深度解码项目标准化管理

发布日期：2015-11-11来源：本站编辑：宋珍珍

[摘要]

　　文/曾华

　　30年前，对“鲁布革经验”的推广，可谓开启了中国建筑企业项目管理的新历程。30年来，伴随改革的不断深化，项目管理也发生巨大变革，项目管理的理论与实践在国内不断的被传承、丰富和发展，项目标准化管理正是在此背景下孕育而生的。作为构建建筑企业核心竞争力的基础，项目管理水平的高低直接关系到建筑企业的生存与发展。在建筑行业下行的新常态下，项目标准化管理的重要性尤为凸显。笔者拟从国内建筑企业项目管理的演进历程与管理乱象中对项目标准化管理进行探源与深度解码，以期为建筑企业理解与推进项目标准化管理带来些许启示。

　　正本目：项目管理标准化&项目标准化管理

　　所谓标准化就是为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。换言之，就是建立产品(业务)标准、技术标准、管理标准、工作标准等标准化体系，使产品生产步入标准化管理的轨道。

　　项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。建筑企业的项目管理就是为了履行工程承包合同规定的责任与义务，企业制定计划、配套资源、组织生产施工、进行必要的监督和控制活动的总称。建筑企业的项目管理一般包括企业级项目管理层面和具体工程项目层面，有的企业还细分出专业项目管理层面。

　　就企业管理而言，标准化与项目管理两者的目标是一致的。标准化是以获得最佳生产经营秩序和经济效益为目标，项目管理是为了追求效益最大化为目标的。把标准化概念和原理引入项目管理，即所谓的“项目管理标准化”，就是针对项目管理反复出现的现实问题或潜在问题，在总结管理成功经验和作法的基础上，制订项目管理共同使用和重复使用的条款，使项目管理相同或相似的管理模块可以复制，促进项目管理从经验式、粗放式管理向制度化、规范化、标准化的方式转变。标准化、项目管理、项目管理标准化三者之间的关系见图1。

　　图1：标准化、项目管理、项目管理标准化的关系示意图

　　从图1中可以看出，项目管理标准化是项目管理和标准化的有效结合，是项目管理将标准化的原理充分运用的过程。一般意义上理解而言，主要运用了四大原理。一是运用简化原理。简化的目的就是去粗留精，项目管理标准化就是在满足企业发展前提下，精简和统一项目管理的模式、管理组织以及管理流程，淘汰其它多余的效果差、效率低的管理方式方法，从而确定最优方案，以达到精炼的目的。二是运用统一原理。项目管理标准化的本质是管理的统一，是着眼于项目管理的一致性，从个性中提炼共性，进行合理归并，成为项目管理过程中共同遵循的依据和规则，从而消除因为不必要的多样化而造成的管理混乱。比如关键事项工作流程的统一、管理考核标准的统一等等。三是运用协调原理。项目管理标准化体系内各项标准之间关系与企业管理必须协调一致，从而为标准体系的相对稳定创造最佳条件，使其发挥最理想的功能。四是运用优化原理。项目管理的标准可以通过选择、设计、调整、评价，遵循PDCA管理模式，优化成本管理、进度管理、质量管理、安全管理，从而使项目标准化管理能达到最理想的状态。

　　基于上述理解与分析，我们可以这样定义项目管理标准化，即通过管理标准化，制订出项目管理标准化的“工具”，继而通过标准化管理，约束实施项目的组织和人的行为，从而实现项目管理的规范化和可复制化。简单地说，项目管理标准化是制订有关工程项目的技术标准、管理标准和作业标准的过程，代表着一个规范的行为方式，而项目标准化管理就是在标准规范的行为方式下具体执行和实现目标的过程。诚然，项目管理标准化是进一步提升建筑企业工程项目管理水平的重要抓手，实现项目管理目标和企业效益最大化的有效手段;项目标准化管理，就是将长期积累的、并经实践证明是行之有效的管理经验，经过总结、提炼，形成标准，并推广运用，以提升企业的整体管理水平。

