用信息化手段提升劳务管理水平

发布日期：2015-09-14来源：本站编辑：宋珍珍

[摘要]

　　文/高 毅 熊德平

　　邗建集团从自身特点出发不断的进行各种探索和尝试，通过借鉴工程项目管理系统运用的成功经验，针对劳务分包管理难的问题我们与集团信息中心商量提出了建立一套集团劳务管理系统的方案。但是与当初项目管理系统建设的情况一样，目前市面上并没有一款成熟的针对建筑行业的劳务管理系统，经过多次商量交流我们最终决定进行自主研发。虽然过程是艰难的，但是经过一年多的努力我们的劳务管理系统正式上线运行。通过该系统的使用，各项目部的劳务分包管理得到显著的改善。

　　劳务管理系统的运用所带来的成效

　　降低施工总成本，提升项目盈利。以往一个项目建设下来盈利空间屈指可数，其中大部分情况下人工成本肯定会亏损，实际经营利润并不高，因此管好人工劳务环节的成本投耗也就进而降低了项目总成本。邗建集团通过劳务管理将各方资源进行整合，使所有劳务资源在可控范围内，劳务用工成本得到有效控制，减少了人工费的投耗。劳务管理系统上线后，项目利润比往年得到极大的提高，项目经理在项目分红时也开心了，项目部的工作热情被激发出来，施工进度也得到了加快。

　　与众多优质劳务队伍建立了长期稳定、和谐的合作关系。在项目施工过程中无结算纠纷、无工资纠纷、无案件发生。劳务队伍与公司之间从原来的命令服从转变为互利共赢，在队伍使用上由管理队伍转变为共同协作，在利益分配上由单赢转变为双赢，形成了培育优质劳务胜于使用优质劳务的意识，催进了与劳务队伍的和谐关系。合作模式的转变，带动了劳务队伍工作积极性和工作效率的提高，也使双方的长期合作关系更加稳定。

　　形成了公司自己的专业优质劳务团队。一方面公司直接与项目上优质劳务工人签订用工合同，重点培养自己的劳务人才库，虽然增加了企业的在职员工数量，但是项目施工质量得到有效保障。在集团劳务管理中心，每天都有大量的劳务工前来公司商讨合作意向，我们选择优质劳务工人从原来被动接受转为了主动出击。另一方面目前施工企业员工主要来源均为本科以上学历的毕业生，工作经验尚浅。通过老人带新人的方式，培养会操作、懂操作的具有实践经验的人员，提升员工技术水平、专业知识、组织观念。

　　合作单位的诚信情况可以随时查阅。所有合作劳务队伍的诚信记录情况登记在册，在选择劳务队伍时我们掌握了主动权，可以从容的选择最优秀的劳务分包队伍，减少了施工现场劳务工人管理难度。

　　建立了完善的安全事故监控体系。从施工安全隐患、安全事故、安全培训、安全考核、安全知识等方面进一步强化了施工过程中对安全事故的管控，我们劳务管理中心成员只需要在办公室打开电脑就能对各项目部的劳务施工情况一目了然。即使是外地项目也能够受到总部管控，极大的提高了监管力度，保障劳务人员施工无伤亡。

　　规范了劳务工人在现场的工作纪律。通过使用劳务管理系统全面掌握劳务队伍的施工运作情况，切实加强作业指导、过程控制和监督检查，保证劳务队伍的各项工作处于受控状态。特别是在技术管理、重要物资供应、施工生产管理等方面重点进行监管。

　　工人工资准时发放。通过劳务人员实名制管理，每个工人出勤天数一目了然，工人工资直接支付给劳务人员，保证工资准时发放，极大程度上规避了劳务纠纷。即使碰到个别人员为了自身利益进行恶意讨薪的时候也可以有据可循，让他无话可说。

　　劳务管理的问题和难点

　　劳务分包队伍选择环节，劳务队伍选择不规范。俗话说的好，选择了一个优秀的专业劳务队伍，项目就成功了一半。但是现实中往往项目部在选择劳务队伍时随意性较大，没有执行严格的招标制度。大部分引进的劳务队伍有关系户、甲方指定、上级领导打招呼等各种各样的社会背景。即使有一部分通过招标筛选的劳务队伍，因对其诚信情况不了解，在选择期间无法获取该劳务队伍的社会信誉度，一些劳务公司以次充好，最终只有用了之后才知道其施工技术和诚信度究竟如何。往往带来的结果就是在施工建设过程中管理阻力大，统一调度难，项目管理陷入被动。

　　另一方面劳务人员普遍存在流动性大、文化水平不高、素质良莠不齐等问题，如何寻求优质专业的劳务施工队伍也是在选择环节的一大难题。相较于其他行业，建筑行业劳动强度大、工作环境艰苦，大部分年轻人基本上已经不愿再从事建筑劳务的职业，劳务工人出现严重不足，优秀劳务工人更是数量紧缺。

　　劳务队伍安全意识淡薄。工程项目分包给劳务公司后，劳务公司再私自转包给低资质的劳务队伍，劳务公司在整个施工过程中只管协调、收费和整理资料以便交工使用，施工由劳务队伍自行组织。而劳务队伍中民工素质参差不齐，安全意识不强，大多没有经过系统的安全培训和安全教育，使得建筑施工中安全生产有关的法规、标准只停留在项目管理班子这一层，落实不到施工队伍身上，事故隐患未能及时发现和整改，最终造成施工安全事故。

