装配式：路在何方

我国装配式建筑行业发展已经近70年，从借鉴国外经验，到适应本地突破创新，从以劳动力为主人工制作，到机械化加工、装配化施工。尤其进入21世纪以来，国家和地方政府相继出台各项政策大力推广装配式建筑，加之以智能建造和信息化技术的发展，我国装配式建筑行业迎来快速发展新阶段。住房和城乡建设部印发的《“十四五”建筑业发展规划》，提出到2025年，装配式建筑占新建建筑的比例达到30%以上。

近年来，装配式建筑得到了快速发展，建造水平和建筑品质得到了明显提升，本期从施工企业、装配厂、项目案例等角度，摘编分享工程建设企业在装配式发展中的探索实践，探讨在当前建筑工业化仍处于发展初级阶段、仍存在一些客观阻力亟需攻克的背景下，随着装配式设计系统理论的不断完善，产业链一体化协同能力的不断提升，信息化管理及智能建造技术的不断导入，工业化产品的不断升级以及“双碳”及绿色建造的不断融合，装配式建筑工业化如何不断推进，如何持续推动我国建筑业向工业化、绿色化和智能化全面发展。

管理信息化案例：数字赋新能 管理再提升

当前工程建设企业数字化转型的步伐不断加快，改变着企业的管理模式、生产方式、作业效率。企业管理信息化不断取得新进展，助推企业转型升级与高质量发展。数字化转型是一项系统性工程，建立有效运行的保障体系、建设与企业场景相匹配的信息系统、推动全员参与应用和改进的机制、形成现代企业有力的管理工具、探索管理模式优化、提升企业管理效率和精细化管理水平是工程建设企业数字化转型的探索方向。

本期摘编分享中冶京诚工程技术有限公司和中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司在企业管理信息化建设方面的新理念、新思路、新方法，以及企业管理信息化取得的新进展、新成就、新突破。以针对钢铁冶金行业的EPC工程总承包项目的成本管理，针对勘察设计单位和企业自身设计类项目、EPC类项目业务特点的平台建设等案例为例，探讨工程建设企业信息化基本规律和底层逻辑，助力企业数字赋新能，管理再提升。

财务数字化转型：锻造高质量发展新动能

财务管理是企业管理的核心，加强财务管理既是增强企业的竞争力、实现价值创造的重要途径，也是赋能企业高质量发展的重要途径。在财务管理方面，随着《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》等一系列财务管理和财务数字化相关的文件出台之后，工程建设行业的财务管理数字化转型也步入了快车道。

从行业财务管理的整体来看，基于行业的业务特点，工程建设企业还存在一些关键堵点，如传统财务管理仍占主导，适合现代企业管理的财务管理体系尚未建立，财务管理的职能边界并未形成共识，财务风险加大与风险防范能力不足的矛盾凸显，财务人员知识结构单一与能力要求不足的问题开始显现等。为了更好地应对挑战和变革，工程建设企业紧抓信息技术和数字经济迅猛发展的契机，加快推进企业财务数字化转型，提高财务价值、降本增效并赋能业务创新，在财务数字化转型之路上进行了积极的探索，也让财务管理的趋势和边界逐渐清晰。本期摘编分享多家企业在财务数字化转型发展过程中的经验总结和深入思考，探讨如何让财务管理真正发挥出支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险的关键作用，锻造高质量发展新动能。

EPC发展之路：转型过程中的探索与思考

当前，以EPC为代表的集约型发展模式给行业带来了前所未有的变革。据调研，在海外，EPC市场规模逐年扩大，重点关注生态环境的可持续性和低碳化；在国内，EPC呈加速发展之势，特别是从能源、水利等延伸到房屋建筑、市政道路领域。EPC模式以满足甲方需求为目标，设计、采购、施工一体化，有效地提升项目建设的质量与效率，降低项目的风险与成本。随着国家政策、法律法规的不断完善，各方EPC经验的不断积累，越来越多的企业承接、参与EPC项目，制定EPC战略发展规划，探索EPC发展前行的路径方法。

机遇与挑战并存，EPC转型涉及管理意识、制度体系、人才队伍、资源整合等多角度、全方位变革。本期摘编分享多家企业在EPC发展道路中的探索实践和深入思考，探讨如何从传统施工总承包“产品思维”转向EPC“服务思维”，如何系统谋划、全面统筹、协同发力，塑强EPC核心业务能力，为企业高质量发展提供不竭动力。

多领域、多路径、多场景智能建造探索实践

为数字赋能推动建筑业转型升级、促进建筑业高质量发展，住房和城乡建设部联合国家发展和改革委员会、工业和信息化部、交通运输部等十三个部门于2020年7月联合印发了《关于推动智能建造与建筑工业化协同发展的指导意见》，从宏观和全局的角度进一步明确了智能建造对于行业发展和国家相关产业竞争力提升的重要意义。

逐步向智能建造时代迈进的工程建设行业，基于BIM的数字化设计、基于自动化的构件生产、基于智慧化的实施管理、基于建筑机器人与智能装备的自动化施工、基于互联网的产业资源，以及基于智慧化的建筑运维等智能建造的各个维度正在从不同层面、不同程度地对建设工程项目产生积极的影响。本期，多家工程建设企业在设计、生产、施工、运维、装备等多领域、多路径、多场景对智能建造进行了探索实践和深入思考，共推工程建设行业转型升级。

提升国际项目履约能 力的精细化管理之道

精细化管理是中国建筑企业融入国际舞台、提升履约能力、打造世界一流国际工程承包商的必由之路，同时也是一项复杂、系统、艰巨、周而复始的工作，没有现成的模式可循。中国化学工程第七建设有限公司在长期的国际工程承包实践中，在分析国际工程项目特点和履约影响因素基础上，将精细化管理理念融入国际工程项目履约管理，结合具体的项目案例，从合同、分包、物资采购、人力资源、财务、进度、质量、安全等方面，探索提升国际项目履约能力的精细化管理之道。本期分享其思路、举措以及在多个国际工程项目中的实践应用，探讨如何基于企业实际，通过强化精细化管理，加强国际工程项目履约能力建设，切实提升国际项目的履约能力。

大型建筑集团充分发挥所属企业特色优势的分类管理

大型建筑企业普遍存在大而不强的问题，其所属工程公司竞争优势不明显、发展不平衡不充分是最重要的原因之一。中铁建工集团基于发挥所属工程公司特色优势的目标，对所属工程公司采取分类管理，全面把握，科学统筹，明确了支柱型、品质型、专业型三类公司的差异化发展定位，因业因地因企施策。同时，集聚集团总部、工程公司、工程项目部的发展合力，基于各工程公司发展实际，围绕市场布局、发展路径、人才队伍建设、业绩考核等重点管理领域，充分发挥各工程公司特色优势，补足发展短板，提升管理效能。本期分享中铁建工集团充分发挥所属企业特色优势的分类管理，探讨大型建筑集团如何强化工程公司建设，持续推进企业管理体系和管理能力现代化，全面推动所属工程公司提升发展质量和市场竞争力。

数字化赋能供应链创新管理

长期以来，施工企业面临的项目地点分散，供应链分布区域集中度低，导致管控风险高，管理层级多，管理穿透性大，信息化孤岛现象明显，难以实现供应链商流、物流、资金流、信息流全方位管理，业务系统推进难度大。互联网、云计算、大数据、人工智能等新技术的迅猛发展与普及应用，为企业供应链管理带来了新机遇，为企业加快产业链、供应链数字化转型提供了新的技术支撑。本期分享五家施工企业集团通过数字化供应链创新管理，加快企业数字化转型，推动企业高质量发展的案例，探讨数字经济时代，管理改革、创新和数字化转型如何协同推进，以及如何与数字技术深度融合、赋能。

以双向融合为核心的审计体系建设

“十四五”以来，面对国际错综复杂的环境变化和国内“三重压力”影响，北京首钢建设集团有限公司积极贯彻中央风险管理和“两统筹”新精神，紧扣稳中求升的发展主题，以全专业全流程内部控制系统、与风控体系高度融合的信息化系统为基础，将审计关口前移，开展以内部审计与内控评价双向融合为核心的审计体系建设，实现了事前风险审、事中过程审、事后结果审的战略协同，构建起“强内控、防风险、促合规”的审计强支撑体系。本期分享以双向融合为核心的审计体系建设案例，共同探讨施工企业如何准确识变、科学应变，把重大风险隐患解决在萌芽状态，进而通过一体推进揭示问题、规范管理、深化改革，全面推动风险管理，提高依法合规治企水平。

向工程总承包转型的市场能力建设

近年来，我国工程总承包呈加速发展之势，越来越多的建筑企业积极参与、承接工程总承包项目，提升工程总承包业务能力，向工程总承包商转型。如何从市场理念、业务布局、竞争策略、营销组织与体系建设等方面，重构市场体系，助力转型升级？如何调整优化组织结构，使组织建设适应业务发展需要？如何建设协调机制、共享机制，让“总承包”名副其实，让各参与方实现共赢？如何推动人才队伍建设，支撑工程总承包业务高质量、可持续发展？本期聚焦这些问题，结合几家标杆企业的典型案例、做法，分享建筑企业向工程总承包转型的能力建设实践与思考，探讨如何通过工程总承包业务的深入推进，将行业价值链高效整合起来。

精益建造：关注价值 提升品质

精益建造既是一种理念和思想，也是一种方法和工具。它将精益生产的理论和方法结合建筑管理理论以及建筑生产的特殊性，应用到建筑产品的全生命周期管理中，通过关注价值流动，识别、减少与消除浪费，追求建筑全产业链的精益化，解决传统建筑生产方式粗放、效率低下的问题。尤其是近年来，新技术、新材料、新工艺的研发应用推动了精益建造的快速发展，加快了建筑工业化、绿色发展的进程。本期分享企业精益建造实践案例，分析精益建造现状与关键性问题，探讨精益建造如何关注价值、提升品质，赋能高质量发展，提升企业核心竞争力。

企业文化体系建设实践与思考

　　文化自信是更基础、更广泛、更深厚的自信，是更基本、更深沉、更持久的力量。在向高质量发展转变的过程中，施工企业更加注重“文化领航”，通过现状调研和评估、理念梳理和构筑、推动理念认同和实践试点等，持续不断地推动价值理念落地工作，将理念付诸行动，把理念融入制度流程，努力打造高质量的企业文化管理体系，形成企业文化建设长效机制，推动企业文化建设契合实际、落到实处、产生实效。本期分享5家施工企业文化体系建设的实践与思考，探讨如何形成共同的价值理念、深厚的文化氛围，融入行为，淀于心底，养成习惯，形成自觉，为推动高质量发展铸魂。

建筑企业纳税筹划案例分享

　　建筑业实行“营改增”已经六年，增值税的税基、计税方法、适用税率已经确定，适用于建筑业的其他财政政策法规趋于稳定，对完成“营改增”后的建筑企业进行税收筹划的政策基础已经形成。由于建筑业涉及环节较多，增值税及附加税费对建筑企业的生产经营影响较大，同时，筹划空间也较大。本期通过分享工程项目增值税纳税筹划方案设计与比选、企业集团重组中的特殊性税收路径选择及会计核算、股权激励机制下的个人税务筹划前置三个方面的纳税筹划案例，探讨建筑施工企业如何及时准确把握政策走向，通过合法合理的税收筹划，减轻税收负担，降低涉税风险，提高财税管理水平。

诚信建设管理：以“信”谋“远”

　　社会信用对构建新发展格局、推进高质量发展意义重大。党的二十大报告明确提出，要构建高水平社会主义市场经济体制，完善产权保护、市场准入、公平竞争、社会信用等市场经济基础制度，优化营商环境；要推进文化自信自强，提高全社会文明程度，弘扬诚信文化，健全诚信建设长效机制。对施工企业而言，诚信经营是立业之本、兴企之道，履约践诺方能行稳致远、基业长青。本期分享多家施工企业诚信建设管理案例，探讨如何夯实诚信建设基础，提升诚信经营能力，以“信”谋“远”。

深化国企市场化改革

　　国有企业改革三年行动是落实国企改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图，对做强做优做大国有经济，增强国有企业活力、提高效率，加快构建新发展格局，意义重大。三年来，国有施工企业以深化改革三年行动为契机，坚持目标导向、问题导向、效果导向，抓重点、补短板、强弱项，在深化改革中不断增强企业竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。本期分享多家施工企业推动深化改革三年行动走深走实、以此加快企业高质量发展步伐的做法、经验、体会，共同探讨如何通过深化改革，使国企发展更具动力、活力与效率。

企业文化建设：铸魂育人 激发动力 引领发展

　　企业因文化而生，因文化而兴，因文化而远。遵循“文化兴企业兴”的底层逻辑，结合新时代、新形势下的新变化、新要求，利用数字化时代的新途径、新载体，工程建设企业不断加强文化建设，充分发挥企业文化对企业高质量发展的引领和支撑作用，取得了丰硕成果，积累了宝贵经验。在近日召开的2022年工程建设行业文化大会上，多家施工企业分享了新时期企业文化建设的实践与成效、经验与体会。本期，我们分享几家企业文化建设案例，探讨如何提升文化建设能力，充分发挥企业文化铸魂育人、激发动力、引领发展的重要作用，提升企业文化软实力和组织竞争力。

BIM深化应用：推动企业数字化转型

　　近年来，BIM 在工程项目全生命期的价值不断凸显，同时 BIM 作为促进建筑产业转型升级的核心引擎，在建筑产业数字化过程中的价值也被不断挖掘和深入探索。BIM给建筑业生产方式带来了哪些改变？BIM在工程项目全生命周期以及企业数字化转型中的价值到底体现在哪些方面？施工企业如何进一步深化BIM应用，突出价值导向，加快推动企业数字化转型？本期，多家企业高管聚焦这些问题，分享实践与思考。

