助推项目综合管控能力跃升

发布日期：2015-11-11来源：本站编辑：宋珍珍

[摘要]

　　文/孙维振

　　传统项目管理模式的不足

　　建筑业是个动态变化的行业，作为产业链条中重要的一环，施工企业既提供产品又提供服务，根据提供产品和服务的宽度和深度不同，又产生了很多承包模式。不同的承包模式对应的项目管理标准化的含义、范围、宽度和广度都有差异。不同的企业对项目管理标准化的认识和实践不同。项目管理一直在两种模式间变动：一种是大公司、小项目的模式，公司既控制项目所需的资源，又进行直接的监督、指导，企业对项目的控制力较强;另一种是小公司、大项目的模式(有的也叫项目经理管项目的模式)，项目经理实际拥有较大的人、财、物决策权，公司仅进行必要的监督和指导，对项目的控制力较弱。

　　多年来，这两种模式都在某种程度上取得了成功，但各自又有其不足：大公司小项目的模式，容易形成公司过度集权，减弱项目部的积极性。大多施工企业项目布局多地，大的施工企业布局全国甚至全球。企业掌控项目资源过强，管的过死。但是企业总部又不在工地一线，不可能全面掌握工地的情况，并及时作出决策。结果可能是企业总部权力越来越大，项目部失去积极性，工程进行的不顺利，最终项目越来越少，企业失去市场竞争力。

　　由于工程项目的特殊性，而小公司大项目的模式，过于依赖项目部尤其是项目经理的个人能力，造成项目管理水平参差不齐。工程项目合同的责任主体是企业，无论是合同责任还是社会责任，都只有具有法人地位的企业才具备完全责任能力。如果实施过程中或竣工后出现问题，政府监管部门和建设方找的事企业而不是项目经理。并且项目经理作为自然人承受能力有限，不可能对项目巨大损失承担全部经济责任和社会责任。市场上不乏因为某个具体项目的失败，导致企业倒闭的案例。

　　前一种模式企业的竞争力不强，后一种模式企业风险较大，容易因为个别项目的失败影响到企业的发展。企业必须解决授权与管控的矛盾。只有建立管理的标准化体系，并根据实践不断改善，才能解决这一矛盾。

　　项目管理标准化的构成

　　企业战略和项目目标。在完全竞争的市场中，要保持竞争力，施工企业需要制定好适合自己发展的战略。工程项目是实现企业战略的基础载体，每个工程项目都是为了实现企业战略而存在的。在工程项目跟踪、投标、签订合同、实施、总结等项目的整个生命周期，企业和项目必须做好策划工作。在项目实施前，企业应编制好《项目策划书》，《项目策划书》应具有指导性，是企业层和项目部执行的纲领性文件，主要内容：项目战略定位、项目成本分析、项目质量、安全、环保、工期、成本等目标、项目组织形式及资源配备、项目风险防控等。项目部正式组建后，项目经理应在《项目策划书》的框架下，满足《合同》要求，依据《项目部目标管理责任书》，在工程开工前，组织制定完成《项目部实施计划》，经企业批准后实施。企业根据批准的《项目实施策划书》，对项目部进行指导、监督、服务及过程管控。

　　企业和项目部两个层级的管理。通过行业多年的项目管理实践可以知道，企业的项目管理和项目部的项目部管理两个层级的作用不可偏废，企业应认真研究项目管理标准化工作。先有建造合同，后有项目管理。通常情况下，工程项目管理的主体是直接承担承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是企业派出的项目部。无论何种类型的工程项目，项目管理的核心工作在两个层级进行：承担合同民事责任的企业对项目部提供服务、进行科学的监督、指导和控制，项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目团队的积极性、创造性，遵照法律法规和企业的制度安排，尽一切合理手段，实现企业确定的各项责任目标。

