吉化集团：加快推进发展方式的“六个转变”——坚定不移走质量效益型发展道路

发布日期：2015-09-25来源：本站编辑：刘梦怡

[摘要]市场开发是施工企业发展的第一要务，面对企业利润超低的现实，我们只有加快市场扩张的速度，才能实现规模经营效益。加快市场扩张决不是盲目扩张，必须以保证市场开发质量为前提，在用户选择我们的同时，我们也要选择用户。

　　加快推进发展方式的“六个转变”

　　坚定不移走质量效益型发展道路

　　文\刘伟立

　　吉林市红大领域小区 

　　吉化集团吉林市北方建设有限责任公司(简称吉化北建)，是一个集房屋建筑、化工石油2项总承包壹级资质和钢结构、管道工程、建筑装饰、防腐保温、机电设备安装、锅炉安装改造6项专业承包壹级资质、市政公用工程总承包贰级资质的综合型施工企业。吉化北建的前身是成立于1978年的吉化公司房产维修队， 1987年与吉化另外两家集体建筑企业合并，成立吉化江北建筑安装公司，2001年公司整体改制为吉化集团吉林市北方建设有限责任公司。公司下设19个分公司、2个子公司、15个机关处室。共有本体员工1284人，高峰期施工人员1.2万人，施工现场遍及全国23个省市自治区和境外2个国家。年施工能力 30亿元。

　　2011年以来，我们认真贯彻“十二五”规划的总体要求和基本方针，积极推进发展方式的“六个转变”，向吉林省行业内成长性最佳企业的目标迈出了重要一步。两年来，累计实现市场开发55亿元，实现产值 47.6亿元，实现利税21,481万元，人均收入由2010年的29,669元，提高到2012年的40,841元。2011年公司在吉林省建筑企业产值排名由2010年的第14位上升到第9位，在中国化工施工企业协会会员单位产值排名第11位。2012年公司被评为“吉林省诚信纳税A级纳税人”，“全国化工工程建设优秀企业”。

　　两年来推进发展方式“六个转变”的主要做法

　　经过“十一五”时期的顽强拼搏，我们提前完成了“十一五”规划的主要指标，向多项一级资质的大型建安企业迈进的目标顺利实现。但我们清醒地看到，公司发展中不平衡、不协调、不可持续的问题仍然突出。主要表现在：市场开发总量不断攀高，但高端市场占有率仍然偏低;施工生产总体主动，但项目管理水平亟须提高;经营质量明显改善，但盈利低于全国平均水平;经营规模不断扩大，但资源约束更加强化;技术进步虽有突破，但专业技术短板仍然突出;企业改革不断推进，但体制机制障碍明显存在。在正确分析内外形势，科学判断基本企情的基础上，我们认真学习领会党的十七届五中全会提出的以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线的指导思想，认真制定“十二五”发展规划，提出了加快发展方式“六个转变”，向吉林省行业内成长性最佳企业迈进的基本方针和总体目标。两年来，我们围绕“十二五”规划的贯彻实施，在发展方式“六个转变”上，进行了积极探索和推进，并取得了一定成效。

　　一、市场扩张向提高开发质量转变

　　市场开发是施工企业发展的第一要务，面对企业利润超低的现实，我们只有加快市场扩张的速度，才能实现规模经营效益。加快市场扩张决不是盲目扩张，必须以保证市场开发质量为前提，在用户选择我们的同时，我们也要选择用户。实现发展方式的转变，首先就是市场扩张向提高开发质量的转变，从源头上落实科学发展观。

　　——坚持诚信竞争，巩固扩大老用户的市场份额。市场竞争说到底是信誉竞争，信誉竞争是高级竞争。与大型骨干企业相比，我们在规模和实力上不占优势，我们必须更加注重诚信品牌建设，才能巩固扩大老用户的市场占有率。多年来，我们坚信“服务也是竞争，服务创造价值”的理念，打了许多意义深远，感动用户的大仗、硬仗，保持了北建信誉和形象。两年来，在吉化先后中标ABS、苯乙烯、甲甲酯、热电联产、数据中心、乙丙橡胶C线、四年一度大检修等多项重点工程，保持了吉化市场土建专业的主力地位。在区外，先后承揽了大唐多伦、中粮龙江、吉林港华、法国液空、众鑫化工等老用户的后续工程。