中国电建国际业务集团化管控模式创新实践

　　中国电建是“一带一路”建设和基础设施行业“走 出去”的领军企业之一，2020年在ENR全球国际承包商排 名第7（中国企业第二），国际设计公司排名第12（中国 企业第一）。其国际业务取得的成就得益于“走出去”、 “一带一路”建设，也得益于中国电建清晰的国际业务战 略和集团化管控模式。中国电建国际业务集团化管控是大 型工程企业集团国际业务管控模式的一个创新，经过多年 探索、实践与提升，形成了从核心理念、组织架构、考核 机制到配套措施等一套完整的“战略管控+关键经营要素管 控”体系。本期通过回顾中国水电和中国电建国际业务管 控体系探索的历程，试图总结其经验和教训，以为中国大 型工程企业的国际业务战略和管控提供参考与借鉴。

管理创新：为项目赋能

　　项目是施工企业的“神经末梢”，项目管理是施工企业常新 常谈、常谈常新的课题。在建筑业和工程经济加快结构性变革的今 天，我们如何以新的视角看待工程项目，项目管理又面临哪些新的 风险挑战？如何以数字建造引领项目管理转型升级？如何变革项目 的组织管理模式，实现项目管控从精细向精益的转变？如何通过项 目全经营周期管理，强化企业对项目的模块化资源配置和集约化过 程管控力度？如何实施集约化管理，打造“小前台大中台强后台” 模式，构建安全高效低成本竞争优势？本期分享四家施工企业通过 项目管理模式、体系、方式、手段等的变革创新，提升项目管理水 平、为项目赋能的实践与思考。

企业转型发展的风险防范

　　当今，新冠疫情和全球大萧条导致的蝴蝶效应日益明显，内外部环境更趋复杂严峻 和不确定，建筑企业面临巨大的生存与发展压力，一边要挺过去、活下去，一边要加快转 型升级的步伐，于变局中开新局。剧变的时代，企业内外部都面临众多风险，无法预见的 “黑天鹅”和视而不见的“灰犀牛”充斥在企业周围。如何看待当前行业形势与企业转型 所面临的风险？如何辩证地看待实业与资本的关系？企业管理者如何面对各种不确定性， 深刻认识战略风险和战术风险，做好转型阶段的风险防控？本期摘编分享南通四建集团有 限公司的实践与观点，以及董事长耿裕华在2022年4月“清华大学建设工程领域企业家创 新项目”与多位企业中高层管理者的交流，共同探讨建筑企业转型发展中的风险防范。

数字时代企业学习培训的新探索

　　数字技术的迅猛发展和数字化时代的到来，对企业的 人才培养尤其是学习培训工作创造了新条件，也提出了新要 求。数字时代，企业培训的内涵和外延发生了哪些新变化？ 学习培训工作如何适应市场化、国际化、工业化、智能化发 展的新趋势、新要求？如何构建企业培训管理体系，铸就学 习型组织，使企业与员工相互成就、共同成长？本期，多家 施工企业结合自身实践探索，分享新时期企业学习培训的新 思路、新做法、新案例，探讨如何将学习培训转化为实实在 在的生产力。

企业管理信息化案例分享：他山之石

　　当前，数字技术与数字经济蓬勃发展，施工企业数字化转型的步 伐不断加快。为发挥典型案例的借鉴、启发和带动作用，加快推动行 业数字化转型，2021年，中施企协信息化工作委员会克服新冠疫情等 多重影响，通过线下线上多种方式相结合，组织展开案例调研与成果 交流。他山之石，可以攻玉。本期，我们分享中铁十八局集团第三工 程有限公司——经济管理为主线+场景化应用、北京首钢建设集团有限 公司——以数字化转型为目标的项目精细化管理、威海建设集团股份 有限公司——“两覆三用”的信息化管理系统建设三个管理信息化案 例，一起探讨施工企业如何加快推进数字化转型步伐，促进企业信息 化、数字化、网络化、智能化不断取得新进展、新突破，赋能企业高 质量发展。

供应链管理的数字化转型探索

　　近年来，施工企业充分利用移动互联网、云计算、大数据、物 联网等技术 ，搭建供应链管理平台，进行供应链管理创新，不断探索 集计划、采购、合同、质量、供应、结算、绩效、协同于一体的新思 路、新方法，解决成本控制、采购效率、依法合规、监管等问题，不 断打通建筑供应链上的信息孤岛，探索产业链、供应链、价值链“三 链一体”运行体系，实现全生命周期、全产业链集成管理，取得了积 极成效。本期分享四个工程建设企业供应链创新应用案例，共同探讨 企业如何创新供应链管理模式，提升供应链管理效能，加快数字化转 型步伐。

“双通道”机制构建： 打造人才多元化发展通道

　　针对传统的企业人才发展晋升路径单一、通道狭窄、空间受限等问题，近年来，施工企业在深刻认识人才成长规律、成长条件的基础上，积极探索，多措并举，构建“职务级别+专业发展”双通道机制，完善行政职系、专业职系和技能职系等多个职系通道建设，并通过考核评价机制、薪酬体系改革等，保障个人职业生涯发展的横向可比性，引导员工走多元化职业发展通道，完善人才多样化培养和使用格局，将个人成长与企业发展融为一体。本期，多家施工企业分享思路和做法，探讨如何构建人才“职务级别+专业发展”双通道机制，打通多元化人才成长发展通道，为企业高质量发展提供坚实的人才支撑。

企业数字化转型路在何方

　　当前，数字经济蓬勃发展，数字化转型已成为工程建设行业高质量发展的必然选择。施工企业亟需掌握数字竞争力，优化经营管理，重塑业务模式，持续创新驱动，加速迈入数字化的快车道。然而，方向易定，落实艰难。如何结合行业特性，准确理解数字化转型？如何结合企业实际，制定科学、可行的“十四五”信息化规划？数据如何做到真实准确及时；系统怎样实现纵向贯通横向协同；怎样破解企业与厂商合作双输困局；怎样加快信息化复合型人才培养等多年来困扰企业的问题，能否找到新思路、新办法？

　　近日，聚焦上述问题，在前期调研基础上，《施工企业管理》杂志社组织有关专家，以“施工企业数字化转型路在何方”为主题，展开思想碰撞、研讨交流，以期理清一些问题、形成一些共识、找到一些办法，更好推进企业信息化、数字化。

民企文化建设探索：守正创新

　　民营企业是推动我国建筑业转型升级、创新发展的不可或缺的重要力量。经过几十年的改革发展积淀，民营企业已进入注重培育企业文化与企业精神的阶段，企业文化实践持续深入，企业文化使命不断明确，企业文化内涵更加丰富，企业文化体系构建逐渐完善。本期，我们分享多家民营建筑企业文化建设探索与实践，探讨民营建筑企业及企业文化建设的特点，企业文化、企业家精神在民营建筑企业发展过程中扮演着怎样重要的角色，以及在实现高质量发展的征程中，民营建筑企业如何加强文化建设，守正创新，兼收并蓄，实现基业长青。

“投建营一体化”模式探索

　　近年来，很多施工企业在自身施工能力做强的基础上，向产业链两端前伸后延，由单一施工向投资、融资、建设管理、运营的全面服务商转型，不仅提高了项目建设管理和运营效率，也有助于解决业主的资金困扰和项目建成后的运营维护难题，延长了企业利益链条。本期，多家企业结合案例，重点针对如何做好投融建营全产业链一体化的运作管理，如何在投资前段为融资赋能，如何创新产融结合，如何实现参与多方的互利共赢等问题，分享其在“投建营一体化”探索过程中的实践与思考。

　　项目履约是施工企业管理的“基石”，只有规范履约、精益履约，才能创造效益、持续发展。当前，针对项目履约暴露出来的风险和问题，不少企业从强化工期履约、强化合同履约阶段管理、提升分包履约质量、开展项目履约负面事件专项治理等方面，积极主动抓履约，精益管理抓履约，集中优势抓履约，确保在建项目履约总体受控、重大节点目标全面实现。

　　本期，多家施工企业结合项目案例，重点围绕EPC项目如何进行履约风险管控、提高交付品质，如何紧抓分包管理关键要点确保高效合规、进而确保项目完美履约，如何构建以客户满意为核心的履约管理体系，如何持续创新标准化运行管理体系、提供履约品质支撑等问题，分享严控项目履约风险、提升项目履约品质的实践与思考。

严控项目履约风险 提升项目履约品质

　　项目履约是施工企业管理的“基石”，只有规范履约、精益履约，才能创造效益、持续发展。当前，针对项目履约暴露出来的风险和问题，不少企业从强化工期履约、强化合同履约阶段管理、提升分包履约质量、开展项目履约负面事件专项治理等方面，积极主动抓履约，精益管理抓履约，集中优势抓履约，确保在建项目履约总体受控、重大节点目标全面实现。

　　本期，多家施工企业结合项目案例，重点围绕EPC项目如何进行履约风险管控、提高交付品质，如何紧抓分包管理关键要点确保高效合规、进而确保项目完美履约，如何构建以客户满意为核心的履约管理体系，如何持续创新标准化运行管理体系、提供履约品质支撑等问题，分享严控项目履约风险、提升项目履约品质的实践与思考。

钢结构装配式建筑的实践与探索

　　发展钢结构装配式建筑，有利于提高建筑物抗震性能、减少地震灾害损失，有利于化解建筑材料、用工供需不平衡的矛盾，有利于推进建筑业转型升级、实现建筑产业现代化，有利于落实绿色发展理念、促进生态文明建设，是近年来重点发展的装配式建筑形式。

　　什么是基于建筑产业现代化的、真正的装配式钢结构建筑？传统施工企业如何以国家政策发展及行业市场为导向，探索研发装配式钢结构技术体系，以科技创新促转型升级？如何通过钢结构装配式+EPC管理模式的探索，推进钢结构装配式建筑一体化、全过程、系统性管理？钢结构装配式如何与BIM技术深度融合，推动装配式建筑组织管理模式的升级？如何以试点项目为抓手，解决装配式钢结构项目实施中的问题，提升装配式钢结构建筑质量管理水平？本期，多家施工企业结合自身实践与探索，聚焦发展中的热点难点问题，展开交流与分享。

劳务分包：“管”“服”并举 实现共赢

　　长期以来，劳务分包资源质量参差不齐、沟通机制不健全、共赢的合作文化融入不深；总包企业对分包资源优化选择、现场管控、合同风险和培养难度大，服务意识不强等问题始终困扰着总包、分包以及劳务工人个体的利益。随着劳务用工模式的不断创新发展，施工企业要如何更新理念，转变思路，明确劳务服务“管不如帮（服务），堵不如疏（引导）”新思路，优化分包商的寻源、注册与选择、考核评价以及奖励与退出机制，探索“多工序劳务分包”模式等，在劳务分包的管理与服务中实现总包、分包、劳务工人的三方共赢？本期，多家施工企业相关负责人，从多个角度分享了劳务分包管理与服务并举，实现多方共赢的新实践、新思考。

探索数字化转型之路

　　近年来，数字化转型成为工程建设行业高频热词，不同观点碰撞交织，有的认为“数字化”是信息化的升级，有的认为数字化转型不是简单的信息化升级，而是企业价值链、组织链、管理链、生产链、供应链、服务链的全面革新，等等。同时，在不同观点的碰撞中，施工企业数字化转型探索的脚步从未止歇，或是在企业管理和项目管理层面推动信息化与标准化的融合；或是采用“BIM+智慧工地”模式，以BIM技术为牵引，实现几十种现场管理软件的集成化；或是研发轻量化成本管理系统，将信息化技术深度应用于施工成本管理，推动企业数字化转型。本期，多位施工企业信息化管理专家，从不同角度分享了其对企业数字化转型的思考认识与探索实践。

探索抱团出海合作新模式

　　近年来，随着“一带一路”倡议的深入实施，我国工程建设企业在全球建筑市场份额不断扩大的同时，面临的市场竞争也日益激烈。为了提高抗风险能力，避免国内企业间恶性竞争，实现合作共赢，我国建企纷纷选择以“抱团出海”的形式“走出去”，或是央企民企不同性质的企业展开产业链上下游合作，打造联合舰队出海；或是大型建筑央企内部集成发挥产业链、价值链优势，编队出海、优势互补、集群发展；或是在海外加强第三方市场合作，优化整合全球资源配置能力等，不断探索抱团出海合作新模式。本期，多家施工企业海外业务负责人，从多个角度分享了企业抱团出海，实现合作共赢的新实践、新思考。

提升全面预算管理实效

　　近年来，全面预算管理已经在我国大部分施工企业得到贯彻实施，企业基本能按照全面预算的编制、审批、下达、执行、调整及考核等程序来开展，但实际效果却大多不尽人意，流于形式，效果堪忧。全面预算管理的优点毋庸置疑，那是什么原因导致在行业内经过20多年的推广实施却仍然面临形式大于实质的问题？企业要如何通过提高企业战略管理质量，强化组织体系保障，推进与绩效考核的深度融合，构建财务共享中心信息化支撑等，推动全面预算管理从形式应用真正走向实质应用？本期，多家施工企业相关负责人，分享交流了他们对实质提升全面预算管理实施效果的思路、举措及具体案例。

聚焦财务共享中心建设与运行

　　近年来，财务共享中心在大中型施工企业提高会计信息质量和基础数据的分析利用效率，强化集团管控能力上发了不可替代的作用。当前，随着5G、物联网、大数据、人工智能等新一代信息技术的普及应用，企业业财一体化、财务会计与管理会计融合的持续推进，财务共享中心建设与运行风险管控、优化升级的需求凸显。企业要如何发力核算、审核、流程促进业务财务标准化；加强稽核、绩效考核完善运营管理体系；推进智能扫描、填单、审单探索财务信息系统智能化等，实现财务共享中心的有效运行、持续优化？本期，多位财务共享中心负责人、实操者分享交流了其在中心建设、运行、优化的思路、举措及具体案例。

