中交四航局：基于知识管理的施工企业人力资源管理体系提升实践

发布日期：2015-10-16来源：本站编辑：刘梦怡

[摘要]如何强化知识管理，健全人力资源引进、培养、选拔、考核和激励机制，使人才队伍结构优化，加快国际化、创新型、复合型人才培养，全面提升人力资源管理对拓宽业务领域与区域的支撑保障能力成为迫切需要思考与解决的问题。

　　基于知识管理的施工企业人力资源管理体系提升实践

　　中交四航局二公司

　　深圳港盐田港区三期工程 

　　近年来，在集团与四航局的正确领导下，四航二公司实现了快速发展。其中，2011年新签合同额更是历史性地突破了百亿元大关，业务领域和区域上均实现了迅速拓展。在这一发展时期，公司又适时提出了将四航二打造成为“业内优秀的国际化工程施工公司”的战略目标，也明确了要从依托大环境的外延式发展向更加注重管理的内涵式发展转变的工作思路。面对公司发展愿景与当前阶段的运营特点，如何强化知识管理，健全人力资源引进、培养、选拔、考核和激励机制，使人才队伍结构优化，加快国际化、创新型、复合型人才培养，全面提升人力资源管理对拓宽业务领域与区域的支撑保障能力成为公司迫切需要思考与解决的问题。为实现这一目标，公司扎实开展了人力资源管理短板消缺和瓶颈突破工作。

　　一、系统分析，全面诊断，明确人力资源管理体系提升的思路与意见

　　鉴于企业战略目标及施工企业的特殊性，四航二公司在定期调研的基础上，对人力资源管理体系进行了系统的分析与诊断，分析结果显示，建立知识库、促进员工的知识交流，建立尊重知识的内部环境、关注员工成长路径，注重流程建设与科学的考核机制是目前促进人力资源管理提升的重要环节和员工关注的重点，同时也体现出公司强化知识管理的迫切需要。因此，本着“有的放矢，专项提升，整体提高”的管理提升思路，针对以上突出问题和薄弱环节，公司确定出基于知识管理的人力资源三大提升方向，即员工培训与知识传承、员工职业生涯规划，以及企业整体绩效管理，并明确了“以知识管理为目标，注重规划，营造环境，打造平台，精细措施”的调整意见。

　　二、积极创新，有序推进，稳妥落实人力资源管理体系提升的措施

　　在总体思路与意见的指导下，四航二公司积极创新，有序推进，以“知行”项目(员工内训体系搭建)与“敏行”项目(员工职业发展通道建设及绩效管理优化)为载体，稳妥落实人力资源管理体系提升的具体措施。

　　(一)、内训体系搭建(“知行”项目)

　　业务范围在领域和区域上的快速扩张，使四航二对不同领域人才的需求急剧增加，而以往员工培训体系因受施工行业特色和内部固有组织模式的制约，无法达到支撑公司持续发展的目的。

　　通过调研分析发现，四航二以往在员工培训和知识传承方面主要存在着六个方面的不足：一是工学矛盾突出;二是培训针对性不强;三是内训师和教材在数量和质量上均有所欠缺;四是培训管理的系统性较差;五是内训师授课和员工学习的驱动力均较弱;六是员工间共享不足，知识技能难以获得较大范围传承。

　　在认识到以往员工培训存在的不足后，经过反复探讨，发现建立起一个针对性强、适用性高、机制完备且能有效服务基层的内训体系，是解决以往培训不足、加快人才培养、增强公司竞争力的有效途径。基于此，2010年7月，公司正式启动“知行”项目，开展内训体系创建工作。在“知行”项目的实施过程中，主要采取了以下措施：

　　1、 加强宣贯，营造体系搭建良好氛围

　　基于对柏克德公司(Bechtel)组织内部专门培训团队对其世界各地分部进行授课这一培训模式的对标学习，同时结合公司自身的实际情况，四航二提出了“培训下项目”的培训体系构建理念。在内训体系搭建过程中，公司通过召开会议、内部网站跟踪报道、项目部自发搭建内部学习平台等多种途径展开强力宣传，使各层级员工对“培训下项目”的理念广泛认可，从根本上支持和配合项目实施。

