文/庞卡

　　碧浪滔天，海风阵阵。

　　在距离中国近20000公里的西半球南部，一座现代化的大型燃机电站——委内瑞拉新中心电厂，像一艘巨型航母停泊在加勒比海岸。这座占地面积相当于24个足球场大小，配备有4台先进大型燃机机组的火电厂，其发电产生的能量超过四艘大型航母的动力。它是以中国水电八局为责任方的812联营体建设者，用一年零九个月的时间在南美打造的能源基地，从2012年9月18日首台机组发电至今已累计安全发电61亿度，极大地缓解了委内瑞拉电力紧张的矛盾。该国总统马杜罗称赞它是：“中国公司为委内瑞拉建设的最伟大的工程。”

　　告急——石油之国电力紧张，总统颁发紧急令，请求中国政府解围

　　委内瑞拉位于南美洲北部，资源极为丰富，有着“风景如画、石油如海、美女如云”的美誉，被意大利人称之为“小威尼斯”。虽然,，该国的石油蕴藏量位居世界第一，又有极好的自然条件;但是，由于长期受到西方列强的殖民掠夺和经济制裁，造成该国基础设施薄弱。

　　2008年、2009年、2010年，委内瑞拉连续遭受罕见的旱灾，江河枯竭，担负该国70%电网供电的三座大型水电站无水发电，全国60%的地区(包括首都——加拉加斯)拉闸限电，工厂停工、商店停业、学校放假…………，严峻的事态深刻地影响到该国的政治、经济和社会稳定。时任该国总统查韦斯发布了总统令，宣布全国进入电力供应紧急状态。

　　为了缓解电力紧张的矛盾，委内瑞拉政府把求助的目光投向了大洋彼岸的东方——中国，希望中国政府在“中委基金”的框架下帮助解决难题，摆脱西方的限制，通过中国设备、中国技术、中国管理、中国经验，对该国的电网和基础设施进行改造升级，提高电网和基础设施的管理水平，并希望在查韦斯参加下届总统竞选前完成电站的建设任务。

　　中委两国是“南南合作”的成员国，两国还结成了能源合作的战略伙伴关系。在兄弟国家遇到困难时，中国政府不遗余力，以积极主动地姿态帮助其排忧解难。2009年，时任国家主席的胡锦涛出访委内瑞拉时与时任该国总统查韦斯敲定了在委内瑞拉建设紧急电厂建设项目。

　　央企是共和国的长子，在经济全球化的今天，在实施“走出去”的战略中，扮演着国家政治、经济、外交代言人的角色。

　　这一次，中国水电走在了前面。

　　2010年2月21日，中国水电股份有限公司与委内瑞拉能源部签订了两年总装机270万千瓦的一揽子紧急电站建设备忘录，计划分三期完成建设任务，并确定了推进时间表：9个月完成100万千瓦装机，15个月完成180万千瓦装机，24个月完成270万千瓦装机。

　　2010年3月25日，中国水电股份有限公司与委内瑞拉业主PDVSA签订了紧急电厂一期工程合同。合同金额10.38亿美元。

　　整合——以全球的视野参与国际竞争，践行国家政治、经济、外交战略

　　2010年3月25日，北京、加拉加斯，两场会议同时召开，一场是中国水电国际公司与PDVSA进行紧急电站建设的合同谈判;另一场是集团国际公司、水电八局、水电十一局、水电十二局、设计院的代表与德国西门子、美国GE公司进行燃机采购谈判。在两个会议的谈判桌上出现了八局人的身影：黄敏、杨一心、肖军、、宋宜军、姚金山等人。