导师带徒：新形势下的新探索

　　“95后”“00后”正逐渐成为职场新生力量的主力军，他们普遍学历高、能力强、有追求，同时，个性强、手机控、跳槽频繁等也是他们给大众的直觉标签，面对这样的他们，传统的“导师带徒”模式愈发难以满足现时新员工培养的需求，施工企业承受着人才“招不来、留不住、用不好”的巨大压力。基于此，广大施工企业不断创新“导师带徒”工作机制，通过“双导师制”“职业生涯通道设计”“后备人才库”等不断丰富其内涵，不仅注重师徒间技艺的传承，更赋予其企业文化传承、价值引领的使命，追求“导师带徒”更大价值的实现。本期，多家施工企业分享了新员工培养新需求、新形势下“导师带徒”的创新探索与深度思考。

属地化分包管理：筑牢基石

　　海外项目的属地化分包管理水平，是“走出去”施工企业经营管理国际化、规范化程度的重要体现。当前，在亚、非中低端次发达市场，施工企业面临当地分包资源匮乏、实力较低、合同意识差等问题，在东欧、中东等中高端发达市场，又面临当地分包商专业化、市场化程度高而强势，自身管理能力却相对不足的问题。企业要如何有效进行属地分包资源的市场调查与分析，完善合同、开立保函等加强商务风险管控，建立对分包商质量、进度长效管理机制，构建起“统一合作阵线”等，确保低中高端不同市场上项目的成功，筑牢在当地市场扎根发展、可持续经营的属地分包资源和管理基石？本期，多位国际工程项目管理者分享交流了其海外项目属地化分包管理的思路、举措及具体案例。

企业信息化典型案例分享

　　实践证明，加强对典型案例的调研、总结、交流、推广，充分发挥案例的示范带动作用，是推动行业企业信息化发展行之有效的好方法。近几年来，中施企协信息化工作委员会组织了一大批行业内有实践经验的企业家、专家、学者，深入企业一线调查研究，挖掘、总结不同专业、不同性质企业的信息化建设成果，每年向行业推荐4-6家在信息化方面取得较好成效的案例，并在一年一度的“工程建设行业信息化发展大会”上发布，供企业对标学习。本期，我们精选精编了2019年工程建设行业信息化部分典型案例，主要是企业级综合项目管理类信息化应用案例，将其建设思路、做法经验、规律认识、体会思考等充分分享，供全行业参考与借鉴。

项目收尾管理：虎头豹尾

　　工程建设项目收尾阶段的管理，是项目全生命周期管理的最后一环，也是项目经营能否成功的关键阶段。近年来，企业项目收尾管理中，收尾项目多、收尾速度慢、收尾工作难等问题凸显，导致项目效益流失严重，严重影响施工企业的高质量发展。施工企业如何把项目收尾管理纳入到项目全生命周期管理内，虎头开局做好源头控制，完善体系机制建设；强化过程管理，注重建设档案资料的收集整理，及时化解管理风险；严格考核兑现，加快收尾阶段清收清欠等，实现虎头豹尾？本期，多位项目管理者分享交流了其在项目收尾管理中的所思所为。

项目全生命周期管理探索

　　近年来，随着PPP、EPC模式的快速发展，工程项目勘察设计、投融资、施工、运营的一体化趋势日趋明显，项目管理的内涵也从施工生产拓展至市场开发、设计咨询、投融资、运营管理等，越来越多的施工企业致力于从工程建造者向集投资、设计、建设、运营为一体的全产业链服务提供者转变。

　　本期，多位施工企业家、项目经理聚焦项目全生命周期管理，从多个角度探讨与分享在项目启动、计划、执行等阶段的管控重难点与关键点，细分、辨别与防范项目全生命周期的风险，实现项目各责任主体之间的联动监管，以全生命周期管理为突破口，推动企业管理思维、管理模式升级，加快企业转型步伐。

资金集中管理：融通一池活水

　　当前，为解决项目多、回款难，资金分散、沉淀量大、存贷双高等问题，资金集中管理模式以有效整合资金、实现内部资金融通、消除存贷双高等优点为施工企业所广泛采用。然而在运行过程中，也普遍面临着资金集中意识不够、受限资金归集难、信息化程度低等难题困扰，施工企业如何通过展开内部政策支持、考核指标导向，强化资金预算管理，推动信息化系统建设，组建设财务共享中心，加强与业主、银行沟通协调实现受限资金回流等，提升企业资金集中管理水平，融通企业内资金这一池活水？本期，多位企业管理者分享交流了所思所为。

提高项目二次经营水平

　　当前，工程建设市场竞争日益激烈，施工企业往往通过低价中标来获取市场份额，二次经营水平的高低成为项目能否实现盈利的关键。施工企业如何通过做好策划充分挖掘项目创效盈利点、明确责任人做好变更索赔基础资料搜集、专兼结合打造二次经营专家团队、建立配套激励机制、注重方式方法加强沟通维护好与业主及监理关系等，提高项目二次经营管理水平，确保企业盈利目标的实现？本期，多位来自施工企业的专家和管理者，分享交流了他们对提高项目二次经营水平的思路、举措及具体案例。

合同管理：筑牢风险防火墙

　　合同是项目建设过程中的最高行为准则，合同管理是项目管理中的核心工作之一。施工企业如何通过规范有效的合同管理，严格执行合同评审流程、规范合同签订程序、严把合同重要条款、做好以合同为中心的技术交底、健全履约管理制度等，筑牢合同法律风险防火墙，保障企业合法权益？本期，来自施工企业和律师事务所的多位专家和管理者，从多个角度交流与分享他们的思考与实践。

疫情防控期间如何有序复工

　　当前，全国疫情防控形势积极向好的态势正在拓展，经济社会发展加快恢复，广大施工企业的复工工作也在加速进行。但湖北省疫情形势依然复杂严峻，其他有关地区疫情反弹风险不可忽视，疫情给施工企业复工带来的影响还会持续相当长一段时间，疫情防控工作丝毫不能松懈。面对疫情防控和复工的双重压力，施工企业正通过把握复工相关政策、做好复工预案、完善并严格执行疫情防控管理方案、超前策划资源配置、及时做好签证等，实现企业及项目的有序复工。

聚焦海外项目物资采供

　　近年来，随着“一带一路”倡议的提出，施工企业“走出去”的步伐不断加快，承揽的海外项目，尤其是EPC项目越来越多，物资采购与供应管理变得尤为重要，直接关系着项目成败。面对建设周期长、物资进出口程序繁琐、材料标准国际化、产品类型多、涉及专业多、牵涉方多等诸多考验，施工企业针对难题、找准对策、深入实践，通过加强采购策划、做好属地化采购、建设物资管理信息系统、采用设备跨境租赁新模式等多种举措，提升海外项目物资采供管理能力。本期，多家施工企业聚焦海外项目物资采供，通过多个实践案例，分享经验与思考。

加强市场营销能力建设

　　当前，工程建设市场“僧多粥少”的竞争局面不断加剧，有项目则生、无项目则亡，市场营销能力在施工企业经营管理中的核心作用愈发凸显。面对新形势，广大施工企业如何结合自身实际，组建优秀专业营销团队的同时，发挥全员合力，与业主、政府部门保持良好沟通，企业上下多方联动开拓市场；创新营销理念、模式与机制，优质履约“以现场保市场”，实施区域、实力、品牌营销等，多点发力提升履约能力、树立良好市场口碑，从而更好把握市场机遇？本期，多家施工企业相关负责人，从多个角度分享了加强市场营销能力建设的新实践、新思考。

“两金”压降创新思路与举措

　　当前，施工企业“两金”高企，对实现企业经营预算、中长期规划、资金良性循环等造成重大隐患，严重阻碍了企业的高质量发展。面对企业“两金”资产质量不佳、现金流紧张的局面，广大施工企业针对问题，创新思路，通过在招投标环节做好源头管控，完善“两金”压降专项考核制度，建立专业化清收清欠体系，利用保理、保函、资产证券化等现代金融工具与手段，多措并举压降“两金”。本期，多家施工企业从多个角度分享了“两金”管控经验与做法，探讨了新形势下“两金”压降的新思路新举措。

分包管理：如何合作共赢

　　当前，工程建设市场竞争日益激烈，总包企业迫切需要进一步充分利用社会资源，解决企业资源、规模和能力之间的矛盾。作为总包方的施工企业如何提高工程分包管理水平，构建起与分包商互利共赢的长期合作关系，充分发挥分包商的优势和能力，把分包商的资源和优势转换成企业自身的发展基础，充实技术力量、缓解资金压力和合理转移风险？本期，多家施工企业相关负责人，从多个角度分享了分包管理过程中的经验与做法，探讨新形势下分包管理的新变化、新实践、新思考。

提升海外项目融资能力

　　近年来，以“一带一路”倡议为引领，施工企业“走出去”取得了长足的发展，尤其央企在沿线国家的业务发展，已逐步由仅作为承包商参与向以投融资带动下的投资商+承包商转变。同时，随着沿线国家投资体系趋于完善，投资政策趋于严格，投资环境趋于饱和，风险也在不断加大，施工企业的融资能力、融资成本、风控水平成为中标以及建设的核心竞争力。本期，多家施工企业海外业务相关负责人，从融资模式创新、融资渠道开拓、融资结构优化等多个角度，分享了企业在提升海外项目融资能力方面的经验做法与创新探索，探讨了面对当前以及今后海外业务的发展形势，企业如何更好地提升融资能力、降低融资成本，增强企业的国际市场竞争力。

企业信息化典型案例分享

　　实践证明，加强对典型案例的调研、总结、交流、推广，充分发挥案例的示范带动作用，是推动行业企业信息化发展行之有效的好方法。近几年来，中施企协信息化工作委员会组织了一大批行业内有实践经验的企业家、专家、学者，深入企业一线调查研究，挖掘、总结不同专业、不同性质企业的信息化建设成果，每年向行业推荐4-6家在信息化方面取得较好成效的案例，并在一年一度的“工程建设行业信息化高峰论坛暨信息化成果展示交流会”上发布，供企业对标学习。本期，我们精选精编了2018年工程建设行业信息化部分推荐案例，主要是企业级集成类信息化应用推荐案例，将其建设思路、做法经验、规律认识、体会思考等充分分享，供全行业参考与借鉴。

系统提升标前成本测算能力

　　标前成本测算是投标报价决策的重要依据，是施工企业保证 预中标项目利润空间的前提，也是项目开展计划成本的基础，同时 还是挖掘潜力，加强施工成本控制的重要手段。面对竞争日趋激烈 的工程建设市场，企业如何系统提升标前成本测算能力，克服材料 及劳务价格波动、施工现场环境复杂等不确定性因素干扰，客观评 估自身施工能力、成本管控水平，全面准确分析拟投标项目的实际 情况，确保顺利中标的同时又能保证合理的利润空间？本期，多家 施工企业相关负责人一起，针对不同类型、特点的工程项目，分享 提升标前成本测算能力的经验与做法，共同探讨如何发挥其在成本 管控方面的作用。

让劳务实名制“实至名归”

　　2019年3月1日，住房和城乡建设部、人力资源社会保障部《建筑工人实名制管理办法（试行）》正式实施，规范用工的同时也对施工企业的劳务管理能力提出了更高要求。当前，广大施工企业正通过不断强化责任意识、建立健全相应机制、运用信息化手段等，扎实有序地推进劳务实名制落地，让劳务实名制“实”至“名”归。本期，多家施工企业相关负责人，从多个角度分享了劳务实名制实施过程中的经验与做法，探讨了实践中的问题与解决之道，以及新时期劳务实名制管理的一些体会与思考。

构建安全生产双重预防机制

　　安全生产历来是施工企业的头等大事，也是企业特别关注的难点问题。近年来，施工企业通过构建风险分级管控、隐患排查治理双重预防性工作机制，将安全生产关口前移，有效解决了建筑施工安全生产领域“认不清、想不到”的突出问题，从而实现了防范化解重大风险、及时消除安全隐患、有效遏制安全生产事故的目标。本期，多家施工企业相关负责人从多个角度分享了构建安全生产双重预防机制，形成风险辨识管控在前、隐患排查治理在后“两道防线”的深入思考与创新实践。

绩效考核与薪酬机制的创新实践

　　向高质量发展迈进的过程中，绩效考核体系和薪酬管理机制的构建是施工企业尤为关注的重点难点问题。如何构建评价体系科学、业绩导向突出、收入分配公正的薪酬管理机制，创新优化绩效考核体系，充分发挥薪酬机制的激励约束作用，调动起全体员工特别是主要经营管理者的积极性、主动性、创造性？本期，多家有代表性的施工企业相关负责人一起，针对不同所有制形式、不同规模、不同特点的施工企业以及工程项目，分享其绩效考核、薪酬管理机制的改革与创新实践，并从典型案例做法和经验中参考借鉴、探讨交流、创新前行。

提高项目履约管理水平

　　当前，工程建设市场竞争日益激烈，业主对工期、质量、安全、环保等要求越来越高，对施工企业的履约管理能力提出了更高的要求。履约风险一旦发生，不但严重影响工程项目的经济效益，更对施工企业的品牌形象造成无可挽回的损失。因此，施工企业普遍将提高履约管理水平、防范履约风险上升到战略高度去看待，通过做好项目前期策划、夯实项目现场管控、加强技术创新成果应用、强化分包商与供应商管理等，确保优质履约，实现高效履约。本期，多家施工企业分享了提高履约管理水平的思路、举措与具体案例。

