以相通相融为重点的基建工程分包安全管理

发布日期：2015-02-09来源：本站编辑：宋珍珍

[摘要]

　　安徽电力建设第一工程公司

　　安徽电建一公司始建于1952年，是国家电力工程施工总承包一级企业、房屋建筑工程施工总承包一级资质和中国工程建设社会信用AAA级企业。公司先后承建国内外各类发电机组一百多台，装机总容量超过20000MW。公司承建的工程项目相继获得了中国建设工程“鲁班奖”、国家优质工程“银质奖”、外交部“银质奖”、中国电力优质工程、安徽省建设工程“黄山杯”(省优质工程)等多项国家级和省部级奖项。公司相继获得“五一劳动奖状”、“全国优秀施工企业”、“全国企业文化建设优秀单位”、“电力信息化标杆企业”、“全国电力行业用户满意施工企业”、“全国电力行业质量管理特别奖”、“全国工程建设质量管理小组活动优秀企业”等荣誉。

　　公司的进步与发展得益于基础管理的提升，得益于经营管理的加强，得益于市场份额的保障，最重要的是得益于安全基础的保障，这也是保证企业平安和谐的关键。安全不牢，地动山摇。近年来，公司始终把安全生产放在第一位，把握关键路径，抓好现场管理，从各级领导亲历亲为安全生产做起，进一步强化保证、监督体系建设，落实好“五个亲自、四个参与”，筑牢了安全基础，确保了“三个不发生”。其中最突出的管理成果就是突出了分包工程管理，始终把加强分包队伍管理作为安全管理的重中之重，通过实施企业文化理论相通和安全管理制度相融的工作重点，通过强化过程的刚性执行，通过分包队伍的密切配合，确保了基建工程分包安全管理的全过程受控，努力构建了本质化安全企业。

　　一、以相通相融为重点的基建工程分包安全管理的实施背景

　　(一)整合分包资源增加了安全风险

　　近年来，公司施工体量均在十亿以上，在充分发挥自有核心作业队伍作为骨干施工力量的同时，引进社会资源、整合社会力量势在必行，这也是公司打造管理技术型管理公司的需要。期间，伴随着分包队伍的综合素质、施工能级的参差不齐，带来的安全风险也是可以想象。从近年来各种统计数据看，绝大部分安全问题都是出在全分包或部分分包的工程上，如何缓解分包工程严峻的安全压力，成为各级政府部门、企业和各级安全管理人员必须面对的问题。

　　(二)扩大市场份额增加了管理难度

　　近年来，公司承建的项目呈现“多、小、杂、远”的特点，呈现多业务同步开展的现状。在省外市场，有河南、陕西、上海、江苏、江西、福建、深圳、新疆、内蒙古、辽宁等项目;在业务版块上，有火力机组安装、生物质能、垃圾焚烧、风电场、变电站、换流站以及民用建筑、电厂技改、检修和维护等施工项目，施工条件、施工环境、区域类型和项目使命的不同，带来了管理难度，增加了工作幅度和跨度，也给分包队伍的选择增加了难度。如果专业化程度小，安全技能较低，执行能力弱，项目安全管理的难度必须加大，安全管理成效也必须打折。

　　(三)安全高压态势带来了管理压力

　　近年来，从国家到地方、从国网公司到各子公司，自上而下，始终把安全工作放在第一位，始终保持如临深渊、如履薄冰的感觉，进一步居安思危，亲历亲为，强化安全意识，筑牢安全基础，消除安全隐患，健全管理机制，以一失万无的警示确保万无一失的安全。上级组织强调的安全高压态势，给基建施工企业带来了动力，也带来了管理压力。想管理好在建的工程，要保证几十个项目安全平安，除了加强自身管理，最重要的是要管好庞大的分包队伍。如何管好这样一个群体，确保现场实实在在的安全，成为施工企业管理者深入思考的难题

　　(四)安全意识淡薄埋下了安全隐患

　　作为分包队伍，利润永远是第一。对于强化安全管理，总认为是总包单位的事，安全工作是表面工夫，只要和安全监督部门搞好关系就可以了，从而忽视了安全管理的本质，这就注定在安全投入上的严重不足，其中包括人力投入的不足和财力投入的不足。在现阶段，绝大多数的的分包单位是不管安全工作的，往往由一两个总包单位的人员来管理，甚至出现身兼数职的情况。