　　然而，用九个月的时间完成100万千瓦装机任务，这在全世界都没有先例。与会者绞尽脑汁，希望能找到解决难题的办法——蒸汽机发电、柴油机发电、水电装机发电……，几乎想尽了所有的办法;但是，由于中国与委内瑞拉的电网频率不同，又由于场地、条件和时间的制约，一个个方案最终被否定。最后，决定采用大型燃机发电方案，可是，采购大型燃机又成为一道新的难题。由于大型燃机的制造投入大，动辄数千万美元，厂家均采用订单式生产，没有库存的现货。临时向厂家订货，制造一台大型燃机机组最短也需要一年的时间，无法满足业主的工期要求。紧急装机任务成了“烫手的山芋”。

　　为了使这一项目冲破阻力，落户中国水电，集团国际公司董事长宋东升充分调集集团的优质资源，指挥团队锲而不舍争抢这一巨大的“蛋糕”。

　　集团国际的困难，就是八局的困难;集团国际目标，就是八局的目标。黄敏、杨一心、肖军立即拨出了一个又一个国际长途电话，通过熟悉的国外制造商、供应商寻找大型燃机的踪迹。经过不懈的努力，终于在西门子美国公司找到了4台19.2万千瓦制造完成的成品燃机(西门子美国公司为某业主制造的燃机，由于工程的延期建设，暂时存放在仓库里)，之后，他们便紧锣密鼓地开始了设备的追踪，和与西门子公司进行设备采购谈判。从捕捉到信息，到进入角色，他们是那样执着，那样迅速，那样锲而不舍，竭尽全力推动这一项目落户八局。

　　紧急电站包括两个项目：即新中心电厂项目和新卡贝略电厂项目。新中心电厂项目装机77.2万千瓦，集团国际公司明确由以水电八局为责任方的812联营体负责项目的实施。

　　合同签订后，集团国际公司成立了紧急电站建设领导小组。为了使项目履约得到有效保证，化解运作中的风险，经过紧张的谈判，集团国际公司与业主协商确定：用9个里程碑完成项目建设。

　　新中心电厂项目是EPC项目，即设计、采购、施工、安装、调试一揽子工程。过去，由于体制的原因，八局大部分时间仅在施工承包这个圈子里转;如今，新中心电厂的建设使八局人的角色发生了质的变化，从产业链的末端，走到了产业链的前端，进入了准高端市场，八局国际能够经受得住这场大考验吗?

　　为了舞好设计、采购、物流这个龙头，为现场施工提供坚强有力的保障，工程中标后，八局国际就开始了一个又一个的合同谈判，相继签署各种商务、技术合同达到168个，把近200多个优秀设计、设备制造供应商、承包商集合于旗下。

　　一切都在跑步中进行。在主合同签订后的第23天，山东电力工程咨询院有限公司完成了工程的初步设计，并通过业主的审核。为了保证设计质量，联营体采取以专家管专家的模式，聘请武汉中南电力工程勘测设计院为设计监理，进行设计监理，确保设计“零缺陷”。同时，经过公开招标，严格筛选，挑选到经验丰富的湖北电建二公司和深圳深南电燃机工程技术有限公司组成的联营体作为设备安装的主攻单位。

　　跨洋——最遥远、最复杂的保障线，确保物流精准到位

　　委内瑞拉工业基础薄弱，物资匮乏。新中心电厂建设除了燃机、发电机主机来自美国以外，80%的配套设备和材料需要在中国采购。从中国到委内瑞拉路途遥远，要穿越半个地球，无论是空运还是海运都需要经历一个十分艰难和漫长的过程。特别是海运必须穿过印度洋、巴拿马运河，跨过大西洋，途经海盗经常出没的索马里海域的亚丁湾，航程达40至50天。

　　“兵马未动，粮草先行。”项目经理肖军在资源准备的动员会上强调：“这个项目工期短，做好物流是成功的先决条件，要求国内、国外的物流工作人员以百分之百的精力和投入做好保障。

　　为了确保工程建设的需要，公司国际部建立国内、国外两个保障平台，加强采购设备、物资物流工作的超前策划和精准实施，建立了计划——采购——物流——报关——海运——清关一条龙服务体系，并通过与运输单位协商，采取车船直取、船船直取的办法，建立设备物资到港“直取“通道，确保无缝隙衔接，减少设备在装船吊运中的次数，提高了效率，争取了时间。

