对发展非水电事业的思考

　　2007年，中国水利水电建设集团提出致力于“构建具有较强国际竞争力的、质量效益型的跨国企业集团”，高瞻远瞩的提出了发展非水电事业的战略。这一年多的时间里，我们尝到了非水电这条长满荆棘的道路上的艰辛，也尝到了如京沪高铁带来的短暂欢乐，但更多的是苦苦思索，我们集团发展非水电事业的生门何在?

　　从差距中发现商机，坚定非水电事业的信心

　　从西方发达国家的经验来看，实现现代化重要手段之一就是依托于基础设施建设，以此来推动经济的发展，从而加快整个国家的工业化和城市化进程。因此，我们与西方发达国家在基础设施的投资建设方面，特别是在产业结构、能源结构、交通运输结构、环境保护方面大有雷同和值得借鉴的地方。

　　首先，西方国家的能源结构中，核电占了较高的比例，德国32%、日本33%，特别是法国达到了78%，而在我国核电占总发电量的比例仅为1.5%。目前，核电作为未来清洁能源已成为我国能源发展的一项重要国策，核电站的建设市场有较大空间。从电站建设的经验上来说，我们比中铁、中交、中建更有优势，水电与核电建设应该算是近亲。因此，核电站建设应当作为我们集团发展主营业务之一，予以高度重视。中铁向它的近亲领域——地铁工程的拓展值得我们学习。

　　其次，从世界交通结构上看，通过与发达国家对比，我们发现在城市轻轨、地铁、铁路建设上也具有巨大的市场空间。但我们在这些领域中尚无大的作为，行业内认同度不高。在未来广阔的市场前景面前，我们要加快发展，争取在这些领域中谋求一席之地。

　　最后，随着我国基础设施投融资体制改革的不断推进，越来越多的社会资本以BOT、BT等模式参与基础设施投资建设，国家在政策上也为企业高端进入基础设施行业提供了良好的环境，使企业的经营从劳动密集型向资金、技术密集型的转移成为可能，我们可以把低附加值的环节转移给分包商，而把精力放在打造集团总承包能力、资本运作能力和非水电核心竞争力这些环节上。

　　从成功企业轨迹中发现方向，坚定非水电事业的道路

　　近两年，笔者研究了世界十大建筑企业，主要是瑞典的斯堪雅、德国的霍克蒂夫、法国的万喜、美国的柏克德以及日本的大成建设公司等，希望能从成功者的脚步中发现我们的发展方向。

　　专业领域的核心竞争力。世界大型建筑企业都在某个专业领域拥有其他企业不可复制的核心竞争力，令其始终处于行业前沿。德国霍克蒂夫公司的核心竞争力是基于全球化网络的价值链创新和风险控制;法国万喜公司逐步实现了从原来的建筑承包业向特许经营业的转变，通过自行建造经营或收购特许经营商等方式，提高了公司在特许经营方面的核心竞争力，为公司创造了巨额利润;日本大成建设能够优质、高速、低成本地完成建设项目就是依靠建立全面质量管理流程，持续不懈的技术创新和严格的成本过程控制;瑞典斯堪雅公司在进入非洲和中东市场时，以技术输出的方式进入其锁定的市场，凭借的就是其先进的施工建筑技术。

　　高效的总承包管控能力。成功的建筑企业拥有良好的组织架构，能够充分利用公司所有资源，依托于项目形成相对独立的有机整体，除了网罗高水平的土建专业技术人才外，还在项目上配备了能全面控制进度、质量、成本、材料、安全五大方面的复合型管理人才。这些企业具有很强的风险管控能力，善于选择风险小、利润高的项目或项目环节，并通过完善的运营管理体系将项目运作过程中各种风险降至最低。比如法国万喜公司，在其特许运营项目上，紧紧围绕项目的整个价值链，将具有高附加值的设计、总承包、运营环节选择合适的子公司来完成，而将不太盈利的工程建造环节对外进行分包，充分利用大量的社会资源来降低成本。

