转变发展方式打造一流建企

　　对三个概念的理解

　　转变发展方式。党的十七届五中全会提出“十二五”期间是全面建设小康社会的关键时期，是深化改革、加快转变发展方式的攻坚时期。建筑业转变发展方式的方向应该是从计划向市场转变，从劳动密集向技术密集、资本密集和管理密集转变，从外延粗放向质量效益转变。所有的这些从广义上讲实际上是向市场化转型，就是中国的企业要转为市场化的治理结构、市场化的商业模式、市场化的管理方式、市场化的生产方式。在转变发展方式的过程中需要注意以下几点：

　　一是不能为转变方式而转变，而要看转变是否有利于企业的核心竞争力的提高，是否符合生产力发展的标准。二是不能单纯的认为新的东西就是转变，而要注意用扬弃的方式把传统的管理方式中优秀的东西保留下来。比如国有大型建筑企业，经过五、六十年的管理积淀，有许多优秀的生产体制方式，有许多优秀的管理文化，这些在转变发展方式的时候是需要衔接的。三是不能把转变发展方式看成企业自己的事情，政府是转变发展方式的真正推手，政府的政策将会引导和推动企业转变，所以政府营造的转变发展方式的政策环境是很重要的。

　　核心竞争力。核心竞争力有三个要素，即核心业务战略、核心技术和核心团队，这三个方面结合起来形成的企业管理流程，或称为管理体系才是核心竞争力。这个是别人偷不走的，也是不可替代的，是企业的核心竞争力。同样的一套管理制度，脱离了原有企业的文化背景、认识背景和思想基础未必能造就出一个同样优秀的企业。因此，企业要在市场竞争中立于不败之地，就需要不断开发核心业务、提升核心技术、培育核心团队、完善核心业务流程，从而持续丰富、发展和升级企业的核心竞争能力。

　　一流企业。“一流”在辞海里的解释是指“第一的”。一流企业根据所处环境的不同，可分为世界一流、中国一流、专业一流、行业一流、区域一流。但不论怎样，追求专业一流是中国企业在深化改革这一个阶段基本的使命和责任。具体来讲，看一流企业应该从以下几个角度：

　　一是看治理。从计划经济向市场经济转变，不论是国有企业、民营企业还是私营企业，面临的最大问题就是人治。企业最终的发展要靠制度而不能靠人治，所以要看企业治理是不是按制度进行管理。二是看文化。良好的企业文化是具备百年老店的经营理念，不仅把员工作为一种成本，更作为一种资本来投资。三是看战略。看企业有没有长远的规划，有没有更长远的战略目标和一套切合实际的战略实施体系。四是看效率。现在的企业管理里，不论是国有企业还是民营企业都有责权利和绩效不对等、分配体制和绩效不对等的现象，这严重影响了企业的持续发展。五是看市场定位。看企业有没有自主品牌，在行业内处于多少位，有多少专利，有多少自主知识产权，有多少核心竞争力。六是看核心团队。看企业是否有支撑核心业务的员工队伍。

　　三者的关系。从下图可看出，从转变发展方式到核心竞争能力再到一流企业，实际上分别是手段、核心及目标，最终是要通过转变发展方式，提高核心竞争能力实现一流企业的目标。

　　建筑业的现状、机遇与挑战

　　发展现状。进入21世纪，国民经济的持续发展，固定资产投资规模的不断扩大为建筑业发展提供了广阔的空间，一般而言社会固定资产的总投资的40%左右，将转化为建筑业的产值，所以固定产值的投资量将决定建筑企业的发展。从2001年～2010年10年间，建筑业从1.5万亿元到9.6万亿，发展速度十分迅猛。与此同时，2010年，有5家建筑企业进入世界500强，占58家大陆上榜企业总数的8.6%;中国企业500强排名中，有37家建筑企业入围，占总数的7.4%;在入围的全部75个行业中，入围企业数量列第2位。

　　面临的机遇。一是城镇化——中国市场最大的机遇。我国“十一五”末城镇化率为47.5%，按照国家规划“十二五”末要达到51.5%。这个数字很可能要被突破，因为今年是“十二五”规划的第一年，城镇化率已经从47.5%达到47.9%。这意味着“十二五”期间，每年进城市人口将达到2千万人。2千万人进城需要多少文化教育实施?需要多少社会配套的市政建设?其所带来的巨大潜力是不可想象的。

　　预计2020年、2030年、2050年中国城市化的比重分别达到59%、65%、72%，而发达国家城镇化率的比重达到了78%。根据欧美、日韩等18个国家的经验，当城市化突破50%以后，建筑业占GDP的比重通常会持续上升，并持续到城镇化比重达到60%时。根据中国建筑业以往的竞争力指数和发展在GDP所占的指数的均衡性来分析，经济学家分析，中国建筑业占GDP的高峰值将在9%，这个时候在城市化比重达到60%～65%之间，即2025年将出现建筑业发展的最高峰。城镇化进程将在城市建设、公共事业建设、交通建设、能源建设等领域创造出巨大的市场需求，为建筑业发展带来巨大的市场商机。

