文/曾尧
商业模式代表了企业的根本属性,无处不在,相伴相生。 伟大的学者科斯在《企业的性质》一文中,提出企业是市场的替代物,企业之所以通过自身权威来配置要素资源,是因为使用市场是有成本的,也就是说,企业存在的理由是能够降低交易的成本,商业模式正是通过解决企业资源配置和交易结构,以降低交易成本,最大化企业价值的方法。
世界上唯一不变的就是变,这是辩证唯物主义告诉我们的普遍真理。我们不难发现,市场竞争的日益加剧,使得企业以往的市场经验和商业逻辑在动态竞争中日渐消散,这是企业必定面临的挑战。正如著名管理大师彼得·德鲁克所说,“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”轻资产商业模式正是在这种特殊的环境中个性化发展的产物,是以小博大、以奇制胜的,通过最低投入实现价值最大化的新战略思维,其避“重”就“轻”的运营模式及战略能力选择,理应引起我们的广泛研究和高度重视。
“轻资产”是一个相对的概念,相对于占用大量资金的重资产(设备、厂房、原材料)而言,企业的经验、规范的流程管理、品牌、客户关系、人力资源等无形资产占用资金较少,轻便灵活,所以此类资产被称为“轻资产”。轻资产企业的盈利主要靠技术、设计、策划、创意、品牌等以智力资本、知识资本及管理为核心的价值创造体系,是一种“低”财务投入、“小”资产规模、“轻”资产形态、“重”知识运用、“高”投资效益的企业商业模式。
轻资产模式的企业通常是整个价值链条的中心,往往能够有效利用三个杠杆:一是善于有效利用资产杠杆,即:利用与整合关键资源能力,因此自身投资少,业务系统轻资产,包括直接资产轻,或者举重若轻,或者化重为轻;二是善于有效利用负债杠杆,即:库存低,应收账款少,带息负债少,运营效率高,风险低,运营资本消耗少;三是善于有效利用价值杠杆,即:成长速度快,成长价值和价值实现效率高,能很快获得资本青睐。
目前国外的苹果、耐克、阿迪达斯、可口可乐,国内的小米、凡客诚品、携程网等公司实行的都属于轻资产商业模式,这种模式以其可视化的优势被诸多企业效仿。但是我们应清醒地认识到,这种商业模式也增加了企业的管理难度和更为复杂的不确定性,而此时企业战略能力的选择便成为驾驭并支撑企业持续运行的关键。
战略能力之一:价值创新能力。从生产要素的角度看,商品价值来自于生产过程,实现于交换过程,交易下企业让渡生产产品的使用价值最终实现企业的价值创造。企业在商业模式的设计上煞费苦心,终究是因为企业在市场经济行为与经营管理实践中对于创造价值和实现价值的追求,唯有价值创造并得以实现,企业方能在激烈竞争的市场环境中得以生存和持续发展。而这里的价值创新是动态的而不是静止的,只有持续的创新才能带来持续的价值传导,才能保证以轻资产企业为“链主”的价值网络持续运营。
战略能力之二:资源整合能力。消费者未满足的需求为行业内的所有企业提供了均等的市场机会,但只有企业内部资源和能力与外部机会相匹配的企业才能发现并创造价值。在资源稀缺、需求快速变化的竞争时代,单个企业依靠自身有限的资源和能力很难涉足价值链的全过程。轻资产企业一般只需要掌握价值链的核心环节,但价值创造活动需要完整的资源和能力体系支撑,因此,整合外部资源的能力成为企业进行轻资产运营的战略前提。
战略能力之三:跨组织管理能力。战略的实施要靠组织的保证,而战略又决定组织结构,这一点毋庸置疑。轻资产商业模式的运营依靠的是以价值为纽带、以价值网络为平台的多元化联盟组织,是以轻资产企业为“链主”的利益共同体。这种组织形式避免了成员间的过度竞争,能够实现成员间的资源与能力互补,在规模效应下降低成本,实现协同优势。但是,组织的参与者如果自身利益未得到满足,就会选择离开组织。轻资产商业模式中的企业都是谋求利益的理性组织,缺乏忠诚度和共同经营理念将会影响整体价值网络的稳定和持续。因此,这就要求轻资产企业要有全局观的系统思考能力和战略控制能力,加强组织管理对外界竞争的适应性,避免价值链分工后,一个环节的偏差而引起的多米诺效应和进而引发的蝴蝶效应。
战略能力之四:学习能力。轻资产商业模式中的多元主体必须互相学习,才能深刻理解各自在价值网络中的地位和角色,增强价值认同和理念共识。只有在彼此知识偏差减少时才能更好地发挥价值网络“1+1>2”的协同效应,以及群体性地享受“干中学、用中学”的利好。笔者认为,学习能力因其来源自身的正能量,成为轻资产模式战略能力选择的重中之重,这是轻资产模式得以持续发展的根本力量。轻资产企业只有不断地学习才能保持相对的战略优势,巩固在价值网络中的“链主”地位,实现企业的健康发展和持久运行。
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