　　交货方式，国际物流中经常见到的一个词汇，然而在新中心电厂建设物流保障中发生了很大的变化。西门子公司为了降低物流风险，坚持要求采用FCA货交买方承运人指定生产国仓库的方式，而八局90%的国际项目设备采购均采用由卖方负责运输交货到买方指定地点，即CIF到岸价合同条款的方式。即便是在孟加拉石卡巴哈项目也是采用FOB离岸价的条款模式——卖方过船舷交货的方式。新的交货方式，大大增加了主机采购的难度和风险。因为无论是集团，还是八局、十二局在美国都没有办事处，只能在美国代理公司的协助下完成设备的采购和物流。由于中国和美国有12个小时的时差，为了及时准确的掌握好信息，做好报关准备，国际部的同志经常通宵达旦地工作。

　　国际采购难，而国内采购也不容易。新中心电厂的辅机设备涉及到国内130多个生产厂家。为了满足现场的需要，国际部一方面派遣精兵强将驻厂监制，确保设备的制造质量和按期供货;另一方面做好物流计划和报关、清关等准备工作，加强工作的衔接，确保万无一失。

　　2011年春节大年三十，上海港发生了一起交通事故，港口起吊设备停止作业，四艘满载辅助设备的驳船到港后无法及时装运到海船上去。承运公司船员闹起了情绪，要将货物丢弃在港口。知道情况后，国际部保障办的同志一方面主动与承运公司负责人联系，做工作，稳定其情绪;另一方面快速与上海港联系，请求支援，快速恢复港口装运工作。最终在大年初二四船货物全部装上了海船。

　　在物流组织中，业主PDVSA一度与国际航运公司产生了矛盾，几家国际海运公司都不愿运输PDVSA的货物，八局国际部负责物流的同志主动做工作，化解了矛盾，保证新中心电厂的设备和材料及时运输。

　　新中心电厂建设设备物资总量达到69102运费/吨，其中集装箱560个，散货45984运费/吨，最大的物件达到260吨，建设高峰期每个月组织六、七次海运任务，每次有30、40个集装箱的货物，共运输了75船，如果把所有的航运、空运的设备、材料、配件堆积起来相当于一座十层楼房的高度，如果把航运、空运的里程累计起来，相当于绕地球102圈，而每一件物件出口要通过复杂的23道环节。如此大的物流量却没有一次失误，没有一次影响施工。

　　拓荒——美丽的风景下潜伏着危机，以超常的勇气与魄力投入建设

　　2010年4月15日，812联营体第一批建设者进驻工地。

　　新中心电厂建设工地位于卡贝略市与莫龙市交汇处，紧靠着加勒比海，这里是委内瑞拉最大的石化生产线和世界知名的风光旅游带。由于委内瑞拉气候炎热，蟒蛇、鳄鱼、蜥蜴、毒蛇、毒虫横行;而且因为委内瑞拉是世界发案率最高的国家，仅2010年就有17600余人死于暴力，治安形势异常严峻，该国的一名世界小姐和她的前夫就被人谋杀在工地附近的丛林中;同时，委内瑞拉通货膨胀严重，汇率波动频繁，当地币不断地贬值，还有语言问题、市场环境问题、风俗习惯问题、政策法规问题……等等，工程一开工各种困难和矛盾迎面扑来。