　　2、 科学计划，促使培训实施更为有效

　　四航二公司的年度培训计划，是在综合考虑公司战略需求、生产经营需求、岗位资源需求、部门/项目部及相关方需要、员工岗位资质供给差距、员工培训需求调研结果以及员工绩效考核后的改进目标等众多因素后形成。

　　在计划的制定过程中，公司主要通过四个过程关键点的控制保证了最终输出计划的科学合理。一是确保培训调研在公司范围内的全面覆盖;二是对不同层级员工制定针对性调研问卷，从不同角度了解、把握公司实际培训需求，使得培训能够兼顾员工个人职业生涯发展、部门绩效目标以及公司的战略进程;三是将员工培训需求与公司已有培训资源进行正确匹配;四是在培训计划初步制定后将其反馈回各单位进行纠偏，确保最终计划的准确合理。

　　3、 标准模式，实现内训资源数与质双提升

　　内训师和课程的产生是同步的，四航二通过标准化的内训师选拔、培养流程，实现这两项内训资源在数量和质量上的共同提升。从数量来讲，四航二内部并不缺乏优秀的业务骨干，他们拥有着丰富的知识和经验。在内训师的选拔过程中，公司通过组织推荐和自我申报的方式，对优秀员工进行充分吸纳，实现了内训师和教程在数量上的提升。从质量来讲，四航二聘请了外部专业咨询机构，通过标准化的内训师培养“23211”模式，提升内训师课程设计和授课技能两方面的能力，打造出优秀的内训师队伍和课程库。

　　4、 完善管理，确保培训体系不断优化

　　在增强培训管理系统性方面，四航二制定出相关制度明确对培训资源的管理、规范培训实施流程;同时搭建起训后三级评估机制(一级评估：培训满意度评估;二级评估：学员学习成效评估;三级评估：学员训后绩效评估)，及时了解评估效果、发现体系运行中的不足并进行针对性优化。

　　5、 强化激励，增进内训师学员培训能动

　　针对以往培训激励不足的问题，四航二制定出相关制度明确内训师的地位和职责，并采取多种措施促进内训师、学员更好地授课和学习。其中，对内训师的激励方面，四航二按初级、中级、高级和资深四个级别对内训师授课津贴和其他补助进行分级制定，并对内训师进行定期考核，将未达标的内训师降级或解聘，表现优异的则晋升到更高级别，从而对内训师形成了反向约束和正向推动，提高其授课动力。对学员的激励方面，除因免费参加培训，提升自身工作能力带来薪酬、职级提升的好处外，公司还制定了各样的津贴和补助激励员工进行学习，获取公司发展所需的技能和各类资格证件。

　　6、 平台搭建，保证知识共享方便快捷

　　为保证员工能够方面快捷地获取自身所需知识，利用“知行”项目实施的契机，公司先后搭建起了“制度阅览平台”和“论文阅览平台”。同时，增强了对每年一度的“青年技术、管理论文发布会”这一员工展示自我、沟通学习平台的宣传，提升其影响力，使员工更积极主动地参与其中。公司还积极举办小型项目、海外项目等各类型管理研讨会，对管理经验进行总结和推广。

　　(二)、职业发展通道建设(“敏行”项目)

　　搭建职业型发展通道，实现员工“H”型发展，是四航二人力资源管理提升的又一个重点。公司员工以往的职业生涯发展仅有单一的行政职能通道，员工在专业技术方面的提升得不到有效的引导和激励，不利于企业整体技术实力的增强。因此，四航二希望搭建起一条职业发展通道，与原有行政职能通道共同形成员工的“H”型发展，以使员工更为注重知识技能的学习和提升，从而有效优化公司人才队伍，增进技术实力。

　　员工职业发展通道的搭建主要通过四个步骤予以完成，分别是划分职业序列、设置评分标准、实施任职资格评定以及建立相应的薪酬标准。以引领各专业员工向职业化方向发展。

　　1、 划分职业序列

　　搭建员工专业型发展通道的第一步，是依据公司各部门、岗位的工作性质和特点的不同，将所有员工进行分类，相应地归入到市场类、工程技术类等17个职业序列。在实施任职资格评定时，员工将仅在同序列中进行对比，从而使评定更具参照性，更合理。