　　(五)管理体制缺乏导致了安全缺位

　　安全管理是一门系统的工程，需要专门的部门和专业的人员来进行管理，而分包单位往往连单独的安全管理机构都没有设置，人员配置力量不足，要么是身兼数职，根本不可能科学而实际的制定符合自己单位、符合总包单位要求的各种安全管理规定和制度，更谈不上进行风险辨识、实施动态改进，加之对不同施工条件下的施工现场缺乏了解，导致施工现场安全管理不到位或失控。

　　鉴于以上现状与背景分析，公司认为当前安全管理工作的重心应该放在分包队伍安全管理上，重点要解决好分包队伍的管理理念与管理机制问题，要企业文化理念相通，安全管理制度相融这个重点工作的开展，通过公司特色企业文化的渗透、管理制度的融入，使分包队伍始终保持与公司同步，与公司合拍，努力成为真正的战略合作伙伴。

　　二、以相通相融为重点的基建工程分包安全管理的内涵与特征

　　以相通相融为核心的基建工程分包安全管理的内涵是：通过企业文化理念相通，安全管理制度相融，首先在思想上达成共识，即进一步强化安全生产意识，着力营造一个安全发展的施工氛围;其次在行动上体现一致，即进一步规范作业行为和准则，增强执行制度的刚性;另外，在理念上实现升华，即通过达到基建工程分包安全管理的全过程受控，实现公司与分包队伍合作共赢。

　　特征一：企业文化理念相通。通过“预防为先、可控在控”的安全文化理念培育、渗透、践行，强化了分包队伍安全生产意识。一是增加软硬件投入，在现场营造安全环境与氛围;二是强化对作业人员的理念灌输，促进观念转变;三是实现管理延伸，使分包队伍的安全管理有机融入公司的管理体系。

　　特征二：安全管理制度相融。公司按照安全管理制度化、规范化和常态化目标，将分包队伍全部融入公司的安全管理体系，全面推进安全制度模板化、标准化管理，把管理的要求延伸到各个作业点、作业面，以制度规范安全作业行为，以制度约束作业行为，以制度激励分包随便强化风险管理、增强风险保障，以此保证基建工程分包管理的安全生产稳定局面。

　　特征三：共建和谐共赢局面。做稳、做优、做亮一个项目，体现了公司与分包队伍责任共担、合力同心，也为下一步深度合作奠定了基础。公司建立了分包队伍评价库，并适时对其中进行评价，其中安全指标是硬指标，也是下一步合作的前提。只有在理念上相通、在制度上相融的分包队伍，才是公司的最佳伙伴。

　　三、以相通相融为重点的基建工程分包安全管理的做法

　　(一)准确定位，尊重包容

　　对分包队伍的正确定位、人格尊重和文化包容，是公司加强分包队伍安全管理的基本管理思想。只有思想上正确认识和定位分包队伍的优点和缺点，才能更有效地扬长避短，发挥分包队伍在安全管理中的作用。公司在推进企业管理创新项目过程中，通过正常的人格尊重，必要的文化包容，更多的管理融入、及时的热心帮助，促使分包队伍提升能力、弥补不足、精诚合作。尊重包容的安全管理赢得了分包队伍的广泛认同和大力支持，为创新项目顺利推进提供了坚实的思想保证。

　　(二)设立机构，职责联动

　　公司设立专项工作组，以主管安全的副总经理为组长，公司党委工作部、安全管理部等职能部门主责指导检查落实，各项目部和专业公司、安全科及各分包队伍负责人具体实施，形成“横向到边，纵向到底”的管理网络，产生较好的职责联动。