　　新中心电厂工程是典型的“短平快”工程和“三边工程"，也是委内瑞拉最大的政绩工程。加上市场环境十分复杂，不仅不同于健全的国际市场，甚至与欧洲市场、北美市场也有很大的差异，再加上多种文化的影响和复杂的社会环境，项目的运作十分困难。同时，该国政府对外资企业准入十分苛刻(外资公司使用一个本国的劳务，必须使用九个委内瑞拉劳务)。而且，工会势力强大，经常以各种借口干扰项目的实施，许多欧洲公司由于上述原因，经营不下去，而退出了委内瑞拉市场。所以，要完成新中心电厂的建设，必须不断提升自身的国际化、本土化能力，以超常的勇气和智慧，“快刀斩乱麻”地去化解各种矛盾，主动地适应环境，快速推进工程建设，片刻的迟疑和犹豫都可能贻误战机。工程一上马，肖军要求围绕“快”字做文章，定思路、搭架子、铺摊子。为了快速地打开局面，工程还没有开工，联营体就立即组织人员开展市场调研，了解建筑市场的行情和货币、税收政策，劳动法律法规，行业施工定额、工会信息，打一场有准备之战。与此同时，拉开了清表和营地建设的序幕。他们不断地调整工作思路，修正不足，满足“快”的要求。那一年，肖军七次往返中国与委内瑞拉，每一次往返40000公里，坐飞机将脚都坐肿了。

　　建设初期，由于基础资料不足和标准上的差异，设计工作一度滞后。联营体不等、不靠，一方面主动与业主沟通，通过各种途径，快速收集资料;同时，及时化解标准上的冲突;另一方面督促设计单位严格按照PDVSA的要求，加班加点的设计。开工以来，联营体先后对初步设计进行了五次重大调整，完成了对现场业主和PDVSA总部函件达320多件，绘制各种图纸近万张。为了加强现场管理，联营体加强安全、质量、进度、成本控制，并围绕工程建设开展课题研究，不断优化施工方案，确保工程受控，质量创优。

　　加拉加斯时间2010年5月31日，厂区总平面布置图通过业主的评审。

　　加拉加斯时间2010年6月17日，中方营地建设开工建设。

　　加拉加斯时间2010年7月23日，开始主厂区清表、场平工作，标志着主体工程正式开工。

　　加拉加斯时2010年7月27日，4号燃机旁路烟囱基础混凝土施工完成，标志着工程全面进入土建施工高峰。

　　碰撞——筷子文化和刀叉文化的对峙与交融

　　公司党委书记黄敏在分析新中心电厂建设所面临的困难时说：“委内瑞拉新中心电厂项目是中国水电开拓南美市场的第一个项目。建设中，所遇到的最大的困难是文化和理念上的差异，简单地讲就是“筷子文化”与“刀叉文化”的差异。虽然委内瑞拉是左翼政权，但其采用的体制、机制和标准都是套用欧美的。开始进入这个市场，以往我们在国内和亚洲、非洲一些国家的工程建设中习惯采用的经验和作法，无法适应委内瑞拉市场环境要求。只有解放思想，以包容的心态快速地了解委内瑞拉的习惯和制度，熟悉其流程，融入当地社会和文化，融入到其主流社会中去，才能取得成功。在项目建设中，建设者走过了一个十分艰难的磨合期。”

　　2011年，随着新中心电厂建设进入高峰，联营体与业主，中方员工与委内瑞拉工程师、当地劳务的文化摩擦越来越严重，对立情绪达到张弓拔弩的地步。

　　一次，在材料吊装中，业主安全工程师对履带吊行走吊运货物亮出了红牌。

　　又一次，一名中方员工为了提高功效，自制了一些生产工具，在施工中受到业主现场工程师横蛮指责和羞辱。

　　再无数次，委内瑞拉劳务因对工作安排不满意等，辱骂、殴打中方员工，并多次举行罢工。

　　然而，这种观念和文化的摩擦与碰撞，不仅冲击到联营体的下层，而且冲击到联营体的上层。

　　PDVSA是委内瑞拉最大的国有企业，十分强势，为了强力推行他们的指令，有时不惜动用军队。国际通用的“菲迪克条款”、“EPC模式”在这里丧失了应有的权威和约束。在工程建设中，业主一而再，再而三的擅自突破EPC合同条款，要求在总价不变的条件下增加项目，动辄上百万、上千万美金的项目，加大工程建设的成本，摊薄工程利润，甚至有可能把工程拖入风险。为了维护集团利益、维护联营体的利益，肖军率领技术和商务团队一次又一次找业主和业主的上级沟通，据理力争。一次谈判中，业主现场总经理恼羞成怒，用手指做了个枪的动作，点着肖军的脑门说：“我要到北京你们集团老总那里去告状，一定要炒掉你，炒掉你!”不久，那位总经理真的把告状信寄到了北京。

