转型升级关键之三：管理机制创新

发布日期：2014-06-17来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]面对激烈的市场竞争，只有建立以薪酬激励为主导的物质激励体系；建立以企业文化为核心的非物质激励体系，实现多种激励方法、措施和手段的综合运用，才能充分激发员工的积极性、主动性和创造性。

机制创新：激发企业发展活力

　　信息化建设的持续推进让管理更加有序，在很大程度上解决了企业的发展瓶颈。同时，宏盛建业管理者也清醒认识到，企业要保持长久生命力，实现持续发展，核心就是要对员工实施有效激励。面对激烈的市场竞争，只有建立以薪酬激励为主导的物质激励体系和建立以企业文化为核心的非物质激励体系，实现多种激励方法、措施和手段的综合运用，才能充分激发员工的积极性、主动性和创造性，才能实现企业的可持续发展。

　　薪酬分配：进行差异化管理

　　宏盛建业作为一家民营企业，机制灵活是其最大的优势，公司也一直强调与员工实现价值共享。但作为转企改制企业，公司在薪酬体系和激励机制上不免残留了一些历史痕迹。在很长一段时间内，员工收入由“岗位工资+绩效工资+福利补贴+职称补贴”基本构成。其中，岗位工资占主要部分，岗位工资水平主要依靠领导主管经验来判断。绩效工资在实践中又难以有效的贯彻执行。薪酬激励方式对劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式重视程度不够。在“不患寡而患不均”的传统观念影响下，这种分配方式使“按劳分配”成为表面形式，员工的薪酬倾向于平均化，不能体现员工在企业内部的相对价值，无法充分调动员工的工作积极性，薪酬的激励效果并不明显。

　　随着企业规模的扩大和人才队伍的壮大，职能部门、管理人员越来越多，管理层级越来越清晰，岗位工作内容和性质的差异性越发明显。如何调动不同部门、不同岗位、不同层级员工尤其是给公司创造主要效益的分公司和经营人员的积极性，成为宏盛建业分配机制改革的主要方向。

　　宏盛建业逐步探索出总部和分公司双规分配制度并存、多种分配机制有效融合的薪酬体系，大胆尝试薪酬分配的差异化管理。其中，全员实行岗位绩效制，主管级以上员工享受公益金分配;承担经营和市场任务的分公司以劳动股份分红制为补充;承担服务后勤职能的总部以市场化货币补偿为补充。

　　劳动股份分红制：平衡效益和收益的关系

　　作为企业创始人，董事长周金虎出身农村，早年在集体企业中从小工、包工头一路走来，对劳动股份制和个人承包集体所有制深有体会。最初设立的各级分公司主要作为集团下属派出机构的角色存在，成本、收益都归于集团，同样，风险也尽归集团。这就出现一个怪像：公司规模越来越大，战线越拉越长，但归于集团的最总收益却没有相应的增长。

　　为调动总部和分公司的积极性，确保企业持续壮大，宏盛建业开始新一轮的内部经营机制改革，全面推行劳动股份分红制。劳动股份分红制就是集团与分公司签订经营目标责任状，确定经营管理指标、明确责权利关系。分公司推行成本承包责任制，实行“经理负责、全员管理、团队承包，单独核算、自负盈亏”的承包模式。对超额完成项目规定经济目标任务的，给予一定比例的提成，突出分公司负责人在承包中的主要责任，从而切实调动分公司团队成员积极性，增强团队成本意识，彻底打破“大锅饭”，从而提高集团经济效益和分公司收益。让每一个分公司负责人找到当“老板”的感觉。

　　劳动股份分红制主要是平衡分公司效益和收益关系，同时又坚持做到分配关系合理，保障团队成员利益。每年分公司与集团签订的劳动股份分红责任状，具体规定如下：

　　一是上交集团的核定目标利润扣除后的纯利按3：7的比例分成。其中，3为集团，7为分公司(4为分公司团队奖金;1为发展基金，用于省公司下年度的整体团队福利及再生产费用开支;1为风险金，风险消除后转为省公司发展基金;1为公共奖金，用于总公司各部门及各分公司主管以上人员的集体奖金)。分公司如使用发展基金应报总部及省分公司备案，可按比例使用。

　　二是分公司团队奖金的一部分统筹到分公司并合理分配给分公司团队全体成员。分配方案由集团制定，报总部备案后方可执行。剩余的部分为分公司团队奖金，由团队负责人根据员工贡献度给予分配并报甲方备案。

　　三是对于本年度分公司及团队的应分红利，如下一年度乙方或团队其他成员离职，则该成员享有的红利将列入甲方集体福利基金。

　　四是年度内分公司未完成目标利润(考核基数)原则上不享受省公司团队奖金分配(视团队协作的贡献度由管理层综合考虑)。

　　五是出台绩效考核和奖惩制度，全部人员实行工资、奖金与绩效挂勾(预留部分，任务完成或考核通过后予以发放)。分公司与区域经营负责人签订《目标经营责任状》，按责任状对经营人员进行考核，任务完成后按超额部分(扣除上交集团公司部分)的一定比例进行超额奖提成，再按分配基数享受分公司团队奖金分配。

　　同时作为补充，集团每年拿出利润的10%作为公益金发放给各级主管，主管根据级别高低分不同的分配系数。以中层管理人员为例，分为负责人、副经理、经理，即使同样作为团队负责人，享受到的公益金也存在一定范围的差异。这就确保员工有更多的成长和上升空间。

　　岗位货币化：解决分公司和总部收入失衡现象

　　由于劳动股份制的推行，分公司的员工充分享受到企业发展成果，感受到自身价值的体现。但承担管理和服务职能的总部员工，收入增长却慢于企业的发展，分公司与总部呈现收入倒挂的现象，总部主管甚至高管收入还比不上分公司普通员工，这在一定程度上导致总部员工的心里失衡，工作主动性差、相互推诿严重的现象严重，这也引起了管理者的警觉。

　　针对总部与分公司工作意识、收入水平脱节问题，从2012年开始，宏盛建业总部在原绩效考核的基础上对总部各管理中心推行市场化考核，对各岗位工作量按货币化计算。真正意义上实现了“效率优先，多劳多得”，破除了岗位部门、岗位层级限制。

　　这里的市场化就是将各管理中心定位为独立的经营主体，增强其成本意识。市场化后的管理中心仍承担着大量的管理和服务职能，但其角色已经逐步向类似分公司的经营主体转变。分公司依靠集团资源和品牌占领市场，而管理中心则将自身的专业服务和高效管理转化为实际收益。

　　管理中心市场化的核心就是岗位货币化，通过将每个岗位的工作量进一步细化，每项工作都在可计算范围之内，每一次付出都能产生实实在在的收益。以一名行政人员为例，他的每次客户接待、资料收发、物品采购都可单独计算收益，通过自身努力可以获取更大收入。同时，宏盛建业还将劳动股份分红等经营分配机制纳入各管理中心管理体系，所有收益都保留一定比例的统筹。这在一定程度上又兼顾了公平原则。

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