　　——坚持借力公关，积极慎重开发新用户。借力公关就是调动合作伙伴的积极性，发挥朋友效应和社会资源价值，拓宽市场信息渠道，共同闯市场，开发新用户。在合作开发中，我们坚持做到：公司主导，伙伴配合，规避借用资质和靠挂行为;分析论证，坚持底线，防范市场风险;根据贡献，论功行赏，落实市场开发奖励政策。两年来，合作开发保持良好势头，一大批重点工程为丰富公司业绩和开发后续市场奠定了重要基础。

　　——调整市场开发策略，发挥自身比较优势。在强手如林的建筑市场，我们没有同大型骨干企业竞争的优势，必须准确把握市场定位，分析自身比较优势。近年来，我们调整市场开发策略，在发挥自身比较优势上积极探索并取得成效。一是发挥二级市场适应优势，依托总承包企业，稳健开发境内外专业承包。我们通过多种渠道，紧密依托吉林设计院、大庆设计院、北京国贸设计院、成达公司、惠生公司等总承包单位，积极承揽了吉林石化、四川石化、辽宁正大、陕西蒲城、山东昊达、鄂尔多斯新能源等工程项目。特别是实施“跟出去”的境外市场开发策略，先后承揽了中石化十公司、南京公司沙特42万吨/年聚酯、油田设施建设4个专业承包项目和大庆油建蒙古国油田设施的劳务分包工程，产值约为2.5亿元，这是公司境外市场开发的历史性突破。二是发挥特种专业比较优势，抢抓市场机遇，积极开发长输管道、场站建设和锅炉安装工程。近年来，我们充分发挥长输管道GA1级、锅炉安装改造一级资质优势，珍惜与中油管道公司、管道局、昆仑燃气、大唐国际、吉林港华、本溪港华、长春燃气建立的信任，先后承揽了吉长输油管线、漠大线适应性改造工程、西气东输三线三标段管线组对焊接、大唐阜新、大唐丰宁等长输管线和场站工程;承揽了金川集团、辽阳石化等余热炉、加热炉安装工程32项。两年来，仅特种专业施工实现产值6.3亿元。三是发挥社会资源整合优势，跟踪产业链上下游的市场需求，积极探索经营服务领域的延伸发展。石化装置保运社会化、专业化是必然趋势。近年来，我们发挥社会资源整合优势，先后承揽了大唐多伦、大唐化肥保运工程，在化工石油产业链下游拓宽盈利渠道。积极推进装饰专业EPC总承包，在产业链上游开发新的效益增长点。为中油华东销售的余姚、上海仓储基地提供劳务服务，经营服务领域的延伸发展取得重要进展。

　　二、 施工生产向提升项目管理水平转变

　　提升项目管理水平，是施工企业转变发展方式，维护诚信品牌，提高经济效益的必然要求。两年来，我们围绕“安全、质量、工期、效益”四大目标，加强对标管理，强化措施，严肃执行，使项目管理水平不断提升。

　　——围绕安全环保目标，严格执行对标管理。安全环保是项目管理第一目标。近年来，我们大力倡导“以标准为习惯，不以习惯为标准”的理念，深入开展安全文明施工对标管理活动，把好安全教育培训关，安全防护措施关，安全生产确认关。安全处将安全文明施工标准制作成光盘发至分公司和项目部，严格执行作业环境的对标检查，安全文明施工水平不断提升。公司承建的吉林市中环滨江花园二期工程被中建协评为“AAA级安全文明标准化工地”。两年来，有7个现场被省市主管部门评为优秀文明工地，连续多年被吉林省住建厅评为安全生产先进单位。

　　——围绕技术质量目标，严格执行强制性标准。质量是北建诚信品牌的基石。两年来，我们以全员创优和打造精品工程为总要求，加强质量意识教育;重视质量策划，明确质量目标和管理重点，落实质量责任制;优化施工方案，落实质量保证措施，严肃执行强制性标准;坚持对标检查、巡回检查，重点部位旁站监督;开展了预防质量通病周计划行动和质量管理小组活动，提高检测合格率和观感水平。在重点工程推广清水砼施工工艺，四川石化污水厂23万m3事故池验收检查无漏点，在中油炼化板块安全质量大检查中名列前茅;多项长输管道工程焊接一次合格率达到99%，沙特聚酯安装工程成为承揽总包单位后续工程的敲门砖。两年来，共有6项工程被评为省部级优质工程。