　　不能改变环境、改变业主，就改变自己;肖军找到了“削足适履”这样一个答案，即化碰撞为包容、变对抗为适应。不久，联营体召开了班子会;再不久，联营体又召开干部大会。肖军在会上反复宣传，透彻的阐述“削足适履”的观点，并宣布从自己做起，从班子做起，要求每一位中方员工都要适应新的环境，用智慧消除观念的碰撞，化解文化的坚冰。他们是这样说的，也是这样做的。

　　在燃机基础垫层施工时，为了抢在雨季前完成混凝土浇筑任务，副经理易永忠率领建设者日夜拼搏，好不容易完成了钢筋绑扎和立模工作，准备进行混凝土浇筑时，可是业的现场工程师对钢筋绑扎执行标准提出异议，不允许进行混凝土浇筑。无论易永忠如何做工作，业主工程师还是坚持己见。最后一场暴雨下来，整个工作面被洪水淹没。看着自己的劳动成果付之东流，易永忠没有与那位工程师发生正面冲突，而是一方面积极主动清理淤泥，组织恢复生产;另一方面查找欧美规范标准，找依据，最终说服了那位业主现场工程师。

　　在厂区道路施工时，业主某工程师擅离职守，等混凝土浇筑完成后，他又告状说联营体员工不按照方案施工——混凝土接缝处没有布置钢筋。项目部立即组织挖机挖开已浇筑的混凝土，当密密麻麻的钢筋呈现在业主工程师面前时，他的脸一下红了。

　　土建是这样，安装调试也是这样。易永忠说：“这几年，总是想尽办法化解矛盾，推动工程建设，压力太大了，所以头发都全白了。”副经理王德英说：“在新中心电厂建设中，许多事在国内是不算事的事，在这里要反复的解释，做给业主看，为得到业主的理解和认可，几乎绞尽了脑汁。”

　　智慧——以全新的思维跨越难以逾越的障碍

　　燃机发电，这种19世纪30年代英国人发明的，伴随着航空技术发展起来的通过燃烧天然气和油产生动力的发电技术，对长期以江河为伍，习惯于利用水能发电的八局人来说却是一个全新的课题。尽管在2008年八局国际在孟加拉已经走进了燃机火电站的核心技术圈，但是新中心电站的建设规模、难度、时间要求、国产化程度已经远远超过了前者。

　　建设者是如何演绎这场大戏的呢?

　　集团国际公司、水电八局、水电十二局对新中心电厂的建设高度关注，对这一项目的运作，倾全力给予智力、政策、资源上的支持。中国电建集团总经理助理、海外事业部总经理丁拯国，中国电建集团海外事业部执行总经理章运礼，集团国际公司董事长宋东升和水电八局原局长林修建、现任局长朱素华、党委书记黄敏等相继到工地指导，为工程排忧解难。八局分管国际业务的副总经理杨一心，在工程建设的关键时刻，总是万里迢迢从国内赶到现场，坐镇指挥。

