打造基于专业化的差异化竞争力（下）

发布日期：2014-08-20来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]

　　完善业务结构，打造专业特色优势

　　大力推动海外业务。海外业务是东方装饰从战略高度出发，在中建股份公司“大海外”战略背景下，提出的一条提升行业定位、打造差异化优势的特色之路。从实际意义来说，参与海外业务既能够全面提升竞争能力，也可以很大程度上平衡企业可能面临的风险。

河南艺术中心

　　一是加强海外开拓，加快走出去步伐。在区域布局方面，依托巴基斯坦传统市场，不断探索新的国家和目标市场，在北非、中东、中南美洲等地取得突破，形成多点开花的海外经营局面。在经营结构方面，在保持室内装饰和幕墙领域的基础上，逐步延伸室内装饰专业至FF&E，不断加强设计、采购能力，成为能够提供内外装饰、软装硬装服务的一体化装饰公司。在经营渠道方面，以中建驻外机构系统内项目为主，以系统外“中国资金”项目为辅，强化海外业务部营销职能，通过海外业务市场信息平台，形成与工程局、专业公司和驻外机构共享市场信息、联动开拓市场的有效机制。

　　二是接轨国际思维，提升海外管理水平。在经营理念方面，秉承全球化经营思路，以开放、包容的观念面对不同于国内的文化、法律和经营环境，下大力气转变国内固有思维模式和习惯做法，在运营机制、操作惯例、沟通方式、商业行为、文化融合等方面与国际接轨。加强对竞争规则、政策风险、合同风险、法律风险的识别、评估和应对管理，总结出既切合海外实际、又发挥自身优势的管理模式和运营模式。在内部管控方面，不断加强基础管理工作，加大配套制度建设力度。先后出台《海外物资管理制度》、《海外劳务管理制度》、《海外薪酬管理制度》、《海外突发事件应急预案及流程》等系列规章制度，使海外管理经验在制度层面得以固化。在人才培育方面，内部选拔培训、社会公开招聘、属地化聘用“三管齐下”，建成涵盖市场开发、投标报价、项目管理、合同管理、国际商法等方面的国际人才团队和梯队。同时，建立人性化的人才流动机制、市场化的动态薪酬机制、倾斜化的人才晋升机制，解决好海外员工待遇、回国安排、职业生涯策划等问题。

　　三是建立海外平台，提升海外业务支撑能力。过去多年，东方装饰针对海外业务的运行体制和机制做过多次调整，有经验，也有许多教训。从业务运行情况来看，单靠海外业务部或者现有海外机构，要取得海外业务的大发展有很大难度。东方装饰在2011年开始建立海外业务支撑平台，借助中建海外机构和工程局走出去契机，积极参与系统内有效的协同作战机制，通过MEPC(营销-设计-采购-建造)平台建设，强化功能，协调联动，形成国内国外一体化运营体系，使公司的品牌、优势资源和项目实施能力得到充分发挥。在具体项目实施上，建立一套行之有效的“联动”方式，通过风险共担、利益共享的原则，协同好土建单位、设计方、分包单位，有效组合系统内部优势资源，全面提升公司EPC能力，形成在海外业务领域集团作战的局面，提升公司海外整体竞争能力。

　　不断提升设计能力。设计是建筑装饰项目实施的首个环节，既能够实现客户满意最大化、同时对施工也有很强的优化作用。从行业情况来看，我国建筑装饰企业具备设计资质的不足三分之一，形成规模发展的更是少之又少。东方装饰着力设计业务发展，通过设计带动营销、施工，建立差异化优势。

　　首先，打造原创设计能力。强化自身设计能力是实现设计施工一体化的基础。一是培养原创设计团队。加大社会人才引进力度，加强原创“传帮带”，切实推行原创设计“师徒带教”，通过培育原创设计团队，为设计业务发展奠定人才基础。二是应用设计“四新”技术。积极参加行业高端设计展览、“四新”发布会、新材料艺术展等活动，及时了解掌握装饰行业新材料、新工艺、新技术和新方法，在原创方案和施工图纸中积极应用，为提高工程质量和提升施工经济效益奠定基础。三是加深设计战略联盟合作。与国际著名设计集团建立长期稳定的战略关系，以合作方式激发自有设计师的原创灵感，开阔原创思路，不断提升自身原创实力。