　　二是新型工业化。新型工业化给建筑业带来的机遇主要在两个方面：一是传统产业的升级改造。例如首钢搬迁一项就给建筑业带动了近2千亿的市场规模，同时，首钢这次转型过程中，应用的低耗能、环保型新工厂的设备安装和厂房建设，需要大量工业和专业建筑公司进入。二是新型产业的发展。这一过程中建筑企业必须将工艺规划、工艺设计、工艺施工与建筑施工紧密结合起来，加快打造EPC(设计-采购-施工)和总承包能力，从而持续提升企业核心竞争能力。

　　三是走出去。全球承包商前10位我国有5家，但这指的是总承包额。在总承包额中的国际承包额里，我国第1位是中交，但排在世界11位，没能进入世界前10强。这意味着我国企业规模够大，但是更大比重的产值源于本土，海外的国际产值比重还较小，发展空间较大。

　　根据2010年有关数据，美国企业有22家进入世界225强，却占了整体225家总规模的11.7%，我国进了50家，却只占了总规模的14.6%，这意味着我国单个企业规模比美国少得多，这是我们的差距空间。所以，建筑企业应该积极响应国家走出去的战略，加快走出去的步伐，加快与国际规则接轨，积极调整优化市场布局，推动中国标准走向国门，不断打造国际业务领域的核心竞争力。

　　面临的挑战。从宏观经济层面看，今年是“十二五”规划推进的第一年，我国经济GDP增长率预计可以达到9%左右。但也应看到国际金融危机以后，世界金融危机复苏放慢，特别是不确定因素增多;经济的周期性波动越来越大，频次越来越高。在这种情况下，企业如何调整自身应对市场、应对环境的策略，是一个很大的挑战。

　　从建筑市场层面看，首先传统的建筑市场行业割据形成的小建筑业，例如过去建设部管房建、铁道部管铁路、水利部管水电、交通部管交通建设等。大家也认识到要由小建筑业向大建筑业发展，因为若想参与国际竞争就要同国际承包商在同等条件下对标，要用同样的商业模式去竞争。国际的商业模式是从规划、设计、建造到最后运营，而我国商业模式设计和施工是分开的，只重某一块专业，即使施工同一个建筑还要分几个标段发标，这很难同国际承包商的总承包对手竞争。我国企业大项目管理经验，设计与施工的衔接及组织能力，人才配备、资源配备能力都需要尽快接轨，这也是面临的重要挑战之一。

　　行业结构也有挑战，目前我国总承包、专业承包、劳务承包市场不完善，也给我们带来了很大的挑战。在竞争环境上，不规范竞争、压价、拖欠等现象存在也为我们带来了很大挑战。

　　从建筑企业层面看，首先，企业治理任重道远。虽然中国企业已经成为全球最大的建筑企业，但核心竞争能力不强，距离国际一流承包商还有不小的差距。虽然我们按照现代企业制度建立了董事会、监事会，但是按照现代企业制度的要求，真正的完善到岗位、完善到部门、完善到人这种管理流程和按业务划分的这种管理体制还没有完全解决。其次，企业同质化现象严重。上万家企业干的都一样，竞争很残酷。最后，相对于国内情来看，许多企业运行质量不高。相对于国际企业来看差距就更大，资本运行的能力，融投资的能力，技术研发和开发的能力，大项目的综合管理的水平和能力等都有很大差距。

　　建筑业三大发展趋势

　　趋势一：市场组织结构逐步趋于“金字塔”型。目前建筑业存在“金字塔”型，但是这个“金字塔”颠倒，在企业的数量维度上应是正“金字塔”型，即小型企业的数量很多，中型企业的数量相对较少，大型企业的数量最少;在经营规模上，大型企业的规模大，中型企业的次之，大型企业的规模较小。但我国在企业数量维度上是颠倒的，我国家目前在册的同质性做总承包的建筑企业达到90%，做专业分包和劳务分包的企业不足10%，所以好的专业分包不好找，好的劳务分包找不到，结果总承包商都去组织劳务了。这个趋势一定要得以改变，未来的发展趋势是“金字塔”型要正过来。

　　趋势二：业务领域逐步涵盖“大建筑业”。在业务面层面上，我国建筑业企业一般只一个专业，例如铁路只做铁路建设，水电就做水电建设，而今后将逐渐转变成“大建筑业”，向业务面，产业链发展。国际上的一流承包商一般都是综合性的，有核心主业，也可进行房建、交通建设，一般具有2～3个专业以上，这也称之为业内多元或者相关多元。