　　集中全球的优质资源，创造中西合璧的“混搭模式”，进行集合创新，是新中心电厂建设的一大亮点。

　　标准问题在委内瑞拉，一直是困扰中国EPC承包商手脚，但又必须解决的重要问题，其关系到采购成本、工程周期。在心中心电厂建设中，涉及到多种标准：《国际标准》、《中国标准》、《委内瑞拉标准》。到底执行什么标准?是超规模、超豪华的配置，还是科学、适度的搭配?是“一刀切”，还是根据实际，各取所长，曾一度是联营体与业主争执的焦点。联营体以“双赢“为目标，在“求同存异”的原则下，通过一次次与业主谈判，缩小双方的差异，化解分歧，达成一致意见：西门子燃机主机采用西门子厂家要求，电气设备采用IEC(国际电工委员会)、IEEE(国际电气和电子工程师协会)标准，部分辅机设备采用优于国际标准的中国标准，土建和结构部分采用委内瑞拉当地标准。为了减少和降低执行各种标准的摩擦，确保土建和安装快速跟进，使用国外设备和国内设备能无缝衔接，联营体建立了专家咨询架构下设计、采购、施工管理模式。在设备采购上，采用世界品牌主机产品带中国一流辅机产品的资源组合。在人员组织上，以中方人员带委国工程师、劳务的“本土化”方略。积极开创能力互补、品牌混搭、相互融合、共存共荣的局面。

　　在新中心电厂建设中，业主原要求开关站短路电流水平为63千安，虽然中国当时设备已经达到63赫兹水平，但是由于中委两国采用的电网频率不一样(委内瑞拉是60赫兹、中国是50赫兹)，中国生产的63千安、50赫兹的开关站装置无法达到63千安、60赫兹的实验要求。联营体工程技术人员与国内科研机构、设备生产厂家反复计算研究，对设备进行改造，认为该项目开关站电气一次设备的短路电流可以为50千安，并与业主沟通，同意开关站电气一次设备的短路电流按照联营体提出的方案进行改造，不仅排除了拦路虎，而且仅此一项为业主节省大量的成本。项目部类似此类的设备改造进行了100多项。

　　团队——激情在巅峰对决的战斗中燃烧

　　“812联营体是一支敢于担当、团结奋进的团队。”这是集团国际公司董事长宋东升，公司总经理朱素华、党委书记黄敏异口同声的评价。

　　联营体班子成员，无论是来自八局的，还是来自十二局的;无论是干部，还是普通员工，他们始终团结得象一个人一样，不管遇到再大的困难，经受再大的压力，都丝毫不能动摇他们的信念。为了新中心电厂早日点火发电，他们众志成城，坚定不移地率领中委两国员工往前冲……

　　建设初期，业主负责的桩基施工一度滞后，严重影响到后期土建施工。建设者急工程所急，想工程所想，主动承担了4000多根混凝土桩头修复清理工作。

　　委内瑞拉属于热带草原气候，每年的10月到第二年5月雨水特别多，加上工地濒临海滩，地势低洼，经常受到洪水的威胁，有时工作面刚刚完成施工，瞬间就被洪水和泥沙所淹没。尽管如此，建设者没有退却，一次次雨后，便一次次打响恢复生产的战斗。

　　为了确保工程按期点火发电，联营体倒排工期，制定了详细的网络计划图，明确了40个节点工期，分别与各部门、单位和协作单位签订了责任书，精心组织，周密安排，以日保周，以周保月，以月保季……

　　在燃机安装中，协作队伍告急——由安装任务压头，一时抽不出人手铺设电缆。联营体班子成员立即率领全体党员、团员青年投入铺电缆工作，从集控楼，到黑启动区、网控楼、化水楼……50多个夜晚，50多次突击，铺设电缆累计总长达200公里，许多人的肩膀和手都磨出了厚厚的老茧。

　　卡贝略港是委内瑞拉最大的海运港口，也是世界条件最好的海港，新中心电厂建设的所有海运物资都是从这里卸货后，运往工地。“卡贝略”在西班牙语中是“头发丝”的意思，比喻这里水深海平，一根头发丝便能拴住货轮。在新中心电厂点火前夕，这个常年风平浪静的海港却涌起了巨澜——新中心电厂100多个集装箱被海关扣押在港口，迟迟不能清关，燃机安装成了无米之炊(按照合同约定，凡是从境外运到委内瑞拉的设备物资由业主负责清关工作),由于业主与卡贝略港的海关产生了矛盾，双方越闹越僵，造成新中心电厂的设备物资被冻结在港口。项目经理肖军、副经理唐小波立即率领清关人员连续一个星期作业主、海关的工作，化解矛盾，使设备物资顺利通关。