　　2、 设置评分标准

　　如何对员工的任职资格进行客观、科学的评价，使评定结果能够真实地反映出员工的专业技术水平，是搭建专业型通道中最重要的一环。四航二对员工任职资格的评价标准主要包括四个方面的内容，即基本条件、专业能力、综合业绩和个人素养，其中评审对员工专业技术水平提升的导向性很强，员工能够明确自身在专业职级内的努力方向。此外，公司对每一个评审内容的打分都制定了详细的评分标准，保证了输出结果的准确、客观。不同类型的职业序列，其四个评审模块所占比重的不同，也很好地契合了员工的工作实际。

　　3、 实施任职资格评定

　　四航二员工任职资格的评定工作可分为两大模块，一是组织申报及评分，二是划分、确定员工专业职级。员工的专业评审两年一次，经由员工申报、所属组织、对应职能部门、人力资源部审核评分后，形成员工的评审得分。专业职级共分为5个级别，5级最高。员工评分结果输出以后，将汇总并按得分高低在相应的职业序列中进行排序和专业职级确定。

　　4、 建立相应的薪酬标准

　　在确定出员工的专业职级后，则需建立各专业职级相应的薪酬标准来实施激励。这一薪酬激励是针对专业职级在三级以上的员工设定，一、二级员工按其岗位确定薪酬。三到五级专业职级的薪酬激励性较为明显，三级一般相当于基层部门主管级别，而五级则相当于项目部领导副职或部门经理副职，并且每一个级别均设有不同的带宽，能够促进员工不断在其专业领域向上发展。当然，专业职级在三到五级的员工在享受公司特有薪酬激励的同时，也被赋予了相应的职责，运用其知识技能更好地提升公司的技术实力。

　　(三)、基于组织目标的绩效管理(“敏行”项目)

　　四航二以往的年度整体目标未能得到有效的分解，同时绩效考核指标设置不尽合理，考核结果运用简单，导致员工绩效考核结果未能很好地反应其实际工作状态，对公司整体目标实现的支撑力度不足。在“敏行”项目实施的过程中，公司对绩效管理体系展开了针对性的优化和提升，主要采取了以下措施：

　　1、 建立目标层层分解的绩效考核体系

　　将公司的年度工作目标划分到各部门/项目部，然后再细分到员工的具体工作，从而建立了“公司—部门/项目部—员工”的目标层层分解、压力逐级传递的考核机制，为公司年度目标的实现夯实基础。

　　2、 建立绩效考核指标体系

　　科学的指标设置，是绩效考核的基础。四航二的绩效考核指标体系根据工作性质和内容的不同分为本部部门、项目部、项目部部门和员工四个模块，根据不同的业务属性与目标，从定性与定量方面综合考量，考核指标设定的同时，也相应制定有详尽的打分标准和考核流程，并配合网上考评系统，保证了绩效评定结果的客观公正以及考核实施的有效执行。

　　3、 深化对考核结果的应用

　　绩效考核的结果深化应用到四个方面。一是与员工的绩效工资关联，作为其绩效收入的依据;二是与员工的薪酬等级提升关联，作为其薪酬调整的依据;三是作为员工调岗及处理劳动关系的依据，对绩效表现不佳的员工进行调岗或解聘，从而对其形成反向的约束;四是作为员工发展计划的依据，通过绩效考核发现员工的能力短板，并与培训计划相关联，使员工能够获取针对性的培养。

　　4、 开发配套信息化平台

　　为使优化后的绩效管理体系能够高效、顺畅运行，公司配套开发了“朗新HR系统”，利用网络平台使公司目标分解，部门、员工绩效考核等工作流程化、表格化，有效优化人力资源管理流程，大大提升了该模块工作的效率。

　　三、持续改进，效果明显，充分体现人力资源管理体系提升的成效

　　通过一个阶段的运作和持续改进，以上三个模块的工作效果明显，充分体现出四航二人力资源管理体系提升的成效。

　　(一)、“知行”项目开展有声有色

　　1、学习氛围浓厚

　　“知行”项目的实施，让四航二员工整体的学习氛围得以增强。从公司内网中基层动态报道和论坛讨论均可以看出，员工对培训和学习的关注度相较以往有所提升。同时，一大批基层项目部学习平台的搭建，也为项目员工的学习营造了良好氛围。有效引导员工从被动接收培训的“要我学”到主动进行学习的“我要学”的态度转变。