　　溯根源：项目管理乱象丛林中孕育

　　项目管理理论从20世纪50年代产生，到80年代引进入中国，至今不断丰富和完善，涉及的理论与方法更是种类繁多。项目标准化管理发端于近10年，从其产生的根源看，主要因素还是国内建筑业现行的项目管理整体水平依然维持在比较低的层面，需要建立一套规范化、可复制的体系来实现项目管理的目标。

　　建筑企业规模扩张与资源相对稀缺的不协调。过去10余年，国内建筑企业正处于一个规模快速扩张和高速成长的“黄金时期”，随着管理跨度和生产链条的延伸，遇到的问题也就越来越复杂，地域文化的差异、人才素质的差别都使得同一个企业的项目的质量参差不齐。从绝大多数建筑企业自身的管理经验看，大项目由于集中了企业的优势资源，往往管理的不错，但中小项目由于缺少管理、资金、人力资本等方面的足够支持，仍然维持在较低的管理水平上，项目干得好坏很大程度上依赖项目经理的个人能力或项目管理核心团队的整体能力，项目就像是传统手工作坊生产出来的产品，生产过程中没有生产标准，过度依赖手艺人的手艺和经验，产品质量的受控性难以保证。而事实上对于大多数建筑企业而言真正支撑企业的还是众多的中小型项目，中小型项目的管理水平上不去，就会严重影响企业的竞争力。

　　项目管理制度的缺失。对于大多数建筑企业，管理制度的问题主要集中在法人、项目两个层级。“法人管项目”本来是加强公司、分公司层面对项目支持力度的有效途径，人、财、物一般由法人管控，项目经理集中精力做好现场管理，有明确的分工和权责划分。但在实际运行过程中，由于缺乏有效的监督考核机制，导致公司或分公司掌握了人、财、物等权力之后并没有很好的履行相应的职责，没有给予项目足够的支持。其根源就在于企业的考核多集中于三大指标，即合同额、营业额(产值)、利润，特别是对于实行“法人管项目”的部分国有企业而言，项目的好坏对公司、分公司负责人的年度考评、薪酬兑现影响不大，呈现项目好坏对考核兑现无关痛痒，公司或分公司经理或领导班子无动于衷的现象。公司或分公司负责人没有深入项目进行管理的动力，也就悬在半空中，一定程度上导致了在项目管理方面的不作为。

　　检查考核的标准不明确。一是检查考核标准缺乏系统性。公司对项目的检查多以专项检查考核为主，综合检查考核为辅，对项目中存在的问题，多以突击性的短期检查考核，甚至还在部分企业中存在为了应付上级的任务。在这样情况下实施的项目检查考核，实际上割裂了项目管理的各个环节，而忽略了项目管理全过程中内在的联系。一个环节出现的问题，可能是由其他多个环节共同造成的，要弄清楚问题出现的原因，就必须保证检查考核标准的系统性，保证项目检查考核在时间上和空间上的相对完整。否则，不仅存在的问题得不到解决，反而会引出新的问题。二是检查考核标准缺乏量化目标。大多数建筑企业现行的项目检查能够对专项做出一些专业性评价，但对于项目整体却没有一个可以量化的检查考核目标，较大程度上依赖于检查人员的判断能力与业务水平，依靠检查人员的经验进行模糊的评价。这种综合性的检查考核由于受到检查人员主观认知的干扰，容易出现偏差，不够客观，说服力也不够。检查考核提出的意见也不够明确具体，让被检查考核的项目难移整改落实。