　　中方员工官兵一致向前冲的工作态度和作风，不仅使工程闯过了一个又一个难关，而且还改变了参加工程建设的西方人和委内瑞拉的工程师、劳务的观念和态度……。起初，这些老外对中方员工主动放弃节假日、休息日，加班加点的工作不理解，有时对联营体的管理和工作安排持抵制态度，常说“No, ¡aquí es Venezuela, no es China!”(不，这里是委内瑞拉，不是在中国!)，而拒绝执行指令。然而，随着时间的推移，随着电厂建设的方兴未艾，随着火热的建设环境和氛围的感染，这种对抗，这种文化的碰撞和误解被消解，取而代之的是拧成一股绳，众志成城，抱团打天下。西门子现场工程师德国人MrGreg，在燃机主机安装中率领西门子团队每天工作15个至16个小时，最长达30个小时，创造了西门子公司有史以来同类型燃机主机安装调试最快速度。

　　步履——在铿锵的行进中迈向一个又一个的辉煌

　　加拉加斯时间，这个与北京时间相差12个时区的大洋彼岸的国家，从新中心电厂建设起就无时无刻承载着委内瑞拉政府和人民的期盼，分分秒秒却记录着中国人拼搏的身影。

　　加拉加斯时间，2011年12月30日夜晚，委内瑞拉国家电视台向全国现场直播一段重要视频。时任委内瑞拉总统查韦斯通过视频观看新中心电厂建设的现场，了解工程建设的情况。肖军代表建设方向查韦斯报告工程建设情况，并作出按期发电的郑重承诺，重病中查韦斯总统满意地笑了。此视频在委内瑞拉国家电视台连续播报了三天。

　　让我们看看建设者是如何迈着铿锵的步履，又是如何走向一个又一个辉煌的吧!

　　加拉加斯时间2012年7月25日，1号机组实现点火发电。

　　加拉加斯时间2012年8月12日，GIS开关站耐压试验一次成功。

　　加拉加斯时间2012年9月15日，系统受电成功。

　　加拉加斯时间2012年9月18日，2号燃机成功点火，9月30日并网发电。

　　加拉加斯时间2012年11月16日，4号燃机成功点火，11月20日并网发电。

　　加拉加斯时间2012年12月18日，3号燃机成功点火，12月30日并网发电。

　　2012年下半年，是新中心电厂不断走向辉煌的半年。这半年，建设者以平均每个月点火一台燃机的速度快速推进，迎来了一个又一个的胜利。

　　在这半年里，紧张、忙碌是联营体中外员工的常态。

　　为了确保点火发电目标实现，联营体土建部、安装调试部的每一位员工没日没夜地拼搏在现场，穿梭在工地;为了确保点火发电目标实现，物资部的同志绞尽脑汁，千方百计的做好采购和物流工作;为了确保点火发电目标实现，有的员工放弃节假日，放弃回国休假，无怨无悔拼搏在工地。为了确保点火发电目标实现，有的员工一再推迟婚期……

　　收获——锻炼了队伍、赢得了市场、赢得了骄傲与尊严

　　新中心电厂成功建设在委内瑞拉产生了重大影响，不但让八局在委内瑞拉稳了脚跟，而且积累了驾驭准高端市场的经验，为深度开拓南美市场奠定了基础。建设者把在新中心电厂建设的实践中积累的技术、商务、工程和当地劳务管理的经验，嫁接复制到新项目中去，从而推动了项目的创新和国际化能力的提升。由于新中心电厂的成功建设，812联营体相继中标巴里拉重油发电项目、阿里托农业生态园项目、圣坎高速公路项目、炼油厂扩建设计咨询项目。