　　施工过程控制环节，施工现场管理不规范。选定好的劳务队伍进场后，也是问题百出。项目管理松散，缺乏控制，编制技术交底的工程师由于被自己的知识水平等的限制，不能够正确的认识施工现场技术交底工作的重要性，技术交底流于形式。安全教育培训不到位，劳务人员安全意识薄弱，一旦发生施工伤亡事件则严重影响集团对外形象。劳务人员不能按照交底内容进行施工，虚假考勤、迟到早退、无故旷工时有发生，工作时间聚众打牌、睡觉更是家常便饭，施工进度无法得到保障。更严重的是一些劳务公司承揽工程后，还会将工程进行再次分包，造成企业职工与一线工人之间管理跨度过大，执行力下降等问题。

　　工资支付环节，工资发放无法规范，工人恶意讨薪。在项目施工过程中，劳务公司擅自在公司不知道的情况下将承揽工程再次分包给各个包工头，由包工头带领劳务工进行施工，这种金字塔般的层层转包模式导致了管理混乱，劳务工无劳动合同，最终影响到工人工资发放。另外一些包工头为了获取利润煽动民工组织集体讨薪，拉横幅、堵大门等手段也是层出不穷。碰到资金周转困难的时候，在工资支付不到位、沟通不及时的情况下，很容易引发群体性事件。

　　劳务管理系统建设过程中的一些心得体会

　　加强劳务资源整合与资格准入。对劳务各方的信息资源进行整合，并进行资格判断，降低劳务纠纷的发生。所有进入劳务管理系统的劳务队伍都需要进行资格审核，审查劳务队伍是否符合要求，项目经理、五大员、三大工种负责人有无岗位资质证书，核查近期市场建筑项目业绩是否名副其实，确定其资质能力是否属实。对项目涉及到的所有劳务人员进行实名制登记，核查其劳动合同是否按照要求签订。通过严格抓好资格准入在一定程度上可以确保选择到符合管理规范要求的劳务队伍。此外选择项目时优先选择江苏省籍劳务队伍，一方面是对其有所了解便于管理，二是发生纠纷或矛盾时便于沟通。

　　建立劳务公司、劳务人员信息库。通过大数据平台对劳务队伍进行筛选，保留优秀的技术管理骨干。近年公司专门成立了劳务管理中心，目的就是将一些业务骨干吸收到公司里来，形成自己的劳务队伍。在此基础上我们与一些有较高素质的合格劳务队伍也建立了长期稳定的合作关系。现如今将劳务分包队伍数据进行信息化管理，建立协同办公平台，通过劳务管理平台的大数据分析实现指导、咨询、辅助决策等功能。选择劳务队伍时优先使用信息库内的优质、合格队伍。确保项目部劳务用工的稳定来源，促进项目施工质量、安全生产管理水平的提高。

　　提高现场劳务的规范管理。通过职教培训、劳务交底、考勤管理等一系列管控流程，进行劳务人员的现场管控。定期组织工人进行质量、安全、操作技能等各方面教育培训，同时强化劳务交底。施工现场项目劳务用工实行考勤打卡制度，凡是进场务工人员，项目部负责收集证件、确认身份，录入务工人员基本信息、安全教育、技能培训情况、工作简历等。各工程施工现场安装与劳务管理系统配套的门闸、门禁控制器、考勤机与监控设备，现场所有作业人员上下班必须刷卡考勤。公司安排劳务人员统一办理银行工资卡，财务部门根据系统中每个员工的考勤记录，直接将工资发放到各劳务人员工资卡上，从而杜绝了劳务用工虚报等现象，实现所有薪资发放的透明化，有效避免了劳资纠纷。

　　完善安全管理制度体系。针对劳务管理中心最为重视的施工安全事故问题，在来有制度的基础上要求所有项目部每天在劳务管理系统中反映。其中包括安全人员的基本信息资料、安全专项方案、安全管控计划、安全检查监督、安全整改、安全隐患、安全事故、安全培训、安全考核、安全知识等公司规定的管理要素。在施工进程中配备专职的安全管理人员进行日常的安全巡检，发现隐患及时在系统中登记并汇报给公司，及时落实安全整改措施，消除事故隐患。

　　建立劳务管理黑白名单。对劳务公司、劳务队、施工人员进行诚信管理。建立信用评价体系，通过劳务队伍在项目部的施工表现进行考核、考评，优中选优，对信誉好，资质全，管理好的劳务队伍列入优先选用名单。在选择劳务分包队伍时，由相关部门提供实时资料，组织相关评审，严格把关劳务队伍的审核环节。

　　近年来劳务管理已经成为了建筑行业热门话题，如何突破这一难关还需要我们不断的思索，下一步我们打算在集团劳务管理系统的基础上进一步深化研发与应用，并将其他兄弟单位融入进来，大家可以共同分享劳务大数据，实现施工企业、劳务公司、劳务人员三方共同协作的管理平台。

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