　　——围绕工期节点目标，确保实现业主要求。确保业主要求的工期节点，实现工期效益，是项目管理水平提升的重要体现。两年来，我们坚持以计划为统领，认真编制总体网络计划、里程碑控制计划、月份滚动计划、日周作业计划，坚持跟踪、考核和通报制度。根据工程任务“三多一广”的特点，公司将2011年作为“项目攻坚年”，实行6大战区领导负责制，精心组织两次百日会战，确保了工期节点目标的实现。2012年，公司承担了吉林石化、大唐多伦等23个工厂、116个车间、1709项检修任务，我们适时开展大检修攻坚战，13个分公司精心组织，精细管理，实现了“安全、优质、高效、文明、节约”的检修目标，结算产值7600多万，再创大检修历史纪录。两年来，我们围绕工期节点目标，保持施工生产总体主动，工期履约率达到100%。

　　——围绕项目效益目标，严格执行经济活动分析和月报制度。明确项目经理不但管干还要管算的责任，是实现发展方式转变的重要举措。两年来，围绕实现项目效益目标，进行了积极探索。项目部坚持以进度签证、自行盘点、分包预结、管理费收入、成本费用支出为重点，建立健全基础工作保证体系;分公司建立奖金、效益工资与项目效益挂钩的机制，加强经营财务人员与项目部的监控和服务。目前，项目经理部创效意识明显增强，降本压费等重点工作得到加强。

　　三、经营运行向强化集约管理转变

　　近年来，公司经营质量得到改善，但管理粗放、瓶颈制约、风险增加、效益低下的状况仍然突出。因此，实现发展方式的转变，必须推进经营运行向集中统一、精细管理的集约型转变，在经营源头和过程中实现转型升级。

　　---从完善规章制度入手，向规范管理要效益。完善合同评审制度。公司致力于从源头上防范经营风险，加强合同谈判、合同评审、合同签订的全过程管理，进一步落实经营处、法律事务处合同评审的责任，对承包范围、结算方式、回款比例、索赔约定等重要环节进行把关，重大项目实行联合评审。两年来，共签订工程合同1585份，合同评审和签订质量明显提升。完善降本压费措施。去年，针对材料、人工价格强劲增长，成本费用上升的实际，重新制订了《降本压费“十六条”措施》。加强节能管理，实行车辆百公里油耗统计、分析、公示制度，能源消耗得到有效控制。压缩两级管理费，严格控制办公费、修理费、招待费、差旅费和物料消耗，两年来，公司管理费、间接费均低于年度控制目标。完善经济活动分析月报制度，分公司每月进行经济活动分析并报告公司，及时反映月份签证盘点、分包预结、管理费收取和成本费用的真实情况。加强对分公司债权债务报表的审核分析，坚持年度经营成果审计制度，连续两年实现二级单位无亏损。

　　---以依法分包为重点，集中开展分包管理专项整治活动。认真学习行业法规，增强依法分包的法律意识。劳务公司重点解决分包人合法身份、农民工用工手续和持证上岗。分公司增设分包管理员，统一制定岗位职责，对分包人的债权债务跟踪管理，及时组织分包合同签订和分包结算。2012年，在专项整治取得成果的基础上，劳务公司又对分包人实行交纳风险抵押金制度，分包风险管理得到加强。

　　---认真开展结算质量专业提升活动，适时组织结算回款攻坚战。通过专业系统例会讲评典型结算案例，深入挖掘结算经验教训的资源价值，提高了预算员队伍的能力和水平。加强结算计划管理和考核力度，把工程结算、分包结算纳入专业系统目标管理，做到月初有计划，月中有检查，月末有考核。实行施工索赔奖励制度，重新修订《施工索赔奖励办法》，及时兑现奖励政策，2012年实现索赔收入3,038.8万元。每年进入四季度，公司集中开展结算回款攻坚战，统一下达指标，系统配合攻坚，两年来，在结算回款攻坚战中，共完成结算金额22.57亿元，清欠回款19.83亿元。