实现改革与转型的新突破

　　我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，工程建设行业面临前所未有的变革，施工企业进入新的发展阶段，老问题与新矛盾交织，向高质量发展迈进之路并非坦途。如何看待发展中遇到的主要问题？如何有效推进产业结构调整，加快生产方式与组织方式的变革？如何创新业务模式、服务模式、管理模式，完成新旧动能转换？本期通过分享多家施工企业面对新时代、新形势、新要求，着力推进改革与转型的新实践、新突破、新观点，共同探讨如何把高质量发展落到实处。

系统提升EPC项目管理能力

　　EPC工程总承包项目由总承包商负责项目的设计、采购、施工全过程，能够实现项目统筹规划和协同运作，有效解决设计与施工衔接不紧与断层问题。传统的设计、施工割裂的思维方式和管理方法已难以适应新模式的运行，要求总承包商转变传统思维方式，系统提升EPC项目的管理能力，包括设计管理能力、计划管理能力、合约管理能力、招标采购能力、施工协调管理能力等。

　　那么，EPC项目如何加大协调与全程管控力度，增强设计和施工协同性，系统提升项目的成本、质量管理及风险控制等能力？

建筑产业工人培育：多方合力推动

　　当前，培养高素质建筑产业工人，推动建筑业农民工向建筑工人转变，已成为各级政府与行业上下共同努力的方向。各项鼓励培育建筑产业工人的政策加速发布，行业企业积极探索通过创新用工方式、加强技能培训、建立诚信体系、提高福利待遇等措施，着力推进劳务工人向建筑产业工人的转型。取得积极进展的同时也面临不少难题。

　　那么，建筑产业工人培育目前面临哪些瓶颈？哪些体制机制创新推动了劳务工人转型？如何切实保障劳务工人的合法权益？政府、企业、个人及相关机构各自应承担哪些责任，做出哪些改变，又该如何协作，形成合力？

精细化管理： 向纵深推进

　　“天下大事必作于细，天下难事必作于易”。多年来，精细化管理似乎一直是施工企业管理中的热点话题，每个阶段似乎也有每个阶段的重点与难点问题。当前，在向高质量发展迈进的过程中，不少施工企业开始重新认识精细化管理，进行新的探索与实践。精细化管理的本质到底是什么？精细化管理与低成本竞争战略之间是什么关系？如何将管理的规范性与创新性更好地结合起来？本期，多家施工企业共同探讨和分享其思考与实践。

BIM应用：来自各方的实践与思考

　　BIM作为提高施工企业核心竞争力的关键一环，当前，在落地应用过程中，有哪些影响因素？实际应用中的情况如何？遇了哪些困境？如何才能突破？面对BIM平台的搭建与深化，有什么建议与实施策略？实际的工程应用中，又有哪些新的进展？本期，我们邀请多位行业专家、企业家、施工企业BIM操盘手、服务商、项目管理者，从不同角度分享新的成果与思路。

民营企业如何参与“一带一路”

　　“一带一路”倡议提出五年来，广大民营建筑企业紧抓海外市场新机遇，积极参与“一带一路”建设，逐步加快“走出去”步伐，取得积极进展的同时，也经历了不少磕磕绊绊。民营建企投身“一带一路”建设的过程中遇到了哪些问题？如何找到更加适合民营建企海外市场开拓的道路，乘着“一带一路”的东风，加快“走出去”的步伐？海外工程项目建设过程中，遇到了哪些现实问题，又是如何解决的？本期，来自行业协会和民营建企的多位专家和实践者，一起交流与分享所思所为。

生态共享打造智慧财务

　　中国中铁多年来持续研究深化财务改革的路径，当财务共享服务逐步进入管理视野，中国中铁进行了大量的研究和调研活动，思考如何在建设财务共享的同时，不仅实现财务管理体系转型升级的战略落地，同时提升整个企业的价值创造力，最终形成了生态共享的建设方案，旨在完成企业集团内部运营流程的全面闭环管理，延展外部环境的协同，以深化财务改革，支撑各个管理层级的精准决策为目标，以数据建设为路径，使企业生态环境产生协同效应，形成优质大数据资产。

　　他山之石，可以攻玉。本期，我们从多个角度分享中国中铁财务生态共享建设的创新实践，对其建设思路、实施方案、历程、成效、经验与改进完善等进行总结与思考。

绿色施工：技术与管理融合

　　当前，绿色节能环保的理念越来越深入人心。在工程建设行业，越来越多的施工企业积极践行绿色发展理念，将高效环保、节能减排作为建筑施工的重要目标之一，不断探索将先进的绿色建造技术与管理方式的改进相结合，降低施工能耗，减少环境污染，提升施工效率，保证工程质量，取得了积极成效。本期，多家施工企业分享了绿色施工技术创新和管理创新中的实践与体会，一起探讨向绿色建造转变过程中的新问题与新思路。

EPC工程总承包模式的深入探索

　　EPC工程总承包模式能够充分发挥设计在整个项目建设中的主导作用，使工程建设方案不断优化，实现设计、采购、施工的深度融合，从而获得更好的投资收益，近年来，为越来越多的施工企业所青睐。本期，多家施工企业就EPC模式的设计阶段管理、与PPP模式的结合、风险管理、进度管控等问题进行深入探讨。

当安全培训遇上“互联网+”

　　近年来，伴随着信息技术的飞速发展，新的管理方式、管理手段、管理工具不断涌现。在传统的安全教育培训领域，“互联网+安全培训”作为一种全新的方式与途径，被越来越多的施工企业尝试与应用。施工企业以互联网思维理顺了哪些常规安全管理方式所无法破解的瓶颈？运用互联网手段解决了哪些传统培训手段所无法解决的问题？当安全培训遇上“互联网+”，究竟产生了怎样的化学反应？

企业信息化典型案例分享

　　为充分发挥典型案例对行业信息化的借鉴、启发和带动作用，多年来，中施企协信息化工作委员会持续开展行业信息化典型案例推荐活动，在前期广泛推荐、深入实地调研、典型案例研讨、专家评审、协会定审等一系列工作的基础上，挖掘和推荐一些实实在在的信息化典型案例，总结其成果与典型意义，并在一年一度的“工程建设行业信息化高峰论坛暨信息化成果展示交流会”上发布。本期，我们精选精编了2017年工程建设行业信息化部分推荐案例，主要包括信息集成系统应用类和业务系统专项应用类，将其理念与思路、做法与经验、思考与改进等充分分享，供全行业参考与借鉴。

让合同管理发挥实效

　　合同管理对施工企业的经营和发展意义重大，在实际生产 过程中，由于企业的合同管理体系不健全、对合同管理缺乏重视、合同订立不规范、合同管理人员能力不足等原因造成了诸多的法律风险，甚至对企业的经营状况产生了严重影响。本期，我们邀请多位不同领域的专家，针对施工企业合同管理存在的问 题、合同管理的重点难点进行了分享，并就如何提高施工企业合同 管理水平进行探讨。

海外项目人力资源属地化管理实践

　　随着国家“一带一路”倡议的逐步深化，越来 越多的施工企业加入到承揽海外项目的大军之中，为了进一步拓展海外市场，诸多企业实行了人力资源属 地化管理，在实现企业利润最大化的同时，也兼顾了 当地经济利益与社会效益的发展。面对不同的语言与文化背景，如何打破屏障？处于不同的宗教信仰和社会环境下，如何营建融洽的工作氛围？针对当地的教育水平，如何切实提高属地员工职业素质？如何做好 属地化管理，建立适合企业在当地发展的经营模式？ 本期多家企业共同探讨了海外项目人力资源属地化管理的问题和解决途径，并将实际案例进行分享。

把握装配式建筑发展机遇

　　我国的装配式建筑经过近几年的发展，已经取得了阶段化 成效，但仍然存在着建造成本居高不下、企业内生动力不足、 整体装配率偏低、一体化程度低、施工经验和技术人员缺乏、 区域发展不平衡、市场发育不健全等问题。与此同时，政府密 集出台了相关的一系列法规、政策、规范等，这是建筑工业化 进程的需要，同时也昭示了国家高质量深入发展装配式建筑的 决心。本期，我们邀请多位专家共同探讨了我国装配式建筑的 发展现状及发展过程中遇到的问题，将实际案例与解决思路进 行分享，并就施工企业如何探索更适合自己的装配式建筑发展 道路，率先赢得发展先机进行了探讨。

质量安全管理：着力打造品质工程

　　我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，建筑工程的质量安全已成 为国家质量发展总体要求的重要体现。同时，随着社会的飞速发展，人民生活水 平不断提高，对产品的品质关注度与日俱增，也要求建筑产品必须注重提升质量， 打造精品工程，创造品牌效应。如何通过有效管理提升建筑工程质量安全水平？ 如何在新形势下有所创新，结合行业特点探索有效的管理机制和手段？如何在提 高建筑工程质量安全水平的前提下增加企业效益？本期，多位业内专家和项目管 理者围绕新形势下建筑工程质量安全管理问题进行探讨，分享新的成果，提出新 的思路。

竣工结算：不单是最后一道环节

　　施工工程经竣工验收合格后进入竣工结算 阶段，因此，竣工结算常被称作项目管理的最后 一道环节。然而，竣工结算所暴露的问题，通常 不只涉及竣工结算管理的问题，而是发生在招投 标合同签订阶段、合同履行阶段和竣工结算阶段 这三个阶段。从这个意义上讲，竣工结算管理不 单是最后一道环节，而是一项系统工程，不少施 工企业都在探索全过程风险管控，加强预控。本 期，多位行业专家、企业管理者和项目经理，深 入分析工程竣工结算中常见的问题以及这些问题 是怎样产生的，并分享实践中的做法与经验、思 考与体会，共同探讨如何更好地做好竣工结算。

面对“营改增”落地中的问题

　　自2016年5月1日建筑业实施“营改增”以 来，落地中的各种问题不断显现：进项发票取票 难、发票认证难、“高征低扣”现象严重;进项 税抵扣不及时、跨期项目过渡困难，企业负税 失衡;分包合同抵扣标准不统一、地方标准不 一致，企业利益受损……税负测算、目标成本测 定、进项销项税管理、劳务分包方式选择、PPP 项目涉税处理等难题纵横交错，不仅涉及某个项 目的税负、盈亏，更涉及企业经营管理方式的变 革。本期，面对“营改增”落地中的各种突出问 题，行业协会、施工企业一起分享了其思考与解 决之道。

责任成本管理：项目成本管控利器

　　近年来，不少施工企业以项目成本控制为核心，以成本预控、 过程管控和绩效考核为手段，以实现企业增效、员工增收为目标，不 断探索和实践全员、全过程、全要素、全方位的责任成本管理。“千 斤重担人人挑，人人肩上有指标”、“责任层层分解，费用点滴可 控”、“谁承担谁负责，谁负责谁受益”，这些在工程项目现场常见 的标语，正是责任成本管理在工程项目管理中的生动体现。

　　那么，与传统的成本管理手段和模式相比，责任成本管理有哪些 特点？责任成本管理体系如何构建，在工程项目管理中又是如何实施 的？如何看待实施过程中出现的问题？本期，多家施工企业一起分享 其实践与思考，探讨如何更好地应用这一项目成本管控利器。

优质高效履约的“门道”

　　随着宏观经济进入新常态，工程建设行业增速逐步放缓，企业间的竞争已不再是单纯地比拼速度与规模，而是逐渐呈现出更加成熟、专业的“高品质”竞争态势，工程项目的履约能力也不再单单指向工期与质量，而是包含质量、进度、安全、文明、合法合规、品牌形象等诸多因素在内的综合能力比拼。同时，随着我国法制建设的进一步推进，项目履约也不再是对业主的单向义务，而是权利与义务一体化的履约。新时期，如何提高工程项目履约能力?本期，多家施工企业从多个角度分享了优质、高效履约的“门道”。

谋求海外发展大格局

　　随着国家“一带一路”战略向纵深推进，我国对外工程承包迎来了新的、巨大的发展机遇，不少施工企业也加快了“走出去”的步伐，在整体业务规模快速增长的同时，市场布局更加多元，行业领域更加高端，经营业务更加综合。本期，我们通过中国建筑四家子公司“走出去”的实践总结与发展思考，一起探讨如何抓住“一带一路”发展契机，进一步明确海外发展目标、厘清海外发展思路、夯实海外发展举措，拓展更广阔的市场空间，谋求海外发展大格局。

让劳务实名制“叫好又叫座”

　　2017年5月11日，全国建筑劳务用工研讨暨建筑工人实名制管理平台上线发布会在武汉召开，全国建筑工人实名制管理平台正式上线。经过近一年的试点应用，全国建筑工人实名制管理平台的项目个数已有582个，参建单位1875个，工人325383人。然而，业内对劳务实名制管理一直存在诸多争议和质疑，实际推进中也是困难重重、进展缓慢。如何将顶层设计与基层创新相结合，激发相关市场主体的积极性、主动性和创造性，变“要我做”为“我要做”，让劳务实名制落到实处、管出效果，真正“叫好又叫座”?本期，多家施工企业分享了其想法与做法。

面对PPP的更高要求

　　近年来，PPP政策法规如雨后春笋般加速发布，实操层面也紧跟步伐，持续推进。与PPP项目庞大的投资额相伴而生的，是对企业投融资管理能力、参与项目全生命周期所带来的各要素整合能力、各环节成本管控能力和运营管理能力等的更高要求，考验的是企业在融、投、建、管各个方面的综合管控能力。

　　那么，当经营承揽进入综合能力比拼阶段，如何面对PPP项目中的不合理条件设置？如何筹资并向新领域进军，成为投资加运营型公司？各参与主体间该如何设计合作模式，合理设定各方的权责利？

优秀项目经理是怎样炼成的

　　项目经理是施工企业项目管理中的核心人物，对项目的成功与否起着关键作用，一个施工项目中的项目经理所具备的能力素质往往直接决定了该工程的安全、质量、进度和效益。如何科学有效地对项目经理进行选拔、任用、培养和激励，成为企业管理升级必须要解决的问题。本期管理实践，多位行业专家及来自一线的优秀项目经理，将分享其对项目经理能力、素质、品性、境界的理解，共同探讨一名优秀的项目经理是如何炼成的。