　　其次，提升设计优化水平。随着经济和文化水平的提高，客户对建筑装饰设计施工的效果和服务产生更高要求。传统装饰施工企业按既定图纸完成建筑装饰施工，主要是满足项目的使用功能。而装饰设计企业则为客户考虑风格、造型、功能布置等多种因素，在满足使用功能的同时，实现项目的感观和适用功能。

　　最后，提升二次经营能力。注重强化设计对施工的服务功能，使设计与施工由原来的图纸关系，转变为现场服务关系。从方案设计开始，对装饰项目成本进行策划和管理，深入分析合同各子项的盈利点和亏损点，通过优化施工方案、深化施工节点、变更选用材料等措施，既有利于设计与施工的衔接配套，又从源头上实现项目二次创效。

　　创新项目管理模式，提升差异化产品服务能力

　　创新项目管理机制。项目管理是建筑装饰企业管理的核心内容，由于定制化程度高、生产过程复杂多变，行业整体标准化程度较低。实现项目管理标准化和信息化，全面提升管理效能，对建筑装饰企业差异化竞争能力是一种本质提升。一是推进项目管理标准化。在装饰集团带领下，东方装饰在2011年开展以《项目管理手册》为准则的项目管理标准化推进工作。成立推进督导小组，明确各级推进部门和人员职责，对包括项目组织体系、策划管理、施工管理等在内的项目全过程管理提出了标准化要求。全面开展宣传、培训和检查督导，严格推行标准落实。二是推进项目管理信息化。在项目管理、组织机构、薪酬体系标准化等配套机制落实之后，东方装饰在2012年启动项目管理信息化试点，通过以项目管理为核心的项目综合信息管理系统，解决管控力度弱、信息集中度低、管理效率低下等现实难题，全面提升管理效能。

　　加强供应链打造。为使工程项目施工获得资源配套供应的支持，东方装饰采用供应链管理模式，与有较高诚信度和一定竞争实力的供应商结成战略同盟，并确保自身有效的支付诚信，从而用最低的成本，最快的速度，最好的质量赢得市场，取得多方共赢。 在物资资源方面，着重建立成本优势。强力推进区域集中采购，将大宗物资采购渠道向已建立战略合作关系的供应商集中，对零星材料选择2-3家优质供应商实行区域配送。在劳务资源方面，着手建立以核心劳务队伍为骨干，以自有劳务队伍为特色的劳务队伍梯次结构，力图在生产质量方面建立优势。

　　图5 以客户为中心的企业供应链打造

　　一是建立区域劳务基地，通过劳务实名制，劳务用工3个“100%”等规范化管理手段，吸附一批施工水平稳定并长期合作的劳务队伍储备。二是通过评级机制，在合格劳务队伍中选拔一批业务拔尖的劳务队伍，给予优惠待遇，建立企业核心劳务层。三是在木作、贴面、油漆、幕墙等专业筛选培养200名以上素质优秀、业务精湛的高级技工，组建自主掌控的能打硬仗的骨干劳务队伍，培育优势资源，提升产业链话语权。

　　加强分供商资源建设是企业着力专业发展，定位细分市场的必然选择。随着装饰项目复杂程度的提高，建立装饰产业集群，为客户提供“一体化”服务，成为装饰行业未来发展的一大趋势。从差异化角度来看，通过双赢合作建立起的差异化能力有着难以模仿、无法复制的天然优势。东方装饰立足产业优势地位，自2011年开始健全分供方体系。通过完善分供方管理制度，制定统一的分包招标文件，实行严格公开开标、透明议标、民主定标的招标流程，有重点地开展专业分包招标，有效缓解专业资源瓶颈，客户服务能力大幅提升。

　　开展绿色装饰施工。在打造差异化竞争能力过程中,东方装饰紧紧抓住绿色装饰施工这个课题，在整个项目管理过程中,尽最大能力做到三节一环保(节能、节水、节材和环境保护)，向技术、管理和节约要效益，达到经济、社会和环境效益的统一。在绿色施工中，施工管理是关键。建立以法定代表人为首,各部门、相关方参与的绿色施工管理体系,制定包括《能源管理办法》、《污染物管理规定》等在内的系列管理制度,并针对三节一环保的各项目标编制具体的实施方案和措施。同时，对整个施工过程实行动态管理和全过程的监督管理，引入绿色施工效果评估机制，通过自评估和专家评估检验实施效果。在绿色施工中，节约材料是核心。节约材料不仅是降低工程成本的需要,更关系到对有限的资源与能源节约。东方装饰在节约材料方面制订定额损耗指标，通过对材料的采购策划、进场验收、现场管理、限额领料、辅料包耗、成品保护等一系列管理措施,切实做到材料的节约。