　　(三)调查摸底，重点突破

　　首先以分包队伍最多、安全管理难度最大的建筑专业为重点，组织人员对43支建筑分包队伍的安全管理情况进行调查、摸底，梳理出“安全管理不到位、安全设施投入不足、安全活动不正常”等8方面的共性或重点问题。专项小组以此为主线，连续3次组织专题会议，制定29项改进措施，并对分包队伍引进、组织机构和人员配置、开工条件确认、过程监督评价、分包结算及分包队伍的安全、质量、进度、技术、成本、合同、物资管理、文化建设共13个方面进行流程梳理、优化改进，列出67个项目作为公司分包管理“受控重点”。其中分包队伍安全管理“受控重点”最多，共计15项，占“受控重点”总量的22.38%，为创新项目找准了突破口。

　　(四)创新载体，步步推进

　　1、企业文化理念相通

　　(1)培训。公司大力加强以“诚信、责任、创新、奉献”为核心价值观的企业文化培训教育的同时，侧重加强“预防为先、可控在控”的安全文化理念培训，帮助分包队伍树立良好的安全理念。各项目部党总支制定安全文化培训计划，培训形式有PPT幻灯、安全电教片和电视视频;培训地点可以在会议室、职工食堂和施工现场;培训方式有专人授课、有“看图找违章、切身谈体会”的互动;培训时间有的在晚上，有的利用中餐、晚餐时间在职工食堂电视机上循环播放安全教育幻灯片，让职工与分包队伍“边就餐、边学习、边交流”。2009年10月，公司对各项目部分包队伍安全文化培训课件进行了评比、表彰。

　　(2)展板。自2007年7月以来，公司坚持每月展出一期“安全文化示范板、警示板”。目的是对遵规守章、规范作业的安全行为予以表扬;对违章违纪、无序施工的安全行为予以批评，并分析管理原因，追溯责任落实。

　　(3)刊评。公司安全管理部每月发布一期《安全生产工作动态》电子刊物，对公司安全管理总体形势、分包队伍安全管理情况进行违章数据统计、安全动态跟踪和综合管理点评。党委工作部每月出刊一期《思想文化动态》，对各单位管理创新实施情况进行跟踪、发布和点评，并将实施情况与绩效挂钩。

　　(4)图说。自2008年底起，公司主流媒体《新视点》电子周报增设《图说安全》专栏，每月对照图片说安全，根据问题追责任，推动管理创新有效实施。各基层单位组织分包队伍开展“看图说安全”活动，实时对现场的安全违章现象进行点评。

　　(5)吸纳。公司开展各类安全活动，每年开展“安全月”活动都将分包队伍纳入活动范围，每年开展“安康杯”知识竞赛、演讲、征文比赛等，都邀请分包队伍组队参赛。各项目部评选月度、季度“安全明星”，也都将分包队伍列入评选范围。2009年，被项目部评为“安全明星”的分包员工有12人/次。

　　(6)关爱。公司工会每年夏季组织“职工防暑降温慰问”活动，把分包队伍纳入关心、慰问行列。仅2009年，用于分包队伍夏季防暑降温用品发放金额达6万余元，占慰问总金额的50%。项目部党团工会组织对分包队伍工作之外的精神文化生活十分关注，经常深入分包施工现场、分包宿舍听取需求，节假日组织篮球、乒乓球、拔河等文体活动都邀请他们参加。

　　2、安全管理制度相融

　　(1)督查。分包管理专项工作组不定期对工程分包安全管理进行督查。针对公司分包队伍实际情况，专项检查组制订了67项检查项目，重点检查分包队伍对公司安全管理制度的落实情况，以及公司各级安全管理责任人对分包队伍的过程管控情况，坚决杜绝“以包代管”、“似管非管”现象。目前已组织专项督查5次，涉及铜陵、呼和浩特等6个省内外项目部的36支分包队伍。