　　现行的项目管理中存在的这些典型问题，无一不是因为缺少统一的标准引起的，缺乏标准化的统筹管理和组织施工导致了项目质量的参差不齐;缺乏标准化的制度支撑导致公司、分公司在项目管理上的缺位与不作为;缺乏标准化的量化指标与目标导致施工与检查乱象丛生，难以整改。因此，要提升项目管理的整体水平，就要将复杂问题程序化、模糊问题具体化、分散的问题集成化、成功的方法重复化，实现工程项目管理个阶段工作的有机衔接。建筑企业的产品工艺、业务流程大体相当，是最具模仿性、标准性的，推行项目标准化管理成为一种切实可行的管理方式。通过项目标准化管理，将项目管理经验在最大范围内的复制和推广，搭建起项目管理的资源共享平台，可最大限度地节约管理资源、降低管理成本、减少管理风险。

　　建体系：实施项目标准化管理的基础

　　很多建筑企业都在倡导项目标准化管理，但推行项目标准化管理的基础是构建一套可复制的管理体系。然而，现实中却没有多少企业真正理解如何开展项目标准化管理体系的构建工作，以为将原有的项目管理制度、手册进行修改修改，再加入一些其他优秀企业的最佳实践就是项目管理标准化了。其实，项目标准化管理之所以被企业推崇，而是因为标准化是对企业项目管理进行全面梳理、破旧立新的一个系统工程，最终形成一套内在逻辑性非常强的标准化管理体系。

　　项目标准化管理体系的构建路径一般包括标准化需求识别、组建标准化团队、定义项目管理目标与方针、设计标准体系框架、编制标准与研讨、标准发布并组织宣贯与学习、执行标准并对执行情况进行监督检查，定期进行修订、完善，具体详见图2所示。

　　图2：项目标准化管理体系构建路径图

　　识别标准化需求。项目管理标准化并不一定适合所有企业，把每个项目视为企业生产的产品，企业对产品的生产进行标准化管理的前提是产品具有可标准化，即项目管理过程中的事项具有共同使用性和重复使用性。这要求企业足够多数量的同类型的施工项目，不同类型的施工项目之间差异非常大，很难进行标准化管理。同时，标准化体系的构建是一个庞大的系统工程，其中标准的编制、宣贯、执行等环节都会产生成本，企业需要对构建项目标准化管理体系所产生的成本与效益进行比较后，决定是否有必要进行。

　　组建标准化工作团队。建筑企业要构建好项目标准化管理体系，首先必须要组建一支优秀的标准化工作团队，团队中至少要有具备多项目管理经验的成员，要有熟悉市场、商务、财务、施工管理等各职能条线的成员，要有熟悉标准并且知道如何编制标准的成员，还需要有全局把控能力较强的团队领袖。其次要对项目管理标准化团队的主要职责、工作协调、冲突处理等做出明确规定，明确考核激励办法，保证标准化体系构建工作的顺利实施。

　　定义项目管理目标与方针。项目管理目标与方针是以实现企业发展战略为目的、以项目经营与履约为中心的总目标的高度概括，其内容可以包括项目开发目标与方针、施工效益目标与方针、项目人才培养目标与方针等。项目管理目标与方针指出了企业项目管理在一定时期内总的发展方向、战略、规模和所要达到的行为结果，也是建筑企业构建项目标准化管理体系的纲领。建筑企业要结合企业的战略发展方向以及目前的实际情况通过自上而下、自下而上两种方式的运用来确定项目管理的目标与方针。

　　标准化体系框架设计。标准化框架设计是在项目管理方针和项目管理目标的宗旨下，对整个项目管理标准化的过程和结果进行设计。一般需要完成以下几项工作：1)确定标准化体系文件编制角度。前面提到了，一个完整的项目管理标准化必须考虑管理(企业层级)和执行(项目层级)两个角度。从管理角度，需要考虑企业如何去管理项目，一般的集团对企业的管理主要集中在两个方面：风险控制和管理服务。从执行角度，需要考虑项目现场如何运转项目，包括按期履约和创造效益。不管标准化是先哪一个，或者两者同时进行，都需要同时考虑两个角度以及两者如何衔接的问题。2)设计标准化体系文件的架构。标准化文件体系架构就是将标准化体系分几个模块以及弄清各模块之间的逻辑关系。根据通常以管理职能分成质量、安全、工期、物资、劳务、法务、综合等，按照不同的模块划分编写小组，将每个模块都落实到具体的责任人身上。同时，还需要确定标准化体系文件的内容框架，通常标准化体系文件的内容包括：封面、前言、目录、目的、范围、引用性文件、职责、管理活动的内容与方法、解释及说明、附录。3)制定标准化体系文件的管理规定。采用PDCA循环的理念对标准化体系文件的编写、宣贯、执行、修订完善等工作过程做出相关规定，从制度上保证标准化体系文件的实用性和更新的及时性。同时，编写管理基础标准，对项目管理过程中使用到的术语、图形符号、量和单位、数理统计方法等进行统一的定义。

