走出“零和博弈”

　　EPC项目通过一个总承包商对整个工程项目设计、设备和材料采购、工程施工、工程试运行直至交付使用的全过程、全方位的“交钥匙”承包，能够发挥总承包商的综合能力和专业化配套能力，将设计、采购、施工工作有机组织在一起，有序衔接，合理交叉，从而能够更有效地控制建设项目的投资、工期、技术和质量目标，降低业主的投资和建设风险，更好地协调各方关系，化解矛盾，提高工程建设管理水平，实现业主所期望的项目建设目标。

　　EPC模式顺应了业主的需求和市场发展的趋势，在国际上已成为一种较为普遍、较为成熟的项目承包方式，在国内选择并采用EPC方式承发包的工程项目也在逐渐增多。

　　由中国建筑股份有限公司(以下简称中建公司)承建的沈阳米其林高性能子午线轮胎环保、搬迁、改造和扩建EPC项目(以下简称米其林项目)是中国建筑企业在国内承担外商投资大型EPC项目的一个成功案例，通过对该项目的调研，带来如下的经验和启示。

　　中建公司为什么能够成功中标

　　沈阳米其林项目是国际著名轮胎生产企业法国米其林集团在全球产能最大、技术最新、设备最先进、最环保的轮胎生产厂建设项目，承揽该项目对国内外众多有实力的承包商吸引力巨大。对承包商而言，中标才是硬道理，中建公司能够最终一举中标的法宝是什么?这是一个首先需要探究的问题。中建公司的成功中标可以用右图中的公式表示。

　　承建“高、大、新、特、重”工程是中建公司的优势，米其林项目又是外资在中国的大型现代化工业厂房投资项目，既需要与国际接轨、要有与发达国家业主打交道的能力，又需要丰富的国内工程建设经验。由中建公司牵头并承担施工安装，中国建筑东北设计研究院、中国化工桂林橡胶设计院分别承担总体设计和专业设计的强强紧密联合的EPC团队优势明显。透过该项目还可以发现，将建筑市场简单划分为国内和国外两个市场的方式已经不能适应发展需要，在国内的外商投资建设项目也需要丰富国际经验，成功地实施“走出去”战略的建筑业企业，在国内市场竞争中也能占得先机。

　　业主与承包商是零和博弈还是能实现合作共赢

　　在工程建设领域普遍存在着“零和”博弈意识，把做项目看成是分蛋糕，认为甲乙方之间是利益对抗关系，一方的获利会导致另一方的损失。在米其林项目上，中建公司的理念是充分承担起作为EPC总承包方对业主需求的尊重和责任，熟悉和理解业主的工艺和技术要求，通过在工程谈判中的磕磕绊绊来充分表达意见、暴露问题并最终解决问题，通过在方案和图纸上的反复修改，避免对实际施工的来回折腾、修改和返工。承包商中建公司重视通过与业主米其林公司的沟通、协作，用更策略、更具创造性的方式来解决问题，如建立多层面的沟通机制，通过不同层面的沟通来消除误解、达成共识;如妥善及时处理业主提出的改进建议、增项及设计变更，学会换位思考，学会从西方人的视角思量问题;如在非原则问题上学会妥协，以小失换大得。业主也实现了通过EPC总承包方式提高在华工厂建设的效率和效益的目的。双方并通过议标又签订了米其林项目二期的EPC工程合同，实实现创造利润变为创造客户，成为中建公司实施“大市场、大项目、大业主”和“合作共赢”战略的又一成功例证。

　　如何把握EPC项目特点和成功实施的关键

　　EPC模式下，工程设计、货物采购、施工安装上下游之间又是外资在中国的大优势，米其林项目存在着很强的逻辑互动关系，即上游环节为下游环节提供输型现代化工业厂房投入，下游环节为上游环节提供反馈和确认，如果一个环节配合不力，会通过连锁反应带来一系列问题。中建公司米其林项目管理者充分认识到EPC三要素是一个完整的、有先后重点的有机统一体，不能理解为E、P和C的简单加和，EPC合同模式的最重要的优势是为实现设计、采购、施工的深度交叉提供条件，并鲜明地提出“如果将EPC人为地割裂为设计、采购、施工三项各自独立的工作，其对EPC的实施将是灾难性的”。中建公司米其林项目部在这方面积累了如下可供其他EPC项目借鉴的典型经验：