　　新中心电厂是一所大学校，经过一年多的锻炼，一批批青年才俊如雨后的春笋，茁壮成长，成为公司国际业务的栋梁之才。吴盛星，大学毕业生，80后，2011年5月从孟加拉石卡巴哈工地调到新中心电厂工地，干过埋件安装、电气安装，还负责过机组运行，他样样工作都干得十分出色，在联营体说到小吴没有不竖拇指的。孙美玉，90后，是2010年吉林大学毕业生，原来是812联营体的一名普通的翻译，他经过不懈的努力，还学会了跑采购、谈合同、跑市场，成了联营体驻加拉加斯办事处的业务骨干，现在，她还带了两个徒弟。

　　卡洛斯，近50岁，项目部聘请的委内瑞拉土建工程师，是联营体服务时间最长、薪水最高的外籍员工，他从业近20年，干过10多个土建工程，在美国公司、德国公司、日本公司、韩国公司、委内瑞拉公司干过，他说：“在西方公司打工，干活拿工资，老板和员工之间仅仅是一种经济上的雇佣关系，而在新中心电厂工作却有着过去不一般的感觉，在新中心电厂，你的创造性、你的勤劳被得到充分的关注和认可，跟着中国公司干了许多看似不能干成的事，很有一种成就感。”他最大的心愿是能够当上中国式的劳模，最后，在联营体组织的劳动竞赛中，被评为优秀外籍员工。

　　桑德拉，联营体聘请的劳务，两个孩子的单亲母亲，在新中心电厂负责卫生工作，新中心电厂的工作使她不仅摆脱了贫困，而且还盖了新房，添置了许多电器设施，成为左邻右舍羡慕的家庭。她希望能一直跟着中国公司长期干下去。

　　通过新中心电厂的洗礼，建设者收获了荣誉和自豪，也树立了中国人的尊严。在卡贝略、在加拉加斯、在整个委内瑞拉，无论是政府上层，还是一般的平民，只要谈到新中心电厂的建设无不流露出敬佩的眼光。副经理唐小波说：“同样是在加拉加斯，或者是在德国的法兰克福、法国的戴高乐机场转国际航班，过去的和现在的感觉是天壤之别，过去受到冷遇，现在受到尊重，受到追捧。许多委内瑞拉的业主、当地的分包商，乃至西方公司主动找上门来，希望同我们合作。

　　通过新中心电厂的洗礼，进一步提升了公司国际业务的资源整合能力。目前，八局已同德国西门子、美国GE、法国阿尔斯通、韩国浦项制铁、芬兰瓦西兰等国际知名厂商建立了良好的互利合作意向，并且同国内众多电机、变压器、锅炉厂家和火电设计、安装单位建立了互利共赢的合作关系。八局就在孟加拉、印尼、委内瑞拉、马来西亚4国承建了7个项目，涵盖了燃煤、燃气、燃油、联合循化和重油发电多种形式。

　　通过新中心电厂的洗礼，为八局转型升级，产业结构调整释放出新的“红利“。正如公司党委书记黄敏所说：“新中心电厂按期履约，实现了对中委两国政府、对委内瑞拉业主、对集团公司的承诺。同时树立了中国企业、中国电建的品牌形象，为进一步开拓南美市场奠定了坚实的基础。另外通过这一项目培养了大批的火电人才，积累了丰富的经验，对八局转型升级，调整产业结构，加速国际化进程具有十分重要意义。国际事业是勇敢者的事业，是智者的游戏，由于委内瑞拉新中心电厂的成功建设，委内瑞拉项目群的运作，南美将成为八局国际大发展的新高地。”

　　碧浪滔天，海风阵阵。

　　我们相信，集团国际——这艘能源建设旗舰、基础设施设建设旗舰，将借着习总书记建设“新常态”的强劲东风，在中国电建的旗帜下，快速地转型升级，向着质量效益型的发展方向，向着幸福之路，开足马力高歌远行。