财务共享中心：集约化、标准化的平台探索

　　近年来，施工企业面临的行业建设周期长、管理跨度大、占用资金多、准入门槛低、盈利空间小等问题更加突出，如何通过集约化管理，降低运作成本，提高运行效率，实现价值最大化，成为企业发展过程中亟需解决的问题。

　　财务共享中心有利于强化财务对企业管理决策的支持建设，强化企业整体财务资源的有效配置，体现企业财务管理的真正价值，真正将财务工作落在“管理”上，为企业管理集约化、标准化提供了有效平台。本期，多家施工企业将分享其在财务共享中心建设中的经验和做法，探讨面对的困难和解决之道。

逐鹿“一带一路”：新实践 新思考

　　有资料显示，未来五年“一带一路”沿线国家累计基建需求或达5万亿美元，年均占到国内基建投资的一半以上，对广大施工企业而言，市场广阔，空间巨大。随着“一带一路”战略的务实推进、加快落地，不少施工企业正在加快“走出去”步伐，以更为开放进取的心态，对接国际规则，发挥自身优势，锤炼竞争实力，积极融入“一带一路”大舞台。本期，多位行业专家和施工企业管理者就将分享“一带一路”下企业开拓国际工程承包市场的一些新实践、新思考。

管理标准化的内在规律探索

　　工序较多、参与方较多、协调工作量较大等特点，决定了工程项目是一个复杂的产品。正是由于其复杂性，导致施工方在施工组织过程中稍有不慎，就会造成工期滞后、成本超支，甚至出现合同履约困难。但大多数复杂产品背后，其实还是有很多重复性工序，比如建筑工程中均存在混凝土浇筑或者砌筑等分项工程，并且也都存在分包及物资采购等管理活动。面对日趋严峻的外部环境和日趋激烈的竞争形势，以及企业做强、做优、做大的内在动力，大力推动标准化建设，聚焦某一类或某几类建筑产品，针对其重复工序或管理活动，研究内在规律，制定内部规则，减少边际成本，提升管理效率，成为施工企业向管理要效益的一剂良方。

中交四航局信息化：逐“浪”前行

　　过去30多年里，互联网深刻改变了中国经济的格局和产业版图，它似乎拥有一种魔力，让顺势而为者“扶摇直上”。这30年间，互联网也不断改变着中交四航局这个规模和市场领域不断扩大的跨国企业。

　　从30年前触碰互联网，到10年前核心业务信息化初级应用，再到4年前核心业务信息化深化应用，多年来，四航局从企业实际出发，坚持将信息化顶层设计与具体实践相结合，积极探索建筑施工企业信息化建设规律及实施路径，积累了不少成功的经验与方法，取得了一系列业内公认的系统性应用成效，有效规避了信息化建设中的各类风险，实现了企业信息化建设长期健康稳步发展，走出了一条“需求导向、注重实效、价值衡量、循序渐进、内外结合、开放兼容、管理融合”的信息化建设之路，受到了业界专家和同行的广泛好评。

　　当前，借助“互联网+”浪潮，深入探索和实践“业务+互联网”，未来，通过积累和沉淀，实现“互联网+业务”的跨越——四航局的信息化建设，始终逐“浪”而上，正在加速前行。

项目模拟股份制：如何因企制宜

　　项目模拟股份制是施工企业在项目管理机制层面上的改革与创新，以调动员工积极性为出发点，解决项目部责权利不清晰和企业分配制度方面的问题。在我社2016年8月举办的“项目模拟股份制典型案例经验及实施重难点研讨会”上，南通二建九公司、河北建设集团、云南二建三家案例企业介绍了推行项目模拟股份制的思路、做法和经验。会后，不少行业专家和施工企业管理者对此进行了审慎的思考和总结。

　　有的认为，项目模拟股份制解决了激励约束问题，为项目获得高利润、企业保持市场竞争力提供了有力支撑。但也有的认为，项目模拟股份制对公司的管控和服务支撑能力提出了更高的要求，并不能完全提升项目管理水平，短期利润与长远利益存在矛盾时也会出现较难取舍的情况。无论如何，对于施工企业来说，项目模拟股份制都是具有较好借鉴意义的，关键是如何扬长避短，因企制宜，创造性地学习与借鉴。

地下综合管廊+PPP：相得益彰

　　当前，国务院及各部委多次出台政策推进地下综合管廊建设，并强调在综合管廊建设中，应优先考虑引入社会资本，采取PPP模式，对采取PPP模式建设的管廊项目，给予额外资金奖励。PPP模式可以缓解地下综合管廊建设中巨大的资金缺口压力，并引入专业的管理运营团队对其进行运营维护；而地下综合管廊建设项目如火如荼地推进，也让PPP成为新一轮公共基础投资快速增长的“发动机”，并随之迎来了新的机遇，两者相辅相成，相得益彰。

　　随着PPP模式在基础设施与公用事业建设上的稳步推进，城市地下综合管廊项目建设进入了落地新阶段。那么，在采用PPP模式运作综合管廊项目的过程中，如何构建好项目的组织机构，落实好综合管廊入廊费、维护管理费的定价机制，明确并理顺相关部门单位的权利义务，设计合理可行的回报模式？

“营改增”后，如何让税负只减不增

　　自2016年5月1日起，“营改增”试点范围扩大到建筑业。作为一项重大的税制改革，营业税改增值税有利于减少重复纳税，降 低企业税负，促进企业转型升级。然而现实中，若要真正做到税负只减不增，还需施工企业从自身出发，认真着手改革，方能实现平稳过渡，真正享受到“营改增”带来的税减红利。“营改增”实施这几个月来，施工企业在管理实践中进行了哪些探索与思考、调整与转变？本期，多位行业专家和企业管理者，从业务模式调整、税务岗位设置、绩效体系调整、营业税清理、新老项目梳理和增值税测算等方面，分享其所思所为。

转型升级没有休止符

　　我国未来的经济形势可能是一个“L”型的走势，经济可能会继续探底，对施工企业而言，建筑市场大拆大建，赖以生存的房地产、基础设施建设高峰将一去不复还，遍地是机会的时代将慢慢远去，转而代之的是“僧多粥少”的激烈竞争局面。在这种形势下，不少施工企业因时而动、顺势而为，和过去一切不适合企业发展的传统和模式挥别，积极拥抱新形势新变化，深入思考经济新常态下企业转型升级的大逻辑、大格局、大趋势，加快探索新常态下企业新的发展路径。本期，多家施工企业分享和探讨了其对转型升级和创新发展的思考与实践。

绿色施工：推进企业可持续发展

　　近年来，随着我国经济的持续发展，城市化进程的步伐逐渐加快，人们对资源、能源和环境问题也越来越关注和重视。在建设资源节约型和环境友好型社会这个大环境下，建筑业也亟须加快转变发展方式，走绿色发展、低碳发展、循环发展之路。而绿色施工正是实现绿色发展和循环经济的具体内容和重要途径。当前，许多企业正在努力通过切实有效的施工组织方案和绿色技术，减少施工活动对环境的不利影响，从而改变当前高投入、高消耗、高污染、低效率的发展和建造模式，并在一定程度上达到了节约资源、环境友好、工程安全、品质保证的效果。

　　绿色施工发展中的关键问题有哪些？推进绿色建造的掣肘因素是什么？通过哪些途径能够有效推进绿色施工发展？新兴技术对绿色施工的发展起到了哪些作用？绿色施工又是如何推进企业转型升级的？本期多家企业分享在推进绿色施工过程中的实践与体会，以不断提升企业绿色施工水平，实现企业的可持续发展。

财务共享中心： 财务管理模式的变革

　　随着信息化技术的更新迭代，大数据、云计算、物联网、移动互联网等各种新技术推动企业进行管理变革。商业模式重塑，管理模式再造，让财务管理转型和变革迫在眉睫。建立财务共享中心是企业节约财务运营成本、提升核心竞争力、降低运营风险的重要途径。财务共享中心用信息技术和流程化的手段，把复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程的事情信息化, 大大提高了财务管理水平。

　　财务共享是如何发展而来的？在建设实施财务共享服务中心的过程中存在哪些困难和容易忽视的问题？本期在分析财务共享中心相关问题的基础上，通过不同企业的实践案例来探讨建设财务共享中心的方法和策略，以通过财务共享服务中心提升企业的集中管控能力。

属地化管理：在融合中共发展

　　目前，随着“一带一路”的持续推进，施工企业“走出去”战略不断深化，同时，伴随国内劳动力成本、原材料价格和国际航运价格的持续攀升，以及各国对外籍劳动力的严格限制，中资建筑企业的利润空间受到空前挤压，生存和发展环境日益艰难。属地化经营战略成为企业在海外谋求生存和发展的重要出路，尤其是人员属地化管理，在节约工程成本，减少项目管理风险，促进两地交流融合，促进当地就业，树立企业形象及市场开发方面起着关键作用。

　　那么，在人员属地化管理中需要注意哪些方面的问题？如何调动当地人员积极性，提高其工作效率？如何增强当地员工对公司的归属感，提高队伍稳定性？面对不同文化、不同国家和地区如何因地制宜进行管理，让员工和企业共同发展？

与企业一起成长的脚印

　　是什么成就了优秀的企业？又是什么造就了优秀的企业家？在与企业一起成长的过程中，企业家从企业吸纳、收获了些什么，又沉淀、留下了些什么？企业与企业家之间到底是什么样的关系？……这些问题，总是引发我们不断的思考与讨论。本期，我们将目光聚焦在几位从业内标杆企业中成长起来的企业家，分享他们与企业并肩走过的岁月、共同经历的成长。通过他们饱含真情的回忆、理性深刻的感悟以及家书般的笔触，去体会优秀企业和企业家的成长历程，去探求企业基业长青的基因，去感受企业家骨子里的信念与坚守。

劳务管理：当老问题遇上新形势

　　“成也劳务，败也劳务”，概括了建筑施工企业劳务管理的个中滋味。自上个世纪八十年代国家推行鲁布革管理经验以来，工程建设发展迅速，劳务用工方式更加多元。而今，中国经济步入中高速发展的新常态，“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”的五大任务对工程建设行业提出了新的要求，与此同时，随着人口红利的逐渐消失，“老龄化”“用工荒”“人工价格过快增长”“技能工人缺乏”等问题愈演愈烈，多重压力下，劳务管理面临新的问题和难度。

　　当老问题遇上新形势，会擦出怎样的火花？劳务管理该如何着力？本期的管理实践，在剖析劳务管理现状的基础上，通过多个不同类型企业的案例来探讨新形势下劳务管理的方法和策略。

非经营性PPP项目典型案例分享

　　当前，各级政府推出的大量PPP项目中适合施工企业的非经营性、弱运营的PPP项目的落地签约率还比较低。本期管理实践，就将结合我社近期举办的“安庆外环北路工程PPP项目、苏州高铁新城北河泾景观及蠡太路改造PPP项目典型案例操作实务研讨会”，挖掘和分享此类典型PPP项目实施经验，以便能更好地加深施工企业对PPP模式的理解，提高施工企业参与实施PPP项目的成功率，利于行业和企业调整产业结构，加快转型升级步伐。

信息化： 典型案例的启示与借鉴

　　随着宏观经济步入新常态，全面深化改革向纵深推进，市场化进程进一步加快，信息化在企业经营管理中的地位和作用更加凸显，在提升企业发展质量和效益中的价值更加显现，越来越成为推动工程建设行业深刻变革的重要力量。本着“实事求是，宁缺毋滥，应用为王”的原则，中施企协联合业内多位企业家、专家，在对两千家一级以上资质企业进行多轮普遍调研和典型调研后，选取了代表业界不同业务领域、不同经营管理特征、不同发展阶段、各具特色的4家典型案例——中建五局、中交四航局、中建三局一公司、北京住总集团，组织专家力量，实地观摩交流，深入剖析总结，提炼典型意义。本期就与读者分享这4个案例，以期通过典型案例的引导和借鉴，推动企业更务实、有效地推进信息化。

试水“互联网+”

　　党的十八大报告把“信息化水平大幅提升”纳入2020年全面建成小康社会的目标之一，习近平总书记提出了六个互联网思维，李克强总理提出了“互联网+”行动计划，“互联网+”的浪潮正以排山倒海的姿态席卷各行各业。作为传统行业的建筑业，在“互联网+”的推动下，势必构建行业新的生态系统。

　　从上游到下游，建筑企业越来越多地开始尝试用互联网模式开展管理。那么在“互联网+”的烽火狼烟中，传统的建筑行业究竟是能借风起飞，还是会抱憾出局？“互联网+”建筑如何落地？传统市场的困境能否迎刃而解？它给建筑业的营销、财务、劳务等管理带来哪些变革？本期管理实践，就将与大家分享一些施工企业试水互联网技术，推动建筑产业现代化发展的成功案例。

“一带一路”战略下的海外项目管理

　　“‘一带一路’对接欧盟3150亿投资计划”“‘一带一路’正逐步收获早期成果”，随着“一带一路” 区域经济走廊不断拓展和快速发展，国内施工企业正迎来海外工程项目投资建设的大好局面。这为施工企业参与国际建筑市场提供莫大机遇的同时，也对企业的综合能力提出了新的挑战。面对复杂的国际竞争形势，施工企业如何从单一的业务形态向全面服务战略转型，如何控制海外项目风险、保障投资回报，如何协同各方以整合资源，如何保障海外人才劳务投入，如何控制项目投入成本提升利润，如何高质量快速交付以及不断创新保持企业的持续发展？