　　施工技术人员在设计初期就参与设计过程，对设计内容的施工工艺和可行性进行确认和优化，根据自己类似工程的施工经验向设计人员提供建议，以丰富的施工经验助推设计图纸的优化;同时，采购团队也同期介入，向设计人员提供最新的产品规格参数和厂家信息，通过设备选型优化设计，避免设计对施工、设备和技术提出不必要的过高要求，努力提高施工工效，控制成本。另一方面，设计团队也融入到后期的采购及施工安装工作中，进行设备选型、定型和施工实施的技术指导，并作为配合及时微化调整具体设计，达到严格符合规范并实现功能、设计、施工、设备选型和成本的综合优化。

　　如何组织EPC项目承包团队

　　EPC项目把传统承包模式下需要几家、甚至几十家企业的工作任务全部集中在总承包商一身，总承包商面临复杂多变的环境，协调工作量大、风险集中。EPC总承包要处理好与业主、政府、分包商、供货商的关系，做好项目内部工作和关系的协调。

　　中建公司对米其林项目的组织模式是在公司层面设了一个项目管理委员会，委员会下设了一个承包商驻现场代表，作为在现场项目管理层面和公司层面的沟通桥梁，下设三个团队——设计团队、采购团队和施工团队，按专业划分并设分部，如施工团队包括土建、安装、合同、质量安全、设计协调、技术支持等分部。其要点是总承包项目部各部门及参与方都以工程的整体利益为出发点，将E、P、C三部分有机结合在一起，围绕E、P、C三个主要功能，建立相关工作程序，既有按各自工作范围的区分，更要实现分工中的“无缝对接”，形成一个合作的超越传统组织边界的项目团队。

　　如何实施项目的标准化程序化管理

　　大型EPC项目总承包商在项目管理中会面临很多难题，如项目参与单位众多，协调难;项目参与单位分散，统一管理难;项目资源需求大，资源协调配置难;管理受个人因素影响大，经验积累传递难等问题。有效建立并实施标准化程序化管理是解决上述问题的一剂良方。

　　设计、安全、质量、进度管理的标准化程序化是中建公司米其林项目管理的又一项重要经验。中建公司项目主管提出“把要反复出现的工作内容编辑成确定性的程序，使执行人能够按照编好的程序去做，才能把管理工作落到实处”。该项目建立了一整套标准和程序来规范项目内部各类活动，使所有工作的实际操作都要按照事先编制并经批准的工作程序实施，同时也用来协调各方之间的各项接口和相互职责。以全面合理的管理程序为条件，努力实现“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督”，确保工作的安全、质量、进度、投资等均处于严格的受控状态，每项受控工作都要跟踪到最后签字才能关闭结束，提高执行力、确保落实。并通过程序化管理将该项目的管理经验、技术经验记录下来，成为企业未来实施EPC项目的宝贵财富。

　　如何提升安全管理水平与国际先进接轨

　　对安全问题，不少企业和项目上常常是“说起来重要，忙起来次要，干起来不要”，把本该“做细”的安全工作变成了“做戏”。进入新世纪以来，我国建筑事故的死亡人数平均每年在1500人左右，这个数字相当于一个中型施工企业的人数，是大规模基本建设付出的本不该付出的沉重代价。

　　长期以来，人们对安全的认识也在流血和教训中逐步深化，首先意识到设备和人的失误导致事故，并着手提高设备可靠性和人的操作技能;又发现到事故与操作者、设备和环境等因素有关，进而规范人的行为、制订科学的标准和操作规程;再认识到事故与人的思想意识有很大关系，进而提升到安全文化的建设。

　　在业主的推动下，中建公司米其林项目在安全管理上实现了与国际先进水平的接轨。其主要经验是：一是对工人的管理，从过去的强制，强调“不准”和“禁止”，转化为现在的人文关怀，强调对员工的关爱。把“保障生命、注重安全”的安全理念上升到“尊重生命、尊重员工、保证安全”的高度和“以人为本的安全情怀”的高度。二是足额的安全生产费用为采取完善的安全措施提供了资金保证，本项目的安全管理费用占到建筑安装工程造价的2%。三是采用先进而切实有效的安全管理措施，如“门禁系统”和“一卡通”管理，健康安全环境周报和安全管理激励计划，业主、管理公司、承包商、监理公司及分包队伍联检制度，安全违章统计及追溯制度，安全状态分析图方法等。四是在细微处体现对员工的关爱，在工地设置休息区安装亭子和桌凳，摆放防暑降温的绿豆汤和饮用水;铺设草地以缓解工人长时间劳动造成视觉疲劳;保证施工人员住宿面积及淋浴头数量等。米其林项目经验顺应了社会发展对建筑企业社会责任不断提升的要求，为国内其它建设项目在现场安全管理方面树立了样板。