　　(2)整改。巡查过程中发现问题，立即出具《整改通知单》，整改单位必须在一周内完成整改。截止目前，专项小组共出具《整改通知单》12 张，整改项目19 项。

　　(3)帮助。一是帮解难题，及时帮助分包队伍解决工程建设中的各类实际难题，解决分包队伍食堂、洗澡等方面的困难和需求;二是帮传技能，2009年4月至7月间，公司统一编制3万册《建筑员工入场安全须知》口袋书，发放给每位分包队伍员工;统一编制了《安装工安全教育幻灯片》供分包队伍一级安全教育使用。口袋书、幻灯片均图文并茂，以生动活泼的漫画加文字方式，通俗易懂地介绍了必须掌握的安全知识和安全生产规程，取得了良好效果。同时，公司严把分包队伍中特种作业人员技能监管关。起重工、操作工、焊工等除持有《特种作业人员资格证》外，还必须参加项目部组织的技能鉴定，通过理论考试和实际操作两项考核，合格者分别取得高、中、低三个等级的《技能考核合格证》，并从事同级别的施工作业，不合格者不得上岗，促进了分包队伍员工的安全生产技能。三是帮带队伍，对于成建制的分包队伍，公司严格要求他们执行公司的安全管理模式和标准要求。对于作业能力强、但又不具备成建制条件的分包队伍，公司将其编制成班组建制，直接纳入公司的班组管理，参与班组各项管理活动，并从中培养一批素质过硬、责任心强的管理人员和技术骨干，为分包队伍储蓄人才。四是帮抓管理，公司实施“无差异化”管理，不因工程分包而降低管理标准。为使分包工程同样做到设施标准、行为规范、施工有序、环境整洁，公司编制了分包队伍安全管理工作标准，细化到各施工区域和各施工过程，并以合同形式进行约定。在工程开工前，把相关标准向分包队伍交底，并督促实施。为提高分包队伍班组安全管理水平，公司编制了《班组安全活动手册》，对施工安全、质量、进度等班组活动进行详细规范，供分包队伍使用。针对施工用电管理专业性强、力量分散、违章多的特点，公司铜陵项目部将施工队伍电工纳入项目电维护班组统一管理，建立了施工用电管理网络，每周两次开展学习、检查等交流活动，有效遏制了用电违章。

　　(4)渗透。在思想文化理念上，通过培训、展板、图说、刊评、吸纳等进行渗透;在组织结构配置上，各项目部和专业加大投入，配足、配齐分包队伍安全管理人员力量。一旦分包队伍管理力量不能满足要求，公司立即派出安全员、技术员、施工员等充实其管理力量。2009上半年，公司建筑专业抽调7人直接参与3个项目部的分包安全管理，热动专业抽调3人成为2支分包队伍的安全员和施工员;在施工策划、方案评审上，项目部主动参与分包队伍安全施工策划、方案评审、工作安排等过程活动中，通过主动渗透，实施过程管控。公司顾桥项目部在进行分包管理模式策划时，对安全管理人员配置、特殊作业人员素质、安全设施投入等，在合同条款中进行了明确规定。如脚手架、之字型跑道、工作平台及施工用电等，这些安全投入具体要怎样做，要达到什么标准，未达到要求该怎样进行处罚等都在分包合同中予以了明确规定，实现全过程受控的目的。

　　(5)评价。按照公司《分包商管理实施办法》，各项目部每季度会同专业公司、工程管理部、安全管理部、质量管理部、合同管理部对分包队伍进行一次综合评价，建立分包队伍“不良记录”档案;每年底实行综合评优、安全“一票否决”淘汰机制。2009年8月，公司对54支分包队伍进行上半年综合评价，有1支“不合格分包队伍”被清退。

　　(6)奖优。公司每年开展“优秀分包队伍”评选表彰，更新“优秀分包队伍”信息库。2009年，有47支分包队伍被公司评为安装A、B级和建筑A、B级“合格”供方。各项目部建立“分包队伍安全文明施工记录”档案，随时对安全文明施工脏、乱、差的分包队伍给予曝光、通报和整治，对符合规范、表现突出的分包队伍给予荣誉表彰和物质奖励。

　　(7)交流。公司每年底开展一次“分包队伍座谈会”，项目部每季度开展一次“分包队伍座谈会”，悉心听取分包队伍意见和建议，不断改进分包管理工作方法，提升企业管理综合水平。

　　以上13项做法和载体具有针对性强，解决问题多，形式多样，各具特色的特点，而且以人为本，尊重为先，多方位、多角度地促使了分包队伍安全管理得到“步步确认”的全过程受控。

　　(以下见：企业管理创新项目推进示意图)