　　本期的管理实践，联合南京朗坤软件有限公司，从战略转型能力、风险控制能力、协同工作能力、团队建设能力、成本控制能力、项目交付能力等方面，结合施工企业信息化建设，畅谈“一带一路”战略下海外项目管理的重点和难点。

建筑工业化：方兴未艾

　　随着建筑业体制改革的不断深化和建筑规模的持续扩大，建筑业发展的速度和质量要求与日趋严峻的资源环境、不断上升的生产成本、逐渐弱化的人口红利等矛盾日渐突出，由此， 建筑工业化以效率高、质量好、污染小、能耗低等优点逐渐受到越来越多企业的重视。与发达国家相比，建筑工业化在我国的发展略显“年轻”但方兴未艾，目前，已有大批企业积极投入到建筑工业化建设当中，以此作为企业防范管理风险、推动科技创新、完善管理机制进而推动转型升级的有效手段。本期的管理实践，从企业绿色管理、建筑产业化等方面攫取了几个有代表性的案例，希望能给予广大施工企业以借鉴。

股权改革：金手指还是金手铐

　　股权改革是当下贯穿不少企业发展的热词。股权改革到底是金手指还是金手铐？对一些国企而言，经历了从集体所有制到股份制度的变革后，企业员工成为股东，极大的激发了企业活力，实现了规模与效益的双丰收，与此同时，股权结构不合理、股东人数过多等问题也积弊已久，成为新常态下制约企业发展的掣肘；对由国企、集体改制而来的民企而言，在产权关系发生了根本性变化之后，很多企业由亏损到盈利、从盈小利到盈大利。但在新的历史条件下，企业经营者不断更新换代，当初为企业发展贡献颇大的股权问题也在变化中亟待变化。那么，对企业而言，股权到底改还是不改？怎么改？有哪些需要解决的矛盾和规避的风险？本期将结合实践案例，同多位行业专家和企业管理者一同探讨。

PPP：“软着陆”还缺什么

　　经过了漫长的孕育和蛰伏期，在一系列密集发文后，PPP逐渐成为当下常态化的项目模式。然而，在PPP项目如火如荼推进的背后，我国PPP模式的经验不足，领域相对狭窄，配套的规则体系不完善等问题成为PP P项目扎根落地的掣肘。但在实践中，施工企业仍在不断尝试、探索，积极地认识和把握新机遇。本期的管理实践，将从施工企业的角度，结合2015年4月11~12日在北京召开的 “PPP项目通用合同指南解读及典型案例研讨会”，呈现施工企业新近从事的成功案例，并从系统规则设定的角度分析PPP成功落地扎根还缺什么。

国企改革： 激发内生增长动力

　　经过三十多年的高速发展，中国经济逐步进入中高速发展的新常态，国有企业也从解决生存发展问题，竞争实力大大增强后进入了提高发展质量和效益的新阶段。创新能力不足、效率难以提高、政企不分、内部腐败等广为诟病的问题积弊已久，让国有企业更加市场化、所有的企业都要到大海里去游泳的呼声越来越高。

　　在今年的地方两会上，31个省份都提出了2015年地方国企改革的蓝图，“国家版”国企改革也呼之欲出。作为国有企业密集的工程建设行业，已有很多大型施工企业迎风扬帆，从观念层面和技术层面改制开始，寻找内生增长动力，用品质和技术说话，以握手新一轮的发展机会。本期的管理实践，结合一些大型企业改制成功的案例，探讨国企改革的策略、机会和风险等内容，希望能给予广大施工企业以借鉴。

BIM：含苞欲放

　　近年来，随着建筑市场竞争的日趋激烈和市场化改革步伐的逐渐加快，BIM逐渐在工程建设行业崭露头角。其集设计、施工、安装、运维于一体，通过与互联网技术的有机结合，逐步改变着建筑施工企业的生态环境。BIM在提高生产效率、降低施工风险、减少施工失误、准确组织调配人员、有效控制施工进度与工期等方面都可以做到超前预判，真正做到施工生产的安全、有序、高效、可控。但总体而言，目前我国工程建设行业的BIM技术尚不成熟，处在初级阶段，恰如一朵含苞欲放的花朵，美丽前景可期，但凤凰涅 槃 的过程不可避免。本期，我们选取了几个有代表性的案例，分别从不同角度诠释了BIM技术在实际应用中的价值，希望能给予广大施工企业以思考和借鉴。

劳务分包：共营共赢的艺术

　　随着项目管理法的推广，“管理层”和“劳务层”进一步“两层分离”，劳务作业分包逐渐为越来越多的施工企业青睐，其在协调建筑市场竞争激烈与工程施工条件复杂专业、合同工期紧张、施工人力物力不足等矛盾上优势显著。但在企业的实践中，优势显现的同时也面临着诸多困扰。如何分包，如何管理？怎样才能慎始善终，充分激发劳务分包活力，将项目适时适宜的分包，又盆体满钵的收回？本期的管理实践攫取了几个有代表性的案例，从不同角度深入分析影响劳务作业分包效力发挥的原因，并结合实践给出了建议，希望能给予广大施工企业以借鉴。

科技创新引领蝶变之路

　　当前，国家基础建设越来越朝大型化、规模化发展，施工项目越来越复杂，难度越来越大，这对企业的技术创新水平和能力都提出了更高的要求。但当前，很多施工企业的科技创新工作在体制建设、管理水平、内在动力、重视程度和资金投入方面都存在着一些不足。如何更有效地开展科技创新，驱动企业转型升级?

　　本期管理实践，既有以世界级工程建设为契机，立足工程项目实际，积极开展技术创新管理的实践与探索;也有针对自身特色量身定制、因地制宜进行的技术创新流程再造;还有对发达国家施工企业较为完善的技术创新体系及强大的技术创新优势的详细介绍。希望这些典型案例能给施工企业以借鉴。

PPP模式的落地开花

　　随着中国经济整体增速放缓，地方政府进入偿债高峰期，面临经济建设和债务偿还的双重压力，P P P成为吸引社会资本参与基础设施建设的有效模式，被寄予厚望。而随着近期政府各项有关P P P文件、政策、指南等的纷纷出台，政企合作的大幕逐渐拉开，各地对P P P模式的应用项目相继落地。如何更好地把握P P P的运作理念、运作机制、运作规则、运营流程?项目执行和项目移交中都有哪些需要注意的问题?如何解决投融资过程中资金进入的渠道、合作的流程、合同签订等关键环节?本期管理实践，将结合多个案例为您一一解读。

全面预算管理：统筹规划，按部实施

　　凡事预则立，不预则废。作为为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，全面预算管理通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置，并真实地反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持，使得各项工作按部就班地实施。目前，很多施工企业都积极运用全面预算提升了企业管理，使得全面预算管理的内容更加多元。那么，全面预算管理为何呼声越来越高，较之于其他管理方式，它的优势体现在什么地方？重难点有哪些？全面预算管理如何指导战略制定？项目上的全面预算管理如何运作？

集中采购：实现规模经济

　　近年来，随着建筑工程项目在设计规模、施工难度方面的扩大，市场对外观、功能、节能环保方面需求的日益增加，对物资设备等硬件设施提出了更高要求。集中采购通过对资源和市场的集中，整合采购资源，优化供应链，在有效控制材料设备质量、提高企业成本管控水平和规模效益方面，有许多传统分散采购无法比拟的优点，正逐渐成为施工企业采购的主要方式。

　　那么，施工企业集中采购的现状如何?尚存在哪些问题?可以采取哪些措施?集中采购实施的重难点在哪?如何降低集中采购的风险?有无其他更多元模式的探索?

资金集中管理：做“多”更要做“活”

　　在市场竞争日趋激烈、宏观经济政策急剧变化的情况下，建筑行业传统的资金管理模式难以支撑企业的发展，资金管理趋向高度集中已成为一种流行趋势。而在充分发挥资金规模优势的同时，如何有效地监控集团的资金运作、提高集团各单位的资金使用效率，实现企业资金均衡、有序、高效流动，打造“多钱效应”，同时做好“活钱效应”，是摆在施工企业面前的重要课题。

　　在我社举办的“资金管理案例研讨会”上，众多建筑企业分享了自己各具特色的资金集中管理模式。中交二航局组建集团、分子公司两级资金管理平台，实行资金分级高效集中;山西四建创新资金池管理模式，实行集约化和内部市场化运作;中铁四局通过“利益共享”机制，使资金集中管理机制成为集团成员单位的利益共同体。期待这些资金集中管理案例能给施工企业以参考和借鉴。

PPP：共营与共赢

　　PPP(Public-Private-Partnership)，即公私共营模式，是一种新兴的公共基础设施项目融资模式。自上世纪80年代进入中国以来，PPP模式以政府和企业双方互惠共赢为特征，带来了基础设施供给和项目融资的全新革命。该模式鼓励私营企业与政府进行合作，共担责任，共承风险，共同参与公共基础设施的建设，由此实现比预期单独行动更为有利的结果，完美地演绎了共营与共赢。那么，影响PPP项目投资的因素有哪些?与其他投资模式相比有哪些优势?风险如何规避?法律性质如何界定?在国内外项目投资中的适用范围又有哪些区别?

项目内部审计：点石成金

　　内部审计是企业内部对各种经济活动、管理制度是否合规合理及有效所进行的独立评价活动。作为施工企业内部审计的重点，工程项目内部审计通过对项目部各项经营管理活动的真实性、合法性、合规性和效益性进行审查、监督和评价活动，起到控制投资成本、确保建设资金经济、安全、高效使用等目的。在实践中，很多施工企业也通过工程项目内部审计及时地发现问题、查找问题，从而解决问题，逐渐发挥出这只“无形的手”点石成金的作用。那么，施工企业在项目内部审计开展过程中存在哪些问题?内部审计的主要内容有哪些?审计的重点和突破口在哪里?成本的审计又如何进行?

财务内控：维稳企业经济脉搏

　　近年来，我国进入工程项目的高速建设时期，建设需求增大，建筑企业数量增多，市场竞争日益激烈，企业内部控制制度的重要性日渐凸显。作为企业内控重要的一环，财务内控在施工企业管理中受到了越来越多的重视，其通过积蓄内生能量，有助于企业创造良好的内部环境，从而规范企业的经营活动，形成合理的资金循环，规避或降低企业经济风险，维稳企业的经济脉搏。那么，常见的财务风险有哪些?施工企业财务内控有哪些亟待解决的问题?企业在实践中对财务内控制度又有哪些新的认识?

导师带徒：老传统的新传承

　　随着企业规模和业务的不断拓展，对业务精湛、技术娴熟的人才的缺乏，师带徒这种传统的“传帮带”活动以其直接、简单、高效的特点，在现代施工企业管理中焕发出愈加浓厚的魅力。企业的诸多实践证明，师带徒可缩短青工掌握知识、技能的进程，是我国企业快速提高青工或转岗工人技能水平行之有效的办法。同时，针对新形势、新环境下出现的新问题，企业也在实践中探索和创新着导师带徒的新方式，不断丰富着导师带徒的内涵，在老传统中走出了新传承。

BSC：让战略和执行不再脱节

　　据《哈佛商业评论》调研，“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中，BSC位列第二;另外有统计报告显示，世界500强企业中有80%都在使用BSC。BSC不仅是一个绩效评价工具，更是一个战略管理工具。它的魅力在于把企业的使命和战略转变为具体的、可操作的评测指标，让抽象转化为具体，实现战略和绩效的有机结合。可以说，BSC让战略制定和战略执行不再脱节，堵住了“执行漏斗”。本期，多家施工企业探讨BSC体系在不同性质、规模企业的构建方法，并分享、点评BSC的实际应用案例。

EVA：驱动企业价值创造

　　随着经济发展步伐的加快，业绩评价领域也在不断拓展。其中，EVA便是对传统业绩评价指标的一种突破。它通过度量剩余收益来对企业的经济状况进行全面综合性的衡量，不仅是一种新的业绩衡量指标，更是一种管理理念的变化。与传统上忽略股东投资报酬不同，EVA考虑了所有投入资本的风险报酬，可以更真实地反映出企业的经济利润，体现股东财富的增减情况，从而为绩效评价提供比较科学的衡量尺度，引导企业提高价值创造能力，已为越来越多的企业所应用。

　　那么，EVA在企业的实际应用中存在哪些问题?如何更好地推进EVA考核的实施?如何在分公司、子公司、甚至项目部建立科学的E V A考核体系，使之与施工企业管理更紧密地契合?针对施工企业的特点，EVA有哪些需要调整的事项?而结合EVA的考核侧重点和引导性，施企又该怎样加强变革以进一步促进自身管理结构的完善?

卓越绩效管理：“卓越”能量正在释放

　　卓越绩效模式起源于的美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。经过多年的实践，卓越绩效管理模式在企业管理舞台上日渐活跃。它通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，为顾客和其它相关方创造价值，并使组织获得持续发展。强调要素的整合化，专注而不专长，不以单方面的得失论英雄，追求领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、测量分析改进、经营结果的和谐共赢，挑战着企业管理的完美底限，演绎了“大家好才是真的好”的朴素箴言。随着国内企业认识的深入和政府的推动，我国许多建筑企业在推行卓越绩效管理模式的道路上不断探索，并取得了明显的成效，一同见证了卓越绩效之“卓越”并非浪博虚名，“卓越”能量正在释放。

税收筹划：“预则立”的价值

　　随着市场竞争的日趋激烈，税收筹划作为企业减轻税负、提高经济效益的重要手段，已经在企业的财务管理中占据着举足轻重的位置。企业通过对各种经济活动进行有效的事前安排和筹划，合法且合理地降低自身的税负，节税增收，实现资金的良性循环和企业经济效益的增加，让企业尽可能的轻装前行。在我国，税收筹划还算是一个新生领域，但众多企业管理者已经意识到其降低税负“预则立”的价值，并积极地进行了实践探索。那么，建筑施工企业税收筹划的特点是什么?运作技巧又有哪些?具体筹划时应该遵循的原则是什么?跨国企业的税收筹划又该如何发力?