　　四、科技进步向专业提升和绿色低碳转变

　　两年来，我们深入贯彻落实科技兴企战略，围绕专业施工短板和“四节一环保”，大力加强技术系统“三个能力”建设，有力促进了科技进步向专业提升和绿色低碳转变。

　　----实施专业管理提升计划，提高技术保证能力。为提升专业施工和管理水平，实现“十二五”规划中技术进步的目标，颁布实施了《专业管理提升实施办法》，成立了专业管理提升领导小组，连续两年制定年度专业管理提升计划。以工程项目为载体，有组织、有计划、有措施地开展提升活动，打造提炼出了清水混凝土、长输管道、大型设备吊装、大型压缩机组安装调试、电气仪表安装调试以及工程焊接等专业管理标准模板，使专业施工管理水平得到明显提升。吉化32万吨/年苯乙烯装置土建工程、四川石化雨水方涵、第一循环水和污水厂工程的清水混凝土施工质量创造了近年来实物质量最好水平; 13.8万当量的苯乙烯外管焊接一次合格率达到99%以上，大唐呼伦贝尔化肥有限公司30万吨/年尿素工程实现一次开车成功。

　　----围绕“四新”应用和“北建第一”工程，提高技术攻关能力。建立健全科技创新组织机构，成立科学技术委员会，颁布实施《科技创新管理实施细则》和《学术交流工作实施细则》。修订《技术创新奖励办法》，充分调动了工程技术人员的积极性。发挥企业内部技术专家的领军作用，从立项、实施、检查、总结、评定、备案等各环节实施跟踪管理，进一步提高了技术攻关能力。10万m3储罐正装法埋弧自动焊、CO2气体保护焊、长输管道药芯焊丝半自动焊、改良型尿素级不锈钢焊接等新工艺和二氧化碳压缩机组安装调试、尿素造粒塔模板液压提升、尿素合成塔液压提升等新技术填补了公司空白。两年来，实现技术进步64项，编制公司级工法30部，申报省部级工法7部，开发应用“五小”成果52项，创造“北建第一”30项。推广应用建筑节能和绿色施工技术取得新进展，两年来，承建了116.1万m2暖房子工程和近6000万元的热计量工程，积累了绿色节能工程的经验和资源。

　　----增强技术经济一体化意识，提高技术创效能力。引导工程技术人员深刻理解提高技术进步贡献率的丰富内涵，增强技术创效意识和能力。项目部在月份工作计划中及时提出技术创效工作重点，工程技术人员主动了解合同约定等相关信息和要求，准确把握索赔程序和相关方审批权限，有针对性地提高方案、措施的编制质量，做好设计变更、材料代用、现场签证等工作，保管好项目文件、会议纪要、影像等原始资料，为实施索赔创造条件。公司主管部门做好选优提炼和交流推广工作，依据《施工索赔管理办法》及时兑现奖励政策。2012年，依据方案增加工程结算收入1965.9万元。

　　----稳步推进信息化建设，全面提高信息化水平。按照“统筹规划、分步实施、重点推进，注重实效”的指导方针，注重核心业务信息化建设和专项信息技术应用，有效破除了信息孤岛，实现了信息共享。两年来，公司对所有基地网络设施进行了两次升级改造，实现互联网全覆盖。重新设计了办公网站，增设标准图下载和查询功能，搭建了即时通讯平台、工程进度管理平台、视频会议平台，集成了广联达工程造价和财务用友专业软件，应用了深基坑、脚手架、大体积混凝土等计算软件。通过架设网络行为管理设备，有效屏蔽与工作无关的互联网信息。

　　五、资源管理向破解“三大瓶颈”转变

　　随着经营规模不断扩大，我们面临着人力资源、劳务资源、资金保障三大瓶颈，如果解决不好，施工现场处处被动，后果将十分严重。2010年，我们将资源管理向破解“三大瓶颈”转变作为“十二五”时期的基本方针。两年来，我们不断充实完善资源保证体系，着力打造企业资源比较优势，取得了阶段性成果。