　　资本、资源、资产运作能力。十大建筑企业在资本、资源和资产运作方面都具有很强的能力，经过多年的发展，形成了稳定的融资渠道，融资方式也不断创新，除银行贷款外，发行企业债券、私募股权资金、资产证券化等已成为主要融资手段。作为上市公司，良好的经营业绩也使企业顺利的从股市获取资金支持。这些企业还具有很强的资源整合能力，既可纵向延伸，向产业链的高端和后续环节扩展;也可横向兼并、联合，实现与同行业的资产重组;或二者兼得，获取规模经济和协同效应，使企业迅速进入不同发展领域，在较短时间内做大做强。这些企业通过规模优势，使资金、技术、承包能力的集约化程度不断提高，从而实现运营效率和资产收益率的快速上升。

　　开放的组织系统和多元的赢利方式。这些企业都是开放的系统。在全球化、多元化的过程中，这些企业不约而同地选择了多种方式进行人才配备，吸纳不同专业、不同语言的人为同一个公司服务。我们发现这些一流企业靠经营建筑产品而产生的利润不到50%，而靠资本、金融、咨询、制造业得到的利润却达到了50%。这些企业固定资产所占比重并不太高，而对企业软实力的打造却十分刻意。

　　大企业的本质。通过研究发现，这些企业所具有的大企业的本质和特点对我们同样有重要启示：首先，这些大企业掌握着行业中特有的核心技术，决定了整个行业的发展方向和技术标准;其次，具有共性的大企业他们主导着资源在全世界范围内的流动和配置。它总能找到最优秀的设计师，在最廉价的地方组织生产，在最具有高附加值的地方销售产品。由于它占据着产业链中最具价值的设计、销售环节，因此它的行为决定了资源在世界范围内的流动和配置;最后，这些大企业是市场秩序的维护者。它监督和管理产业价值链上众多的生产者。大企业的利润在于责任，承担多大责任，就获得多大利润。

　　从学习中构建基础设施事业部的发展战略

　　为了跟上世界建筑业的领先步伐，引领集团公司非水电事业的腾飞，集团基础设施事业部将在未来的3～5年内建立起五大中心，建立集中管控的制度，使非水电事业进入发展常态，因为战略就是使企业在市场竞争中长期保持竞争优势的一套行动方案。

　　建立市场开发营销中心。首先，根据一线的感知，跟踪产业政策的变化，及时准确掌握基础设施产业发展方向。其次，建立市场信息中心。通过与制造信息的人交朋友，获取最快、最真实的信息。采用人盯人的战术，将市场信息搜集和跟踪落实到每一个部门、每一个责任人。最后，信息甄选。像雷达一样敏锐地捕捉信息，进行信息筛选甄别，去伪存真，为我所用，建立一支专业分工明确的投标团队，建立一支投资经济分析团队。善于分析投资项目的合法性、投资成本、回报、风险评估，以及策划最适合的商业模式，为项目投资提供决策依据。

　　建立总部技术支持中心。建立非水电行业信息数据库，将行业规范、技术标准、市场准入政策等相关信息纳入数据库，构建全面的信息知识平台;从社会上选聘法律、金融、政策、财务、建筑施工、项目运营等多专业以及公路、铁路、核电、地铁、环保等多领域的顶级专家，组成专家库，为公司开展项目提供全方位、全过程的技术咨询;跟踪和复制非水电领域的世界前沿技术，建立成套非水电的标准化体系，起到良好的示范作用，包括标准化合同文本、规范化人才引进机制等。