五商中交：拧紧升级版中交发条

　　在最新公布的世界500强排行榜上，中国交建以第213位的成绩连续多年成为亚洲最大的国际承包商，逐步实现了从成长期向成熟期的迈进。这种短时间内实现的跨越式发展，得益于宏观经济高速增长拉动、得益于中交重组上市等利好因素的释放、更得益于中国交建坚持发展创新的理念。但发展和问题从来都如影随形，在探索革新的道路上，企业发展的综合环境深刻变化，整合优势的聚变效应不断削弱，新老问题交织。穷则变，变则通，通则久。企业发展到今天，增长中潜藏着风险，成就中积累着矛盾，不转型升级则举步维艰。由此，中国交建在高起点上激流勇进，以转型、升级、高质量突破发展瓶颈，打造升级版中交，尝试从主要依靠资本、资源和劳动投入的传统经济模式，转变为主要依靠体制机制进一步变革和技术进一步创新的升级版经济增长模式。五商中交，拧紧了中交升级版的发条，作为转型升级的顶层设计，它从全局、系统上定位公司未来发展方式和发展方向，是对中国交建优势资源的整合、潜在市场价值的深度挖掘，是对全产业链价值聚合的深化体现，中交升级版呼之欲出。

现场管理：稳住前线

　　项目的现场管理工作，是开展施工活动的前线，也是实现工程价值目标的基础保障，其对建筑工程质量的优劣、成本的高低等有很大的影响。从某种程度上说，做好施工项目的现场管理，保证施工前线的有条不紊，对打好项目管理全线战役有很重要的作用。现场管理是一项庞大的系统工程，涉及人员管理、技术、材料、成本、安全等诸多因素，管理难度大，加之长期以来的粗放管理意识以及现场管理模式的缺失，现场管理工作还存在很多亟待优化的地方。那么，施工企业该如何稳住前线?现场管理又存在哪些误区?影响现场管理的具体要素该如何控制?海外项目的现场管理该如何因地制宜?

二次经营：项目利润的掘金者

　　目前，随着建筑市场的不断开放，竞争日趋激烈，市场开拓越来越难，微利标、保本标及策略标越来越普遍，施工企业的生存和发展面临着严峻挑战。同时，建筑行业的特殊性决定了工程项目无法像工厂流水线上的产品，能够较稳定地封闭成本。太多的不确定因素使得实际收益远远低于理论保本。施工项目管理的最终目的是实现企业效益的最大化。在这种情况下，二次经营成为了焕发工程项目“第二春”的重要手段。经过多年的摸索，很多施工企业管理者已经充分利用“二次经营”在项目利润创收中“掘金者”的地位，并在实践中不断提升“二次经营”管理水平，尝到了“低进高出”的甜头。

竣工结算：“量”与“效”的考验

　　作为建设项目造价管理控制的最后一个环节，工程竣工结算工作对所承接工程最终能否盈利起着重要作用，甚至有“一审定终身”的意义。但在现实的项目管理实践中，工程竣工结算工作量巨大，突发因素众多，隐性“陷阱”密布，当年竣工、当年结算定案的比例较低。稍不留心，便会影响工程项目的效益，甚至施工企业的整体利益，牵一发而动全身。对施工企业而言，工程竣工结算是一种对“经验”与“灵活性”的考验，更是对“质量”与“效益”的考验。那么，影响工程竣工结算的具体因素有哪些?如何提高竣工结算定案率?在实际操作中又如何保证工程竣工审核质量，提高竣工结算效率，进而保证企业效益?本期，多位管理者分享自身多年的竣工结算工作经验，探讨提高竣工结算质量的具体方法，以期对施工企业的竣工结算工作有所参考与借鉴。

责任成本管理：责任与成本的结合

　　责任成本管理是成本管理的现代化方法之一。它是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。

　　上世纪90年代，中国建筑在责任成本管理原理的基础上，提出了责任成本控制这一概念。即是把成本分解到责任对象，把责任和成本有机结合起来，实现了成本控制与各级责任者的利益对接，有效降本增效。目前，责任成本控制体系已成为了施工企业成本控制的核心内容，并在国内施工企业中被广泛使用，取得了较好的成效。但在责任成本管控中，将项目责任成本归项目经理或项目部控制;忽视了“质量成本”“进度成本”“安全成本”;缺乏相应的激励机制等一些典型问题，仍广泛存在。如何在实践中，改善这些问题，突破责任成本管理瓶颈，成为施工企业广泛关注的问题。

海外项目合同管理：让规则成为习惯

　　合同管理是国际工程项目管理的重点和核心，贯穿工程项目实施的全过程和各个方面，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。对于走出国门、开拓国际市场的施工企业而言，形成以法律合同为基础的项目管理制度，建立适应国际市场规则的成熟的合同管理体系，关乎施工企业海外项目能否顺利实施、利益能否得到有效保护，也关乎企业能否有效提升海外竞争实力、能否顺利融入国际工程承包市场。面对海外项目合同实施风险大、合同管理工作时间长、不确定性因素多、变更和索赔工作量大等特点，如何适应国际市场规则、做好海外项目的合同管理?不少施工企业进行了积极的探索与实践、思考与总结。

“精”赢项目管理

　　作为一种先进的科学管理方法，近年来，精细化管理受到各大行业和企业的推崇。对于工程建设行业而言，在市场竞争不断加剧、价格战硝烟四起、人力成本及原材料价格不断攀升的背景下，越来越多的企业也将视线和精力转向了精细化管理。

　　众所周知，工程项目是施工企业最为基本的发展载体，是企业经济效益和社会效益的源泉，其管理水平的好坏直接反映了企业管理水平高低。因此，施工企业在践行精细化管理的过程中，如何将精细化管理与项目管理相结合，将精细理念渗透到项目日常管理之中，实现项目管理的规范化、标准化、精细化，确保企业核心竞争力的提升和可持续发展，也就成为了摆在管理者面前的一道必答题。本期“管理实践”，我们就聚焦这道必答题，试图从企业的经验做法中找出解题的思路。

集约化管理：向效率和效益迈进

　　近些年来，工程建设行业“高投入、高能耗、低效率、低利润”的发展方式，正在悄然发生改变，越来越多的企业开始注重内涵式增长，更加注重向管理要效益。在这种理念的影响下，集约化管理走入了施工企业管理者们的视野。

　　一般地理解，集约化管理是在对人、财、物等生产要素进行统一配置的基础上，强调节俭、约束、高效的价值取向，从而达到降低成本、高效管理的目的，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。通过多年的实践，在集约化管理的道路上，很多施工企业都迈出了坚实的步伐，无论是在战略、营销、资源上的协同，还是对财务、物资、人力等方面的集中，亦或是信息化建设注入的强大推动力，都让我们体会到了“集约”带来的益处， 让我们更加坚定了“集约”的发展方向。

借力非银行金融机构破解资金困境

　　近些年来，随着工程建设行业的快速发展、企业规模的急剧扩张、业务领域的不断拓展，传统的单一依靠银行提供相应的金融服务，已很难满足企业的要求。越来越多的施工企业开始拓展金融服务资源和渠道，并关注由非银行金融机构所提供的针对性强、契合度高、形式多样的金融服务，以寻求破解资金困境之法。

　　在这种背景下，为了帮助企业搭建好行业金融服务合作平台，促成施工企业和金融机构的有效对接与合作，我社在近3年进行了大量的试点服务，并成功地为一批施工企业达成融资、担保合作，赢得了广大施工企业的欢迎和认可。为进一步扩大对接合作的范围，服务于更多的施工企业，我社于2012年11月29日组织召开了“2012施工企业与融资、担保等金融机构对接合作洽商会”，取得了很好的效果。本期管理实践，我们邀请了几家非银行类金融机构，将在会上备受施工企业关注的几种金融服务类型进行了详细的解读，以飨读者。

贯标管理如何“脚踏实地”

　　任何好的管理标准、管理方法只有得到有效贯彻，才能发挥其真正作用，贯标管理亦是如此。

　　当前，国内工程建设市场竞争越来越激烈，为了适应市场发展的客观需要，规范企业管理行为，大多数施工企业都分别从质量、环境、安全等不同方面积极贯彻并适时认证各项国际或区域先进管理标准。在多年的实践中，很多企业的贯标工作已经取得了明显的成绩，对于大多数施工企业提高建设工程质量，确保规范管理起到了十分重要的作用。然而，还有相当一部分企业普遍处在一种被动认证，为认证而认证的状态中，从而催生出了一些不容忽视的问题，例如“上行下效”的认识误区、体系文件的“形式主义”、标准与日常管理实际相分割的“两张皮”、内审的工作效力不足等。那么，该如何解决这些问题，真正将贯标管理落到实处，推动企业的管理升级?

对标管理： 如何立杆怎样见影

　　对标管理，就是通过不断模仿最佳实践和不断创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。比较通俗的理解，就是我们常说的：比学赶超。它与流程再造、战略联盟一起被国际管理学界称为二十一世纪的三大管理工具。

　　随着对对标管理的认识逐步加深，对标管理在国内企业中应用得越来越广泛，尤其在电力、通信、钢铁等行业。2008年出台的《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》指出，央企业绩考核将首次引入行业对标原则，引导企业以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。对标管理在各大央企逐步展开。近几年来，出于自身发展的需要，越来越多的建筑施工企业开始走上树标杆、强管理的道路，再加上行业协会的积极推动，对标活动开展得如火如荼。从最终的实施效果来看，却是几家欢喜几家忧。那么，真正有效的对标管理究竟该如何立杆?又怎样才会见影呢?

知识管理：企业成长的密码

　　如何加快新员工融入团队或企业的步伐?如何让员工在最短的时间内获取相关岗位经验技能知识，加速员工的成长?如何沉淀员工的岗位知识及经验，尽量减少员工流动对部门或企业产生的影响?如何利用个人或企业在工作过程中的重复性资源，节约企业的资源消耗?如何搭建员工相互交流、学习的平台，实现知识效用的最大化?等等。对这一系列问题的回答，都指向了近些年来流行的一种管理模式——知识管理。

　　对施工企业而言，无论在企业经营过程中，还是在项目管理过程中都存在大量的知识文档、经验材料(当然，这些知识并不总是显性存在的，更多地会存储在员工的大脑中，以隐形的方式存在)，这些都是企业特有的知识财产，那么该如何使这些知识在企业中得到最大程度的共享和应用，为企业带来巨大的价值，从而推动企业实现由劳动密集型向知识密集型的转变呢?

走进方远：探寻有效益的信息化

　　近年来，信息化建设一直是工程建设行业的一个热点问题，同时也是一个难点问题。经过施工企业特级资质信息化考评的洗礼，尽管大部分的企业提高了对信息化建设的认识水平，也付诸了有效的探索和实践，但整体上取得比较好的实施效果的案例并不多。方远建设集团的信息化建设，可以说是为数不多的做得较为成功的案例之一，也是杂志社一直较为关注的一个案例。

　　以案例引导是推动行业信息化建设的一种有效方法。为此，今年3月底，我们在浙江台州组织召开了“方远建设集团信息化现场观摩交流暨信息化建设整体思路与实施程序培训会”，全面系统地分享了方远信息化建设一路走来的做法和经验，与会代表在观摩体验方远建设集团信息系统的基础上，同与会专家展开了热烈的交流和讨论。本期我们将这次观摩会的精华内容予以整理、刊载，以飨读者!

多项目管理： 资源优化的艺术

　　施工企业是典型的项目型企业，随着项目管理由单项目管理阶段进入到多项目管理阶段，越来越多的施工企业面临着由于项目数量增加、规模扩大以及地域扩展所带来的新的管理问题，施工企业管理的难度和复杂性大大增加。在这种情况下，如何建立合理的多项目管理流程，以实现同一时期内对多个工程建设项目的有效管理，已成为施工企业亟需解决的问题。

把握行业发展的脉搏

　　当前，我国宏观投资形势到底怎么样?工程建设行业发展趋势又如何?企业转型升级的路在何方?为了帮助施工企业家们更好地把握宏观形势的变化，推动行业和企业转型升级的步伐，《施工企业管理》杂志社于2012年3~5月间分别在武汉、青岛、南通和北京四地组织举办了“当前投资形势与施工企业发展高层研讨会”。会上，我们邀请了众多专家分别就固定资产投资形势、房地产业走势、工程建设行业外部生存环境、施工企业转型升级等问题，与参会企业家们展开了交流和研讨，反响热烈。应广大读者的要求，本刊特撷取会议发言精华，并从宏观、行业及企业三个层面加以呈现，以飨读者。

新生代农民工：管理新挑战

　　农民工群体一直是我国工程建设行业从事一线操作的主要力量，随着时间的推移，80、90后农民工群体逐渐成为了农民工的主力军。与父辈农民工相比，新生代农民工呈现“三高两低”的特点：受教育程度高、职业期望高、物质、精神享受需求高、工作耐受力低、对社会欠公平现象承受力低。国家统计局2011年发布的《新生代农民工的数量、结构和特点》的报告显示，新生代农民工从事建筑业的意愿在不断下滑，新生代农民工从事建筑业的仅有9.8%，是上一代农民工的1/3。这些转变，给施工企业的农民工管理工作带来了非常大的挑战。

　　管理应契合于新变化。面临新生代农民工给施工企业管理带来的新挑战，施工企业又该从哪些方面做出转变以适应这些变化呢?