　　—— 坚持人才兴企战略，着力打造人力资源比较优势。大力宣传人力资源是第一资源的理念，大力营造尊重知识、尊重人才、尊重技术、尊重创造的企业环境。实施内培外引的人才开发工程。在内培上强化培训，搭建平台，定向培养。充分利用施工淡季，大张旗鼓地开展系统培训，选派项目经理和管理骨干参加政府、协会组织的专业培训。两年来，先后组织各类人员培训2579人次。为新老员工搭建多渠道的培养平台，通过加担子、给机会、指方向等多种方式，有82人被提拔到分公司助理级以上领导岗位，37人通过注册类执业资格考试，84人晋升中高级职称，38名老员工聘用到安全、质检管理岗位。建立导师带徒制度，有227名新员工在导师的带领下设计了职业发展规划。在外引上注重质量，择优接收，择优招聘。适时调整毕业生引进政策，由注重专业学历向岗位任职能力综合考察转变，通过提前策划、定向接收、逢进必考等有效措施，确保毕业生引进质量。鼓励面向社会，与智联招聘、58同城等知名招聘网站建立合作关系，以市场价格招聘项目急需的管理人员。两年来，共接收大学毕业生173人，社会招聘管理人员464人次。

　　—— 坚持作业层是企业竞争力理念，着力打造劳务资源比较优势。大力宣传分包商是企业资源、作业层是企业竞争力、技术工人也是人才的理念，大力营造善待分包方，关爱作业层的企业氛围，在优化作业团队，破解劳务资源瓶颈上，进行了积极探索。努力培养自有员工队伍。通过与技校合作定向招生的方式，充实以安装和电气仪表专业为重点的技工队伍。鼓励工人学技术，坚持评定工人技师，提高一线工人技师的津贴标准，较大幅度提高工人计件工资标准，两年来，一线工人年均收入同比增幅在30%以上。吸引大批劳务分包队伍服务北建。坚持开好年度总分包管理联席会议，不断完善决策层、管理层、作业层相互交流的平台。劳务公司加快培养成建制、有实力、专业化的劳务分包队伍，建立相对稳定的劳务资源保证体系;在资金十分紧张的情况下，确保农民工工资及时发放。目前，劳务公司，相对稳定的作业层队伍达到120家。不断挖掘技术工人的社会资源。及时了解和吸收在社会上有名气的专业技术尖子，作为公司能工巧匠信息库的重要补充。目前，公司拥有一支能够安装调试进口大型压缩机组、特殊材质施焊的优秀专业技工队伍。

　　—— 坚持集约管理方式，着力打造资金保障比较优势。资金保障在很大程度上是项目攻坚能否取胜的决定性因素，没有一定垫付和融资能力的企业是没有前途的。多年来，我们在破解资金瓶颈上进行了艰辛的探索。坚持资金集中统一管理，规范内部银行信贷管理。吉林地区的回款必须先回公司基本账户，扣除税费后再向分公司辅助帐户回拨，决不允许分公司或项目部私设帐户、体外循环或违规付款。公司财务处行使内部银行职能，建立内部信贷和有偿使用制度，充分发挥借贷调控作用，保证公司内部银行的必要储备。两年来，公司为重点工程提供资金支持达1.43亿元。实行经营财务系统一体化管理。公司对合同、签证、结算、回款实行一体化管理，由一名公司领导统一主管协调。通过加快合同签订和进度签证，尽快创造回款条件;提高结算效率，加大对审计、挂账工作的跟踪力度，及时形成债权;坚持财务与业主对账制度，确保债权债务清晰;坚持合同、结算、回款计划管理，加大月份考核评价通报制度。两年来，公司在建工程回款率保持在85%左右。推进银企合作，拓宽融资渠道。我们始终和银行保持良好的合作关系，坚持诚信经营，按时还贷，不欠利息;始终保持AAA级银行信用等级，偿还担保贷款，增加信用贷款，解除了担保压力，保证了信用贷款需求和保函出具能力。

　　六、企业改革向调整机制结构转变

　　改革是北建发展史上最鲜明的特色。两年来，我们围绕制约公司发展的体制机制障碍，以发展企业生产力，充分调动广大员工积极性为目标，积极探索，克难攻坚，坚持内部改革不停步，不断提高公司体制机制的适应能力。