　　建立公共关系营销中心。我们要建立各级次公共关系网络，形成关键人物、关键节点网络图，取得那些对项目具有话语权的人高度认同。企业的生存七分靠实力、三分靠关系，让政府和行业主管部门像朋友一样对待我们，这是企业获得战略性资源的基本要求，也是企业生态环境建设的基本要求;国资委要求中央企业具有与外国大企业一样的功能，所以挖掘集团品牌和无形资产的价值，特别要利用集团未被利用的资源和公共关系，承建大规模、高难度、具有较好赢利能力并富有品牌影响力的工程项目，并保证优质、高效地完成建设任务，创造精品工程，反过来促进集团品牌的价值再提升，形成能与外国大企业相抗衡的集团品牌。

　　建立核心竞争力培育中心。加大科技进步投入，重视对相关材料、技术、工艺、产品以及管理手段的超前研究，特别是具有原创性的研发，培育企业技术优势，从而形成企业可持续发展的核心竞争力，因为知识是创新的基础;通过复制他人成功经验，结合企业自身特点，吸收完善并发展成为企业特有的科技进步模式，形成自己的专利技术，并且利用后发优势，学习他人、复制他人、超越他人;根据各个工程局的特点，培育品牌项目，形成各有特色、各怀绝技的非水电队伍。比如通过天津地铁、京沪高铁、武邵高速等项目的实施，逐步培育各工程局在非水电市场上的核心竞争力。

　　建立风险预警中心。在进入每一个行业前，通过经验总结和专家咨询的方式，对每一个项目政治、经济、法律和操作的风险进行充分论证和提示，以实现风险事前控制;建立止损点机制，形成商业运作中的风险分摊和补偿机制，以及必要的应急处理方案;借助世界一流的法律、会计、金融等专业化团队，提供技术支持和风险预警;完善项目投保机制，有效降低项目风险。

　　解决问题之道

　　非水电事业的使命感和责任心。对我们来说，非水电事业是一种开拓型的事业，它的参与者要有初恋般的激情、宗教般的执着。社会学里有一条著名的定律叫“预言证实”，人们在做一件事以前完全凭主观的判断，这就是他自己的偏好，对事情的结果进行人为的界定。当他认为事情会成功或这是他热爱的事业之时，就会调动一切潜能为达到此目的服务，反之亦然。这也是经营业绩和经营者的努力相关度特别大的原因，一个对自己从事的事业没有信心的人是很难成功的。集团公司非水电事业的开拓者一定是一批以此为天职的人，对非水电事业的执着和热爱，使他们产生强烈的使命感和责任感。

　　关于解放思想。发展非水电事业还需从以下几方面进一步落实和细化解放思想：要确立“法无禁止即可行”的思维方式，至少在中国同类企业可以干的事我们就能干;思想要前卫，行动要理性，就是大胆开拓、小心进入。思想前卫就是除了借鉴兄弟单位和前人总结的经验之外，要敢于打破常规，实现具有集团特色的观念、技术、管理和制度创新。行动理性就是对于每一个项目要科学分析、理性判断，不能因循守旧，但也不能让思想的激情冲昏了头脑;要树立一种开放的心态。我们要从中交、中建、中铁甚至国外引进人才，学习先进的商业模式，使我们少走弯路;基于项目本身的评估、决策要从贤不从众，我们要用理性、科学、不含杂念的平常心态，对事业负责的敬业精神进行非水电事业的决策，让资本回归它向高回报领域逐利的本性，让资源配置向有品牌影响力的项目倾斜;要培育忠于企业、忠于事业的职业经理人队伍;大凡开拓性的事业，一定是一批超越私欲、超越个人恩怨、团队利益至上的人所成就的。

　　非水电事业的价值发现。建筑业真的进入微利时代了吗?回答是否定的。赢利丰厚与否，取决于我们对建筑业产业链上的价值发现，取决于赢利模式的创新，取决于能否从单一领域的工程承包向建筑领域的多元化拓展，取决于能否从单一的产品经营向资本、资源、资产经营的多元化转变。对于一个企业来说，模糊不清的前景和正在开放的产业领域更有发展的机会。因为一旦到谁都能看清楚的时候，也就没有机会了;如果产业完全放开，大量竞争者就会蜂拥而至。