武进建安八公司：以文化策动标准化

　　项目标准化管理，作为一种优化管理流程、提高资源利用效率、降低风险和成本的有效手段，近些年来，一直受到施工企业的广泛关注和重视。不少企业在项目标准化管理的实践中，勇于探索，大胆创新，取得了许多卓有成效的经验和做法，同时也涌现了一些具有典型意义的企业案例，江苏武进建安八公司就是其中之一。

　　该公司在将“文化”引入项目，推动文化与标准的融合，以文化来策动标准化建设方面，做了一些有益的尝试，并取得了不错的成效。他们以企业文化现场化为抓手，建立和完善了“以流程为中心、以信息化为助力、以绩效为约束”的标准化管理体系，有效地降低了成本，提高了效益，提升了品牌影响力。为帮助施工企业管理者们从其他企业的成功做法中获得启迪，以此推动整个行业管理的提升，我社于2012年4月20日在江苏常州召开了“江苏武进建安八公司工程项目标准化管理现场观摩与交流研讨会”。本期我们将这次研讨会的精华内容予以整理、刊载，以飨读者!

中点亦是起点

　　施工总承包企业特级资质重新核定工作已经结束，对于施工企业信息化建设来说，这是一个中点，亦是一个起点。在这一节点上，施工企业可以稍微松一口气，可以摈弃资质考评带来的不淡定，可以真正地回归到信息化建设工作本身去回顾、去思考、去展望。

　　在这一背景下，中施企协信息化工作委员会于2012年2月21日组织召开了“施工企业信息化建设小型交流研讨会”。来自施工总承包特级和一级企业的高层管理者及主管信息化工作的负责人，总结了前一阶段信息化建设中取得的成果及经验，指出了这一路走来所遇到的诸多困惑和问题，研讨了下一步信息化建设的方向和思路，并与软件提供商就软件产品的定位及双方的合作模式等问题进行了充分的沟通。本期管理实践，我们识其菁华，取其深邃，以飨读者。

向打折的执行力说不

　　戴尔公司创办人迈克尔·戴尔曾说过：一个企业的成功，就是每一个员工在每一个环节都在一丝不苟地执行。员工执行力的高低直接影响着企业的存亡，无论是智力密集型企业还是劳动密集型企业，员工的高效执行力都会推动公司的发展，反之则会阻滞。

　　施工企业属于典型的劳动密集型行业，其人员结构复杂、人员流动性大、从业者素质整体不高，再加上工程项目点多面广、队伍分散、施工战线长、管理跨度大等因素，造成许多施工企业的执行效率和质量不高，执行力大打折扣。今年以来，随着成本上升、资金紧张的现象进一步突出，工程承揽难度也随之加大，施工企业面临的生存发展压力愈发凸显。在这种背景下，打造企业的高效执行力，以执行力强化核心竞争能力，就显得尤为重要。

“以我为主”的架子队管理

　　专业分包、劳务分包一直是被广大建筑施工企业广泛采用的一种用工方式，这种用工方式由于调集了广泛的社会资源，使企业施工能力获得了迅速提升。然而，由于我国市场体制不完善、企业管理能力滞后等因素的影响，分包管理一开始就打上了“不规范”的烙印，经过长期的发展和不断的矛盾积累，也成为了目前建筑行业的弊病之一。如何将工程管理纳入规范化和有序可控的轨道，成为企业十分关心的话题。

　　2008年，铁道部提出了一种铁路工程建设劳动用工管理的新思路——架子队管理。架子队，顾名思义，即是以施工企业的职工为骨架，以劳务人员为主体的工程队。相比传统的分包管理模式，架子队坚持“以我为主”，牢牢把握项目施工的主动权，通过强化对作业层的管理和控制，可以有效地防止项目用工管理风险，有利于项目施工生产的顺利进行和安全质量保障体系的正常运转。然而，作为一种比较理想的劳动用工管理模式，架子队的推行并非一蹴而就，在其发展成熟的过程中，也会遇到各种困难和挑战，需要在实践中不断探索，不断创新。

中建二局：管理中的红杠杠

　　与战略计划、绩效管理等注重“前瞻性”的思维取向不同，底线思维是一种典型的“后顾性”思维取向，它是对危机、风险的重视和防范，管理目标上侧重于防范负面因素、堵塞管理漏洞。底线管理是企业管理的最低要求，也是体现企业管理水平的基准参照。“底线”就是“高压线”，它能让模糊的界限清晰化，明确地告诉员工什么可以做，什么不可以做，让员工做到脑中有痕、心中有印、脚下有线。

　　中建二局在认真分析制约企业发展瓶颈问题的基础上，创新性地提出了“底线管理”模式，并针对资金、营销和项目管理三大重要业务领域中的“短板”要素优先设定底线目标，并通过底线标准的不断调整实现了管理水平的逐步提升，推动了管理机制的创新，使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。专家称，以底线管理为抓手，全面实施内部管理机制的创新和改革，是一条企业“内涵式”发展的新路。

应收账款管理：资金周转的加速器

　　应收账款虽属于正常的财务现象，但过多的应收账款或回收期过长会直接影响到企业的资金周转，给施工企业造成极大的不利影响。近年来，施工企业间的竞争日趋激烈，为在竞争中抢占市场，企业需要垫付大量的资金来承揽项目，再加上部分业主适度负债经营格局的形成以及诚信的缺失，拖欠工程款现象也愈发严重，据有关资料显示，2010年，全年应收工程款、竣工工程款，分别比去年同期增长210%和134%。拖欠工程款问题依然是建设领域的“第一顽症”。因此，加强应收账款管理，加速应收账款的回收成为企业十分关注的问题。那么，如何构建应收账款管理体系，从制度上保证应收账款控制在合理的范围之内?如何在催收清欠体系上下功夫，遏制应收账款总量增长的态势?如何运用法律的武器，将应收账款无法收回的风险控制到最低程度?

解码分包管控

　　纵观近年来建筑施工领域的发展趋势，工程分包已经成为工程项目实施中不可或缺的内容。对总承包企业来说，选择合适的分包商，与分包商之间建立长期的联盟合作伙伴关系，提高总体协调能力、项目运作和管理能力，以及有效地对分包商进行控制和管理，是实现企业经济效益的重要手段，也是总承包企业核心竞争力的体现。然而，从工程实践来看，由于准入不严、沟通不畅、协调不力、管控不到位等因素导致总包管理难度加大，影响了项目的正常运作及最终效益的实现。选择合适的分包商，达成“优势互补”“合作共赢”的目标，并非易事，需要总分包企业在实践中不断探索和改进。本期“管理实践”，撷取“2011年全国工程项目合作洽商会”上与会专家和嘉宾发言中的精华，呈现给读者，以期引发一些思考。

战略管理：舵手的智慧

　　企业是船，战略是舵，舵正，则航自远。战略，作为企业的一种愿景、一个方向、一个目标，对企业的重要性不言而喻。近些年来，随着施工企业管理水平的不断提高，战略管理也越来越受到企业管理者们的重视。

　　年初，中施企协“十一五”课题组(课题名称：施工企业战略实施控制研究与应用)有关成员曾经赴澳调研，期间走访了澳大利亚最大的项目承包服务企业礼顿控股集团，并就企业战略管理方面的情况进行了交流。在此基础上，《施工企业管理》杂志社于7月5日组织了一次“中外施工企业战略管理圆桌交流会”，来自澳大利亚的专家、学者和国内多家大型建筑施工企业的管理者们，比较了中外企业在战略管理理念与实践方面存在的异同，并就企业战略管理中比较关注的三个问题进行了细致、广泛、深入的探讨。可谓仁者见仁，智者见智。

简单管理：奇特的杠铃模式

　　随着企业内部分工细化、外部环境变动加快、企业规模发展壮大，常常会出现这样一种状况：规章制度越来越繁琐、人际关系越来越错综复杂，组织机构臃肿、肥胖却不强壮、系统效率低下、员工工作热情递减、协同困难，组织整体运行速度减慢，企业的管理过程越发复杂，管理成本也日益上升。这时候我们的管理者才开始逐渐认识到，我们的企业病了，得了一种以“复杂”为症状的病。

　　两点之间直线最短，理性的企业管理就是在目标和实现这个目标的两点之间，找到一条既短又好的直线。简单管理是一种力求使复杂管理变得简约、集约和高效的管理思想和模式，倡导化繁为简、以简驭繁。其核心要义是把握规律、抓住关键、整合资源、聚焦核心。其本质是以效果和效率为出发点，既最大限度减少资源的浪费，又努力让企业管理者和员工的工作容易化、清晰化、条理化，从而以最简洁、最直接、最有效的方式解决问题。

属地化成就国际化

　　中国对外承包工程行业发展30多年来，成绩斐然，特别是从2000年起，对外承包工程已经连续多年保持高速增长。当前，我国对外承包工程已经发展成为一项年营业额近1000亿美元、企业约3000家、项目遍布180多个国家和地区、涉及基础设施各领域的重要的对外投资合作业务，成为“走出去”战略的重要组成部分。在“走出去”的过程中，如何利用工程所在国的文化、环境和资源，推动属地化经营战略，提高海外项目管理水平，一直是每个实施“走出去”战略企业的管理者们积极思考的事情。那么，在推进属地化管理的过程中，需要聚焦哪些关键问题?如何以最小的成本加快推进与当地文化、环境的融合进程?影响文化融合的关键要素有哪些?劳务的属地化管理又该如何实施?

物资采购：赢利的基因

　　工程建设项目中，材料费用约占整个工程造价的70%，可以说，物资管理是施工企业管理中的重中之重，它是企业成本控制的利器，是企业生产经营正常运作的重要保证，更是企业发展壮大的重要基础。而物资采购作为物资管理的关键环节，是企业资金支出的重要关口，能不能把好这个关口是企业成本控制的关键。物资采购工作对于降低生产管理费用水平和加快流动资金周转，减少利息支出，有着重要的影响。

　　工程建设单位物资采购涉及面宽、采购品种多、型号广、数量大、采购方式种类繁杂，采购过程中的任何—个环节出现偏差，都会影响到物资采购预期目标的实现，同时也会影响到整个项目运行的经营成果。那么该如何完善采购质量控制体系?强化采购价格监控体系?降低物资采购成本?如何进行合格供应商的评定和管理?

劳务管理：共赢才是王道

　　近年来，随着建筑市场规模的日益扩大，对劳务用工的需求也逐渐增强，然而，由于劳务分包市场还不规范、劳务分包企业内控机制还不健全等原因，容易忽视安全生产和工程质量等问题，极大地影响了项目的正常运作及企业最终效益的实现，劳务管理问题开始凸显。此外，随着建筑业“走出去”战略的实施，海外市场也出现了一些劳务管理方面的不和谐音符和杂音，工程项目下的境外劳务纠纷呈快速上升的趋势，且已由零散的个体性事件向群体性、恶性事件方面转化，呈现愈演愈烈之势，这也对已经或即将“走出去”的建筑企业提出了提高处理境外纠纷和应对突发事件能力的要求。如何进一步加强劳务管理，预防劳务纠纷，促进劳务工人与项目部、与企业的融合，提高经济效益，最终达成共赢已成为摆在施工单位各级管理者面前的一个重要课题。

卓越领导力修炼

　　“大海航行靠舵手”。一艘大船能否安全抵达目的地，在很大程度上取决于舵手的判断和领导能力。沧海横流方显英雄本色，企业这艘大船的舵手，无疑就是领导者。

　　一代领导力与变革大师约翰·科特有一句耳熟能详的名言："取得成功的方法75%～80%靠领导，其余20%～25%靠管理，而不能反过来。"的确，管理可以改变企业，但真正要改变企业，应该靠领导者。然而，在2010年12月24日出炉的，由《中国企业家》杂志与Hay(合益)集团共同完成的“中国最佳领导力培养公司”榜的top20的榜单里，却无一家施工企业上榜，令人不禁有些遗憾。这一数据提示施工企业管理者，亟需不断提升领导力，以适应现代企业发展之需要。尤其在后危机时代的转型期，我们需要更加关注企业在面临内部管理模式瓶颈、外部经济转型压力的情况下，如何修补、打造与升级自身的领导力。

农民工管理新途径

　　农民工作为建筑业劳动力的主要提供者，占到建筑业从业人数的80%以上。在某种意义上可以认为，建筑工程从图纸变成实物这一过程是通过农民工的双手来实现的，因此工程项目管理的成败，与农民工管理的好坏密切相关。然而现实情况却是，业界在描述农民工这个群体时，业务水平不高、安全意识不够、生产效率低下、忠诚度较差等词出现的频率极高，而随着我国国民经济的发展，社会生产力水平的进一步提高，农民工的权益问题也逐渐引起了各方的重视，国家和政府越来越关注农民工的权益和生活保障问题，尤其是随着新劳动合同法的出台，农民工的权益诉求进一步得到了社会舆论的支持和法律的保障。那么，看似矛盾重重的两个主体到底能否实现和谐共赢?农民工是否可以顺利实现向产业工人的转变?如何才能对广大农民工进行有效管理?建筑行业如何才能履行构建和谐社会这一职责?

危机管理没有“冬眠期”

　　“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下降、利润下滑甚至会破产，我们怎么办?”这是任正非2000年写给员工的《华为的冬天》里的开篇第一句话。为何任正非要在华为财年销售额达220亿元，利润以29亿元人名币位居全国电子百强首位的时候大谈危机和失败，确实发人深省。

　　近几年来，我国建设市场快速发展，施工业务总量不断扩大，在一片欣欣向荣之际，真正有远见卓识的企业开始居安思危。在可预见的时间里，末日或许不会来临，但拥有末日即将来临的意识，才能时刻充满危机感，才能未雨绸缪、防患未然。对于施工企业来说，由于其具有生产流动性、施工多样性、综合协调性和劳动密集型等特征，所以一直是风险、威胁和危险比较大的行业。如果企业不能站在一个新的视角和高度，审视其全局性，不能对企业中存在的风险进行有效地监控，没有一整套详尽而系统的应对举措，及时解决和化解风险与危机，将会给企业的发展埋下失控的种子。