　　——完善人事用工制度，形成人事用工新格局。一是坚持能进能出，建立人力资源优化配置的员工进出机制。坚持每年接收新员工，坚持逢进必考;坚持每年清理长期不上班或经常不上班的“特殊员工”，及时解除不应续签人员的劳动合同。二是坚持能上能下，不断完善任期届满和年度考核机制。每年都有一批优秀员工被提拔，每年都有部分管理人员解聘或转岗。两年来，接收新员工245名，提拔助理级以上干部127人;解除劳动合同174 人，清理长期挂名员工47名。

　　——完善多元分配制度，充分发挥导向激励作用。一是坚持岗位工资月发放，效益工资年兑现，奖金动态管理的基本分配制度。岗位工资充分体现岗位特点，效益工资取决于单位效益，岗位工资和奖金重点向项目管理人员倾斜，实行ABC分档管理。二是调整利益分配关系，充分体现发展成果惠及员工。适度降低分公司上缴综合效益的比例，提高员工收入在初次分配中的比重。保持管理人员岗位工资和奖金适度增长，不断提高年功工资和外地施工补助。两年来，员工收入增长达到15.7%。三是实行津贴激励制度，建立创先争优立功嘉奖长效机制。坚持实行执业资格津贴、技术津贴、技能津贴、班长津贴和导师津贴，特别是把创先争优和立功嘉奖结合起来，2012年，有360人次获得立功嘉奖，奖励金额28.1万元。

　　——调整组织结构，适应市场开发和专业管理需要。为加强质量管控和审计跟踪职能，恢复成立了质量管理处和审计处;为加大长输管道、境外市场的开发力度和管控能力，成立管道工程公司和国际工程公司。对专业资源进行重新组合，撤销、合并了部分基层单位，实现了专业资源的优化配置。深化产权制度二次改革，调整股权结构和注册资本金增资工作开始启动。

　　二 “十二五”后三年的主要目标和工作思路

　　经过全体员工的共同努力，我们实现了“十二五”前两年的良好开局和稳步发展。但我们清醒地看到,公司仍处于企业不强，员工不富发展阶段的基本企情没有变;企业和员工日益增长的发展需要同落后的企业生产和经济效益之间的主要矛盾没有变。在“十二五”后三年，我们必须科学判断和准确把握公司大局，充分利用有利条件，着力解决突出矛盾，继续推进更加注重发展质量的总体要求和工作布署。

　　“十二五”后三年的总体要求是：认真贯彻党的十八大精神，以转型升级为主线，继续推进发展方式的“六个转变”，向市场开发质量、项目管理水平、经营运行质量、资源保证能力、科技支撑能力、和谐企业建设“六个明显提升”的目标积极推进，深化企业内部改革，充分发挥政治优势和企业文化的引领作用，坚定不移走质量效益型发展道路。

　　——市场开发质量明显提升。今后三年，我们将坚持诚信竞争的市场开发战略，充分发挥差异化竞争优势。依托总承包单位，进一步扩大PC承包和专业承包。积极慎重地拓展境外市场，使境外市场成为提高公司盈利水平和发展质量的重要渠道。发挥特种专业比较优势，积极开发长输管道和场站工程。发挥多项一级资质优势，创新多元开发方式，加快形成分公司相对稳定的市场依托。发挥社会资源整合优势，继续拓展经营服务领域的延伸发展，探索开发带压堵漏、化学清洗等特殊专业的可行性;探索与设计单位合作开展工程总承包的机会。到2015年，重点工程和高端市场占有率明显提升，力争实现年市场开发40亿元。

　　——项目管理水平明显提升。坚持打造以诚信为核心的北建品牌，围绕安全、质量、工期、效益四大目标，确保施工生产总体主动，施工能力稳定增长，到2015年，年度总产值达到32亿元。大力加强项目部自身建设，落实项目经理责权利;贯彻落实《项目部目标管理办法》，认真执行PDCA工作法;以创建安全文明施工标准化工地为载体，着力实施对标管理，标准化工地达标率75%;以争创省市和公司质量奖为主线，深入开展全员创优活动，确保年度省市级质量奖2—3项;充分发挥施工计划的统领作用，实行三周滚动计划，重点工程形象进度完成率达到90%以上;认真执行《项目部经济活动分析管理办法》，认真落实降本压费措施，实现项目创效目标。

