的盈利只有把整盘商业运营好了，才能实现最终盈利。也就是房地产商要自己持有部分物业，只有这样才能完成目标计划，才能有效的控制运营，才能打造好核心竞争力。如果没有充足的资金储备，没有长期投资的计划，没有可靠的融资渠道，城市综合体运营的风险是很大的。

　　现阶段我国应对城市综合体的金融产品极少，融资渠道不多，使得开发商不得以售卖房产来解决资金问题。这样的结果就是商铺被分割销售，小业主各自为战，业态不能按照规划执行，使得后续的运营竞争力被大大减弱，甚至导致满盘皆输。在中国，现在还没有一家分割销售的城市综合体成功的案例。如何有效的解决融资渠道，如何与银行争取可行的金融产品，如何合理的运用资金，如何解决好资本运作问题，是城市综合体运营中最为关键和风险最大的问题。

　　由于城市综合体不同于单一品种的房地产开发，商业用房不能很快兑现，不仅在建设方面投入很大，而且商业培育和运营中不断投入资金，占用资金量大，资金短期内难以回笼，财务成本不断攀升，若运营成功，则靠物业升值来弥补，否则将不堪重负，导致项目最终运营失败。

　　人才要求高，管理难度大

　　城市综合体从规划、设计、策划、招商、运营、财务等各方面均需要大量的专业人才。人才及专业团队是城市综合体是否成功的根本，中国城市综合体的发展不过是近10年的产物，由于项目的地域位置不同，当地的消费能力和消费习惯不同，因此没有固定模式。

　　由于缺少专业人才，缺少实际的运作经验，且多是按照住宅的销售模式和开发商的固有思路去运营城市综合体，单纯的追求短线收益，缺少系统的研究和专业人员的培养，同时在征地时对地域位置和未来经营的定位、规划等缺少专业的分析，对当地的消费习惯、生活态度等不了解，只能照搬万达、大悦城。这只是建筑形体上的接近或超越，而真正的运营内涵并未完全掌握。外表很亮丽，装修很豪华，但是缺少运营能力，怎样都做不好。很多综合体就是因为忽略了城市综合体的本质，也没有考虑日后商户经营的需求而运营失败。现在的综合体多是在设计方案已经确定、工程完成交付时再考虑它的用处，等着人来对号入座，甚至是按照已有的建筑格局来实施招商，并自认为规划、设计是一流的，用的都是知名的设计师。但是在我国真正的商业地产的设计师屈指可数，更多的是外观设计师。

　　因此，城市综合体运营，不仅仅是运营商的事，而是规划、设计、商家、开发商、运营商大家的共同的事。没有经过充分的市场分析，没有经过周密的市场论证、没有做好可行的规划，没有专业的人来做，没有清晰的定位，城市综合体的运营在它尚未出生时就已经显现竞争力不足、甚至夭折的风险。

　　综观上述情况，城市综合体对招商、运营人才的要求很高，要有整合商家资源，做好后备商户的储备等一系列的能力，由于招商运营人员从业时间短，全业态的经验、能力、资源严重不足，因此这类人才少之又少。运营的城市综合体项目可由两个途径获得相应的人才。

　　一是聘请专业团队。将规划、策划、招商、运营等方面外包给专业团队，专业人做专业事，依靠团队的经验和专业能力运作，但这样的团队鱼目混珠，有的对城市综合体不甚了解，仅停留在理论层面而缺少成功的实践经验，一旦出现难度或风险，立马走人，不承担责任，往往是换了一批又一批，但还是无济于事，造成断层，给投资开发商带来风险，这就需要投资开发商选对人，而且要有很强的判断力和决策力。

　　二是企业培养专业人才，这就需要长期的、连续不断的培养，这样的人才对项目实施的连续性很好，但是培养时间长，思维固化，缺少创新能力，适应市场和应变市场的能力差。由此可见应采用上述两种方式并举，优势互补，方能最大限度地减少风险。

　　招商难，运营风险大

　　招商的好坏、品牌定位的准确与否、能否按计划、规划、定位招到合适的商家是城市综合体运营成败的又一个关键点和风险点。由于现在的城市综合体的不断涌现，商户的资源有限，大家相互争夺。商业秩序、规则被破坏了。开发商只能不断注入资金来维持经营，使得已经很高的成本继续加大。同时为了解决资金，又不能放弃经营权，只能采取统一经营和管理模式来维系，由于运营成本的不断攀升会造成招商的门槛提高。但是商户由于无法承受租金的压力而不能签约，主力商家和知名品牌对位置、开发商的实力、以及运营能力等诸多方面要进行全方位的评估，同时对建筑产品的功能性、适用性、配套设施等都会提出苛刻的要求。可是不引进这些主力店、主力品牌，知名品牌，综合体就没有聚客能力，导致经营惨淡而难以生存。

　　在招商时，因商务条件不能完全满足商家，导致商家不能进入，空铺、空场的现状是现在城市综合体的普遍现象。由于商户资源的存量有限、商家选择性多，交易条件不能满足，导致招商不能如期完成，半成品项目在国内屡见不鲜。所以能否招满商是所有招商人员的最大期望。由于万达、大悦城以及中国的成熟百货零售商，在市场占有率高，资源丰富，商家一般会选择与这些成熟、连锁的零售商合作。而对新进入商业市场的地产开发商和新的城市综合体项目来说，商家更多是观望。新进入商业开发商的品牌效应不如成熟的老牌开发商和连锁百货商场，招商人员的整体素质和业务技能不能完全达到综合体招商的要求。所以在城市综合体在运营中的风险由于招商的不确定性被放大了。

　　城市综合运营是一个新型的商业组合模式，不仅要有人才优势、资本优势和资源整合能力，还需要企业有长远的发展战略，培育市场的耐力和驾驭市场的本领。城市综合体是商业地产的发展方向，利润与风险同在，如何运营好城市综合体项目，还需要我们进一步探索。