　　项目成本管理。企业应做好项目合同预算成本及项目部责任成本的测算，同时项目部应做好计划成本的测算和实际成本的核算。企业和项目部应做好合同预算成本、责任成本、计划成本、实际成本的四算对比、分析、预警及控制。企业根据《项目策划书》、招投标文件、工程承包合同、外部条件等进行合同预算成本的测算，在《项目部目标管理责任书》中明确项目部的责任成本。项目部在开工前应根据工程合同、《项目策划书》、《项目部目标管理责任书》，积极采取科学的管理措施、技术创新手段和经营措施等，测算项目计划成本。计划成本应根据工程进展情况和外部环境变化进行动态调整。企业和项目部应做好成本分析、成本监测与控制。

　　项目全过程动态管理。由于不同地区、不同系统、不同类型，不同的利益分配机制和不同的承包模式，工程项目具有唯一性。企业应该以项目生命发展全过程为线索、串联项目管理的各个环节，形成清晰的管理标准脉络，消除由于工程项目唯一性造成的管理差异性。项目启动后，企业应制定部门建立项目全过程动态管理表格，对项目从启动策划、投标、签约、实施、竣工交付、回访、保修及工程项目部撤销全过程进行动态管理。

　　项目信息管理。没有信息，就没有管理。企业应积极建设项目管理系统，把工程项目的海量数据转化为可以分析决策的信息，最终通过企业的过滤、筛选和分析，形成企业独特的知识。没有正确的信息，也没有正确的管理。信息技术可以提升企业的效率，但信息技术不能代替管理，企业和项目部在充分利用信息技术的同时，必须不断的改善提高管理水平，在收集海量数据的同时，通过管理不断提高数据的真实性。即使有了正确的信息，也不一定就有科学的管理。企业应不断学习，努力提升决策水平，对信息进行科学的判断和决策。

　　项目管理标准化的作用

　　和传统项目管理模式相比，管理标准化既能避免运营风险，又能解决企业的积极性问题。

　　在营销方面的作用。施工企业既提供产品又提供服务，好的产品和服务能带来好的信誉。标准化管控通过项目策划、项目目标部管理责任制和企业的动态管控，既能给建设方提供优质的产品，同时还能提供良好的服务及客户体验。客户满意度高，施工企业不但能继续承包后续工程，还有利于开发潜在的客户。另外，企业可以动员整个企业的资源和广大的社会资源，集中力量开发企业的战略工程。避开低价竞争、满世界找关系的低端营销模式。

　　在工程实施过程中的作用。通过项目部目标管理责任书、项目实施策划书，能很好的统一项目部和企业管理行为。目标管理责任书相当于企业和项目部之间的内部协议，项目的成本目标、工期目标、质量目标、安全目标、科技目标等在责任书中规定清晰，通过项目实施策划书的详细分解和策划，项目部很清楚的知道自己该做什么、做到什么程度、如何达到。企业管理部门很清楚的知道如何检查、如何考核、如何评价，以及如何调控项目部。

　　在知识管理中的作用。工程项目具有唯一性，但是建造工程的知识具有传承性。为了确保项目成功，有必要借鉴以往项目和类似项目成功的经验和失败的教训。知识分为显性知识和隐形知识，显性知识包括法律法规、规范标准、合同文件、企业管理制度、流程设置等;隐形知识包括专业技能、管理经验、良好做法等。尤其是隐形知识，容易随着人员的变动而消失。通过项目管理标准化系统，企业既可以容易的传播显性知识，又可以通过文本形式固化隐形知识，并不断的积累和消化，最终形成企业的竞争力。

　　企业推行项目管理标准化，有利于解决一放就乱、一管就死的矛盾，有利于实现工程项目管理过程中效率和效益最大化的目标。管理标准化能全面提高企业对工程项目的综合管控能力，为企业的长远发展创造条件。标准化管理是提升企业竞争力，实现企业战略的有效路径。管理无止境，企业在建立基本的标准化管控体系后，应努力探索、与时俱进，不断改善和提高，始终保持超越一般行业水平管控效率，才能做到基业长青。

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