　　德鲁克说过，现代企业竞争不是产品的竞争，而是赢利模式的竞争。在非水电领域，我们与计划经济时代培育出来的其他集团如中铁、中交、中建相比，我们在传统施工领域无法和他们竞争，就如同他们在水电领域无法和我们竞争一样。在非水电领域，犹如田忌赛马，用自己的劣马去对别人的良马，那样我们必败无疑。我们唯有向产业链的高端延伸，进行管理模式和赢利模式的创新，方能有所作为。比如在建的武邵高速公路，是交通部进行高速公路“设计+施工”总承包和利用社会资金参股建设的试点，我们已先于对手进入这个市场，参与制定这种模式的行业游戏规则，这将形成我们的核心竞争力。

　　介入方式及信心培育。中国大企业最缺乏的就是创新的自信和勇气。出现危机的企业，往往是缺乏危机意识的企业。开拓非水电事业犹如沙漠中寻找绿洲，在市场竞争白热化的今天，我们要战胜强大的竞争对手，要么我们凭借领先的商业模式，要么我们举集团之力，万不能将非水电项目视为扶贫工程，不能让二三流的队伍去干开拓性的事业。对于每一个非水电项目，我们必须制定详尽的商业计划书，利用内部项目论证会对项目进行“路演”，模拟项目各操作环节，对关键事项进行风险评估，设定风险分担及补偿机制。对于那些单价偏低、业主诚信和经济能力有问题或项目品牌影响力低，对集团的规模和利润没有贡献的项目应该主动放弃。如果我们连续两个项目亏损，那我们开拓非水电市场的信心就会受到打击。

　　面向社会选用一流分包队伍。分工与专业化是市场经济的基本特征。产业竞争的结果就是在同样领域只剩下几家大企业，其余都是其卫星企业，如日本大成公司的子公司和关联公司从母公司那里分包的业务只占母公司营业额的4%，而母公司承包的工程大部分分包给了大约300家外围中小型施工企业。

　　与其他几大集团相比，我们集团的市场化程度比较低，社会化分工的意识尚需强化，一整套管理非水电领域专业化分包商的体系尚未形成。集团内部因为羞于与社会中优秀的分包队伍打交道，致使二、三流的队伍进入我们的项目建设中，甚至在这些队伍中出现黑社会性质的团伙干扰我们的正常经营，使我们在力争进入产业链具有高附加值的环节过程中缺乏有力的基础性支持。在我们正执行的武邵高速公路项目中，除我们管理者心慈手软、管控不严之外，各参建局分包队伍的选择是造成被通报的原因之一。因此，我们要尽快建立分包商数据库，对分包商的道德品质、经济能力、设备能力、特长和技术骨干要做到心中有数在考虑项目分包的时候要和这些数据库结合起来。

　　借助专业化的服务团队。时代的发展要求专业化。为了实现建设跨国企业集团的目标，我们要学习世界一流企业，利用他们所使用的“道具”，引入法律顾问、会计师、金融顾问等专业化的服务团队，配置、聚合社会上的专业化人力资源，利用这些团队的专业知识为我们项目运作提供技术服务和保障，使我们企业自身有更多的精力专注于商业模式、赢利方式、管理理念等方面的创新。他们虽不为我所有，但为我所用。

　　用科学发展观统领全局。首先，是科学的知识，对于非水电事业，我们除了引进非水电人才、向对手学习外，我们企业自身必须是一个学习型组织。一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间和全体员工的执行能力所限制。其次，是科学的方法论。人们总结企业失败主要因素之一就是经营者靠直觉判断事物，他的直觉只是他知识、经历和道德水平的一种表象。最后，是科学的精神。所谓科学的精神就是追求真理的精神，就是实事求是的精神。非水电事业充满了不确定性和风险，我们必须以至纯的心态，理性、客观，不掺杂个人偏好，本着对事业负责，对企业整体利益负责的精神，去开拓非水电事业。