　　2、内训实施针对性强

　　公司现有培训课程中，以指导现场施工管理的课程为主，占总培训课程的83%。而从经营领域来看，铁路和桥隧领域的课程共计6门、通用课程13门，传统水工领域5门。可见，内训倾向于对现场施工和新业务领域员工的培训，服从于公司的战略指向，针对性较强。同时，为满足海外市场拓展需求，公司还针对性开发了海外项目培训课程，并翻译成多种语言版本展开内训，有效地加快了国际化人才培养和本土化进程。

　　3、优质内训师、课程双丰收

　　到目前为止，四航二共拥有优秀内训师64名，优秀课程24门，课程覆盖公司15个业务领域，其极强的针对性和适用性为相关业务领域员工工作技能的快速提升提供了有力保障。

　　4、系统性增强，内部培训效果明显

　　培训系统性的增强，使得148场内部培训得以成功举办，而从训后“一级评估”统计结

　　果来看，员工对培训的满意度大都高于85%，同时，训后员工的绩效表现也有着明显提升。

　　5、内训师、学员动力得到提升

　　从各内训师的总结中可以看出，在接受培养过程中，内训师们切身感受到自身各方面能力的提升，从而逐步树立起“为成就他人而成就自己”理念。同时，员工对培训学习以及公司各类知识共享平台的参与度也显著增加，考取各类资格证件的员工数量大幅提升 。

　　6、学习平台内容丰富，反响较好

　　四航二两个在线学习平台搭建以来，经过不断的维护和更新，内容日益丰富，员工使用频繁;同时，员工对论文发布会的关注、参与度得到提升;而各类型管理研讨会的召开及成果发布也为公司相应项目的管理提供了良好指引。

　　7、成为企业履行社会责任的良好途径

　　在内训体系的搭建过程中，公司部分项目部还积极创建农民工业余学校，将培训延伸到分包队伍，使得众多农民工兄弟也能免费获取技能培训。

　　(三)、职业发展获职工普遍肯定

　　四航二员工发展的“H”型通道已经初步形成，它引导了广大员工特别是青年员工向职业化方向发展，使得诸如合约、质检质保、安全、测量、试验、工艺技术等专业系列人才的职业发展通道得以实质性的突破。2011年末，公司对全体在职员工展开了任职资格评审，并最终评定出17个职业序列中专业职级3级350人、四级88人、五级4人,2012年1月项目试行后，这部分人员的薪酬水平有了较好提升。从反馈的信息来看，首先，员工普遍对评定的结果较为认可，能够在专业职级中排名靠前的人，其专业知识技能均在各职业序列中得到大家的广泛认同，这体现出了评定系统的客观合理;其次，3级以上人员对职级、薪酬等较为满意，他们感受到了公司对其的重视和认可，从而能够更积极、更坚定地在其专业领域钻研下去。

　　(四)、绩效管理促成了企业整体目标的良好实现

　　绩效管理方面，更加注重科学的业绩考评，采取综合的、细致的、定量与定性相结合的考评方法，将公司的总体目标比较科学精细地逐级细分到各个业务部门、项目部及具体岗位，从而更易凝心聚力，形成一股合力，进而优化与组织目标不一致的重复劳动，净化甚或剔除平均主义现象，最终提升个人和组织的效率效能;从2012年第一季度的绩效考核来看，考核结果相较于以往更能反映部门及员工的实际工作状况，体现了指标设置的合理性。同时，员工对于自身的绩效表现认识得更清楚，也更为重视。

　　四、结语

　　企业间的竞争归根到底是人才的竞争，在外部宏观经济环境恶化，同时建筑行业内部竞争日益激烈的今天，谁注重、做好了人才管理，谁的竞争力便会得到提升，从而在竞争中处于优势地位。四航二基于知识管理的人力资源管理方面的创新实践，使得公司整体的人才管理水平得到了较好提升，现总结归纳，希望能够抛砖引玉，为同类型企业起到一定的借鉴作用。

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