　　加强人力资源建设，打造差异化人才优势

　　针对过去企业思想僵化保守、人才队伍结构性短缺、人员综合素质不高的问题，东方装饰紧密结合企业战略，以扩大人才总量、优化人才结构、提升人才素质、激发人才活力为主线，重点建设五支人才队伍(经营管理人才、项目建造人才、装饰设计人才、海外管理人才、专业管理人才)。

　　引入高端人才，优化队伍结构。一是把好人才入口关，确保生源质量。东方装饰针对新生招聘，从招聘计划、简历筛选、笔试题库、面试结构等方面建立一整套考评机制。同时积极与建筑重点院校建立战略合作关系，试行人才定向合作培养。开展“三年人才引进计划”，加大校园宣讲力度，向“211”“985”等重点本科院校进军，在生源质量上与同行企业拉开差距。二是重视高端人才引进。通过各种渠道加大对行业内高端人才的引进力度，重点对具有注册建造师证书的项目管理人员、商务经理，高端建筑设计师，幕墙专业人才进行重点关注。在各区域开展高端设计人才招聘活动，引入高端建筑设计师13人。加大海外人员储备，具备2年以上海外施工经验的人才队伍达到60人规模。

　　培育核心人才，提升队伍素质。2011年，东方公司着力开展员工教育培训，着力完善培训体系，落实“东方大讲堂”造血计划，企业培训投入达到工资总额的3%，员工培训年均达到6000人次。一是加强关键岗位培训。加强以注册建造师为核心的项目建造人才队伍培养，着重在创新意识、责任态度、工作能力加强建设。通过多种渠道，扩大设计师队伍数量，提升设计专业水平，打造具有行业领先水平的设计人才队伍。开展国际化技术标准和管理知识培训，培养通晓国际商务、施工管理、法务管理等综合知识的海外技术管理人才队伍，有重点地培育适应海外市场竞争需要的专门人才。二是强化执业资格培训。针对一级注册建造师严重短缺的问题，着力抓好一级建造师、造价工程师培养工作。将各类职业资格津贴标准提高近3倍，激励符合条件员工积极参与建造师考试取证。2011年至今，新增一级建造师25名,造价工程师8名,安全工程师5名。

　　实行薪酬倾斜，激发人才活力。过去东方装饰薪酬考核机制没有形成明确的引导，在薪酬分配上实行“公平”主义，没有充分发挥应有的激励作用。2011年，东方装饰开始考虑如何通过激励机制来激发人才活力，进而推动差异化人才优势的形成。一是完善考核机制。逐步改进单一的绩效考核体系，丰富各类人员各种职能的绩效评价方式，建立能够体现各部门职能特色的考核标准体系。在考核形式上，引入全方位考核理念，从多个角度对员工进行考核。在考核频次上，尝试增加季度考核，以加强对过程的监督和控制。另外，进一步完善项目绩效考核方法，健全以成本管理为核心的项目目标责任管理体系，进一步细化项目目标责任的分解监控考核等管理要求，明确部门与项目管理职责划分。二是推行薪酬改革。综合国家经济发展指数、物价指数、人工成本变化走势等信息数据，统筹考虑企业经营业绩、企业人工成本等因素，建立职工收入随企业效益增长的正常调整机制，保持员工平均每年15%左右的工资增长率。同时明确向“营销人员倾斜、向项目倾斜、向管理骨干倾斜”的激励分配原则，员工幸福指数和工作活力明显提升。

　　加强软实力打造，建立企业文化优势

　　过去东方装饰企业文化定义过多，追求大而全，企业文化的凝聚作用难以发挥。2012年初，东方装饰对企业文化进行深刻总结和凝练，结合发展要求，开展以争先为内核的企业文化建设：一是围绕“何为争先、为何争先、如何争先”，组织全体员工开展“争先”大讨论，增强员工危机意识、责任意识和主体意识，将争先要求切实转化个人工作动力，自觉投身于企业发展。二是组织两级骨干加强与行业先进企业、集团优秀单位的交流学习，明确了公司和分公司对标立杆的赶超对象，找准管理短板，制订改进措施。三是建立以争先为导向的绩效考核机制、工作通报机制、奖罚兑现机制和干部使用机制，充分发挥激励作用，使争先文化体现到实际工作中，切实发挥文化引领作用。

　　下一篇：东方装饰打造差异化竞争力的效果

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