　　——经营运行质量明显提升。以加强“六项管理”为重点，着力提升管理人员的工作质量，着力提升专业系统管理质量，着力提升全公司的经营运行质量。确保二级单位无亏损，盈利水平达到并力争超过全省平均水平，到2015年，年度实现利税1.8亿元。加强合同管理，提高合同签订质量和效率，合同履约率100%。加强分包管理，严格执行分包准入制度，实行A类项目分包工程招标制，积极推进农民工工资实名制发放，实现分包管理规范化。加强结算管理，继续开展提高结算质量专业提升活动，建立结算瓶颈分析制度，加强预算员队伍培训，提高索赔能力和技巧。加强成本费用管理，向降低材料成本、租赁成本要效益，严格控制两级管理费用，完善分公司、项目部经济活动分析月报制度，加强内部审计工作，防范二级单位出现亏损。加强风险防范管理，制定《风险防范管理规定》，建立分公司月份风险分析制度，排查防范法律和效益流失风险。加强基础工作管理，实行计划管理全覆盖，修订专业系统目标管理考核办法，完善规章制度，提高综合管理体系运行水平。

　　——资源保证能力明显提升。以实施“三大提升工程”为重点，继续破解“三大瓶颈”。围绕“四个结合”实施员工素质提升工程，即个人规划与企业规划相结合、院校接收和社会招聘相结合、多元培训和培养性开发相结合、考核考试与正负激励相结合。到2015年，一级建造师达到65人，高级职称人员达到92人，形成一支能够满足施工需要的施工总承包和国际项目管理人才队伍。围绕“三个一体化”实施劳务质量提升工程，即培训一体化、管理一体化、激励一体化，实现与本体员工“无差别”的安全质量管理，使劳务分包队伍数量基本满足施工需要，素质明显提高。实施资金效率提升工程，抓签证，及时形成债权;抓计划，加大清欠回款监控考核力度;抓分析，及时预警资金风险;抓投放，对重点工程提供资金支持;抓融资，使资金营运能力进一步提高。加大重点专业装备投入，机械化、自动化、半自动化水平明显提升。跟踪行业资质管理最新动态，确保市政工程总承包资质晋升一级。

　　——科技支撑能力明显提升。继续以提高“三个能力”建设为重点，在提高技术进步贡献率上实现新突破。在技术保证上，优化施工标准模板，制订实施专业管理提升范本，确保巩固与创新并举。在技术攻关上，充分发挥内部专家队伍的作用，紧密跟踪混凝土技术、模板及脚手架技术、钢结构技术、机电安装技术、防水和抗震加固技术等新成果，抓好推广应用。在技术创效上，继续提高方案措施的编制质量，向推广应用新技术、提高技术附加值和降低施工成本转移。在节能绿色施工上，围绕“四节一环保”，推广应用基坑施工封闭降水技术、绿色能源与建筑一体化应用技术。在信息化建设上，要在现有办公平台基础上，向集成工程项目信息化技术方向发展。

　　——和谐企业建设明显提升。深化企业内部改革创新，破除妨碍发展方式“六个转变”的思想观念和体制机制弊端。完善现代企业制度，探索股权动态管理方式，积极稳妥地推进产权制度二次改革。强化激励与约束机制，完善分配制度改革和调整，完善人均收入增长和企业效益增长相适应的员工工资正常增长机制，确保员工人均收入增幅保持在10%左右，到2015年，员工人均收入达到5.3万元。加大人事用工制度改革力度，以控制总数、调配在职、提升素质、横向交流为工作主线，形成能上能下、能进能出、动态配置的人事用工格局。以“立足岗位，创先争优”为主题，完善创先争优长效机制。深入贯彻文化强企战略，落实《企业文化建设纲要》和年度工作计划，大力宣传北建特色文化，大力宣传最具影响力的“十大理念”，确保企业核心价值观深入人心。加强班子建设，推进民主管理，发挥党组织的政治核心作用，确保决策机制更加科学。

　　全面实现“十二五”规划目标和新要求，任务艰巨，我们有决心在党的十八大精神指引下，虚心向兄弟单位学习，继续推进发展方式“六个转变”，坚定不移走质量效益型发展道路，向吉林省行业内成长性最佳企业的目标继续努力。

　　(作者系吉化集团吉林市北方建设有限责任公司董事长)

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