　　以几大建筑市场的平均利润率来看，公路的利润在5%，机场的利润在7%，港口在16%，地铁在14%，铁路在11%，房建在7%，热电在8%，水电在12%，核电在15%。从建筑业的利润率来看做“大建筑业”，主要出于：一是行业规模决定了要发展“大建筑业”;二是企业的效益决定要发展“大建筑业”，跨行业后，因利润率不一样，许多企业就要往高利润率的行业发展;三是大土木工程管理和技术管理的同质性决定了要向“大建筑业”发展。

　　趋势三：业务范围逐步涉及“全产业链”。从国际上来看，国际一流承包商在其所从事的细分行业，业务范围涵盖了整条产业链，从规划、投资、设计、建设、物业管理到运营维护等。以德国豪赫蒂夫公司为例，其拥有开发、建筑、服务和特许经营四个模式，四种模式构成“全产业链”一站式服务。从利润率上看，前期规划利润率在60%到70%，工程设计的利润率也在60%～70%，采购、设备制造利润率在10%～20%，而建筑施工的利润率仅为2.5%。从这点看，企业实现“全产业链”服务后，将会提高企业的附加值增殖服务，给企业带来巨大的发展空间和利润空间。

　　通过这三大发展趋势，使我们认识到建筑企业应根据企业实际，在“金字塔”型的市场组织结构中、在“大建筑业”的细分行业中、在“全产业链”的价值链环节中，找准自身定位，以打造“专业化”能力为基础，不断提升差异化的竞争能力。

　　企业的转变发展思路

　　健全治理结构，完善管理构架。首先，建筑企业要按照现代企业制度的本质要求，健全法人治理结构，明晰和夯实股东会、董事会、经理层的职责，完善内部授权体系，做到科学决策、合理决策。其次，不同规模、类型的企业，应该选择不同的发展之路。大型企业因其跨度较大，可以按照“区域化+专业化”的思路，通过划区经营、授权经营、资源整合、并购重组等方式，积极探索跨行业的整合模式，搭建资金、技术、规划等共享平台，逐步形成“强总部、精区域、细项目”的管理构架;中型企业应按照“地域化+专业化”的思路，通过缩短管理链条、裁减同质化机构、做精重点地域等方式，逐步形成“强总部、细项目”的管理构架;小型企业应按照“属地化+专业化”的思路，通过做精、做细所在地域，逐步形成“精专业、细项目”的管理构架。

　　调整业务结构，提升综合竞争能力。按照“大建筑业”的理念，在巩固核心业务和优势业务的同时，大力开拓其他细分市场。并按照“全产业链”的理念，积极推进EPC(设计-采购-施工)、BT(建设-移交)、BOT(建设-运营-移交)等业务模式，逐步形成集融投资、规划、设计、采购、建造、运营、保修维护等一体化的全产业链综合服务能力。针对城市化进程中出现的城市圈和巨型城市的新趋势，以及地方政府对城市开发运作模式的变化，按照“建设运营商”的理念，积极探索城市综合建设的新模式，发挥业务协同优势，提供多样化、多组合的服务。按照建筑业“全产业链”的“大建筑”模式，其利润来源主要有：一是做土地运作，以融资带动一级土地的开发，获得低价土地，获取超额土地开发利润;二是资本运作;三是技术孵化。

　　强化内部管理，提升管理效率。在强化内部管理上，一是要明确市场是管理的龙头，一定要紧紧咬住市场。二是项目是管理的载体，企业水平的高低，取决于项目的管理水平。三是合约是管理的主线，建筑企业和业主所有的合同，贯穿到整个项目的始终。四是技术是管理的关键，整个项目的完成决定于企业技术管理水平的高低。五是效益是管理的目标，企业做项目是为了盈利。

　　对于集团化的管理要注意几个统一：统一战略、统一品牌形象、统一人力资源管理、统一财务资金、统一管理流程。制度设计中，既要做到统一共性，彰显个性，对于共性的东西要形成统一的管理标准，对于个性的东西，要充分研究，彰显他其个性，形成个性化的管理。

　　强化科技创新，加大节能减排。科技创新对提升企业技术的重要性不言而喻。建筑业的技术并不高深，其关键在于集成，即一个项目，可以用多种工艺和方案去完成，如何把这些技术集成到这个项目上，进而达到最佳配制是我们所需要注意的。

　　坚持以人为本，塑造企业文化。一坚持人才是第一资源，要以人为本，要尊是重人才;二是坚持改革的文化，不断的变革管理，适应市场环境，坚持改革开放，实际上改革就是不断完善、不断升级、不断优化的过程;三是坚持投入产出的步伐，企业的投入就是要盈利，如何以以最小的投入获得效益最大化是企业不断追求的真理，这也是一个企业基本文化，任何一个员工都应该在思想里面根植这种文化;四是要坚持市场化的发展方向。