　　项目管理标准的研讨。项目管理标准的研讨主要是围绕标准化体系文件的核心部分——“管理活动的内容与方法”进行，在编写文件之前应该首先对管理内容和方法进行确认。建议每个编写小组采取“资料收集、整理→内容框架研讨→内容梳理→形成初稿→优化研讨→形成终稿”的模式。为了避免编写小组各自为政，在各小组资料收集、整理以及框架研讨的过程中，建议各编写小组参与梳理企业工程项目管理的“全生命周期图”，需要细化到从项目的市场营销开始至项目收回质保金整个过程中的每个关键点。项目全生命周期的划分可以先粗后细，但必须保证每个模块的关键内容都展现在这个全生命周期图中，让每个编写小组成员清楚认识到自己所编的模块在整个项目全生命周期的位置和前后模块的关系。“管理内容和方法”至少需要涵盖以下几方面：1)应详细规定该管理活动所涉及的全部内容和应达到的要求，采取的措施和方法;2)以流程梳理为主，逐步列出开展每项活动的细节，明确输入、转换的各环节和输出的内容;3)明确每个环节工作由谁干、干什么、干到什么程度、何时干、何地干、怎么干以及为达到要求应如何进行控制，其中包括物资、人员、信息和环境等方面应具备的条件，与其他活动接口处的协调措施;并注明需要注意的任何例外或特殊情况;4)管理要求应尽可能量化，不能量化的要求应用可比较的特性表述。

　　编写标准化体系文件。在整个编写过程中，各小组之间应该保持及时沟通，对于相互之间存在工作接口的流程、数据、表单和模板进行充分研讨，尽量共用同一个流程，需要的数据尽量合并到一张表单之中，最大限度地减轻现场操作人员的工作负担。编写出来的标准化体系文件要保持美观、大方，内容要清晰、明确。

　　标准的宣贯、执行。项目标准化管理体系是集项目管理术语标准、项目组织标准、项目程序标准、项目工具标准和项目行为标准为一体，是对项目管理水平的极大提升，是对原有工作思维、习惯的巨大改变。很多人就会习惯性走老路，如果不理解标准，执行必然大打折扣。因此，项目标准化管理的宣贯、学习交流是必不可少的一部分，需要给予非常重视。很多企业搞完标准化以后，公司反而更乱了，甚至会出现新旧流程冲突、新旧工具不兼容、新旧表格数据不配套。好标准，不如好执行，推行项目标准化管理，务必把好执行这一关。

　　标准化管理体系的修订、完善。标准在执行过程中，需要定期对标准及以标准化管理体系的执行情况进行评估，这里所说的对标准化管理体系的评估包括对标准的评估和对标准执行情况的评估两个方面。对标准的评估要结合国家标准、地方标准、行业标准以及公司技术、经验以及项目的发展情况，评估标准的合理性、实用性以及改进方向。对标准执行情况的评估主要考察公司标准使用时岗位对标准的执行效果，发现标准执行过程中出现的问题，根据评估结果对体系进行修订、完善，经过决策机构审核通过后执行新标准。

　　时代的进步离不开建筑业的进步，建筑业的进步离不开建筑企业对于发展理念与管理方式的探索与实践。毫无疑问，项目标准化管理是中国建筑企业顺应时代发展要求，提升项目管理水平的一次深刻变革。

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