　　“金字塔”式的创新过程体现了安全管理重在“基层、基础、基本功”的指导思想。

　　四、以相通相融为重点的基建工程分包安全管理的实施效果

　　(一)分包队伍安全管理载体丰富，解决了瓶颈问题

　　培训、展板、刊评、图说、吸纳、关爱六种途径最大程度地实现了公司与分包队伍的安全文化理念相通，切实提高了分包队伍的安全意识、安全知识、安全生产技能和安全防护技能，有效解决了分包队伍安全意识淡薄，安全技能较低，自我防护能力差等问题，提高了分包队伍对危险点和危险源的自我识别能力、预防预控能力和动态检测能力。

　　检查、整改、帮助、渗透、清退、奖优、交流七种途径最大程度地实现了公司与分包队伍的管理制度相融，切实规范了分包队伍的安全行为、工作流程、内部管理和体系建设，有效解决了分包队伍安全管理松散，标准规范不健全等问题，提高了分包队伍安全管理的“自转”能力与“公转”意识。同时，通过公司安全和生产技术管理人员主动管理和全过程参与，保证了分包队伍安全全过程受控管理。

　　(二)分包队伍自我管理能力增强，减少了安全违章

　　2009年完成分包产值3.66亿余元，分包队伍轻伤以上事故为零，百万元(产值)违章率由2008年6.4人/次下降为4.7人/次。公司已实现连续安全生产2000多天。全年分包队伍轻伤及以上事故为零。其中，建筑专业公司安全形势明显改善。截止2009年底，43支建筑分包队伍无重伤及以上事故，每月安全违章率逐步降低，由最高时的21%下降到目前的10%以内。

　　(三)分包队伍安全管理水平提高，扩大了队伍阵容

　　2008年底，公司根据《分包商管理实施办法》对公司分包队伍进行综合评价，结果有5支“不合格分包队伍”被清退，有5支被提出“警告”整改，合格率仅为86.5%。2009年12月，公司仅有建筑专业1支“不合格分包队伍”被清退，有4支被提出“警告”整改，合格率上升到98.4%，自主管理能力明显增强。其中，电仪专业6支分包队伍和热动专业14支分包队伍全部合格。

　　(四)分包队伍施工能级显著提升，增加了施工亮点

　　分包队伍逐步转变观念，重视在安全文明施工和工艺质量上下功夫。2009年，公司建筑施工工艺质量总体受控，各单项工程合格率100%，单位工程优良率大于95%。在安全文明施工创建上更是成果丰硕：上海枫泾换流站安全文明施工得到国网公司郑宝森副总经理的肯定和表扬;铜陵项目部施工用电管理，被国网公司2009年安全互查工作中作为“安徽省管理亮点”;杭阜变获得省公司“安全文明施工流动红旗优胜奖”;新疆乌苏和中电芜湖项目部分别被业主授予“安全生产先进单位”称号;安徽铜陵、浙江、江苏等多个分包队伍的钢筋场、搅拌站及施工的化水区被业主评为“安全文明施工流动红旗小区”、“安全文明施工亮点小区”和“安全文明施工示范小区”。

　　(五)分包管理逐步规范，形成了安全稳定态势

　　2009年，公司严格按照《国网公司电力建设工程分包、劳务分包及临时用工管理规定 》、《国网公司加强建设工程分包安全监督若干重点要求》、《国网公司工程分包安全协议范本》及《安徽省电力公司关于强化安全管理与监督工作规定》等文件要求，修订了公司《专业分包和劳务分包安全协议》，进一步明晰了分包队伍安全职责，规范了分包队伍安全管理。目前，公司安全形势总体稳定，各项目安全情况可控、在控，全年未发生重伤及以上人身事故，未发生机械、火灾和主要责任在我方的交通事故，各在建大型火电工程和变电工程安全文明施工状况良好。

　　(六)找准分包管理关键，提供了安全保障

　　以相通相融为核心的基建工程分包安全管理，针对电力施工企业分包安全管理难点，通过多种形式和载体，以文化理念培育，强化安全意识和行为，以管理制度融入，增强分包队伍的安全防控能力，实现了分包队伍安全管理全过程受控，降低了分包工程安全风险，对基建施工企业具有较高的实用价值，为公司把市场做宽、做远、做深，把业务和价值链做长的市场开发战略，提供了宝贵的安全管理经验和持久的安全保障能力。

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