资源突围， 解决 “先天不足”

发布日期：2016-04-28来源：本站编辑：刘梦怡

[摘要]

　　资源突围， 解决 “先天不足”

　　文\张翌

　　经过对市场、竞争对手和中建内部环境的认真研判，我们认为发展基础设施业务必须扬长避短，走差异化发展的道路。

　　中国建筑的基础设施业务近年来实现了跨越式发展，新签合同额从2005年的255亿元增长到2013年的2280亿元，年复合增长率达到31.5%，先后承接并顺利实施了哈大客专、武汉站、南京南站、深圳地铁、南宁地铁等一批有重大影响力的基础设施项目，极大地提升了中国建筑的品牌和社会影响力，中国建筑已经成为国内基础设施建设领域最具成长性的企业之一。虽然中国建筑基础设施业务取得了可喜成绩，但是由于基础薄弱、起步较晚，基础设施业务的总承包能力、融投资能力与领域内传统强企相比，还存在不小差距，要实现中国建筑“532”战略结构调整目标任重而道远。

　　科学定位，走差异化发展的道路

　　经过对市场、竞争对手和中建内部环境的认真研判，我们认为发展基础设施业务必须扬长避短，走差异化发展的道路。这个差异化分成三个层次：

　　一是中国建筑与主要竞争对手的差异化分析和道路选择的基本判断。与业内老牌强势企业拼规模、资质、人员、业绩、装备实力和施工能力，中国建筑不占优势。而站在集团层面来对比，在政治地位、资产总量、融资能力和精细化管理等方面，中国建筑占有明显的优势。这种资源禀赋的差异，决定了我们在路径选择上必须坚持以中建集团的身份参与竞争，突出融投资策划、造项目和为业主提供一站式服务的能力，才能获得与对手同台竞技的资格，才能为中国建筑基础设施业务开辟出一条新路。这既是今天我们有别于传统强势企业的鲜明特色，更是我们明天发展方向的必然选择。

　　二是集团总部与各二级单位的差异化定位分析和发展路径选择。通过几个特大型项目的实战操练，我们认为统一指挥、分工合作的集团军作战模式必须而且应该建立起来，这是市场竞争的需要。公司总部除了发挥引领、服务和监督的基本职能外，在基础设施领域还应该突出造项目、策划项目和捕捉项目的能力，即总部要定位成既能指挥又能作战的“旗舰”。业务类型上以大型、特大型项目为主;方式上以商业模式创新、金融工具应用和投资带动等为主;区域上以GDP排名靠前、政府支付能力较强的城市为主;项目实施上总部自身不配置生产资源，而是交给二级单位负责。各二级单位重点以工程承包业务为主，既可以在特大型项目上为中建股份提供支撑，又可以在自身优势区域直接开展总承包业务和融投资业务。在专业上，要坚持有所为、有所不为，细分市场，做精做强。在区域上，要集中精力于各自优势区域，利用良好的政商关系做好区域市场开拓工作，可以起到事半功倍的效果。

　　三是二级单位总部与其下属企业的差异化分析和路径选择建议。基础设施项目对接层次高，投入大，核心设备社会化程度低，需要协调的事项多，调动资源的能力要求很高。总的来看，二级单位总部直接负责项目实施是比较符合实际的，在这个层面可以配齐人员、设备和财物等资源;所属三级、四级企业应该选择专业化的道路，重点是培育为二级单位提供专业化支撑和配套的能力。

　　集中资源，调整资源配置方向

　　易军董事长在年初工作会上指出“资源是有限的”，“只有聚合有效资源”，“才能取得突破，形成核心竞争能力”，要通过“资本拉动，资源倾斜，促进基础设施业务快速增长”。我们一定要深刻领会和贯彻讲话精神,积极调整资源配置,提高资源集中度和效率,快速提升集团基础设施业务的综合竞争能力,为加快市场开拓提供支撑和保障。

　　一是进一步加强基础设施板块的组织体系建设。要加大内部协同力度，构建上下贯通、分工协作的网络。要利用总公司三级及以下单位点多面广的优势，作为信息源，做好基础设施项目信息的收集整理工作。各二级单位要做好信息的甄别和比选，及时与公司总部进行沟通，确定跟踪目标。公司总部将积极发挥引领和服务职能，牵头做好重大项目策划和营销工作。公司总部承接的项目，将通过合理设计路径依法合规地交由各二级单位实施。二级单位要不断提升履约能力，通过高品质履约助力基础设施市场营销。通过分工合作，在股份公司内部构建上下贯通、协调高效的基础设施网络：三级以下单位(信息源)收集信息——二级单位整理信息——股份公司牵头承接项目——二级单位施工履约。

　　要合理设置组织架构，提高资源集中度。中国建筑基础设施事业“先天不足”的客观实际，就决定了我们必须集中优势资源，重点突围。在基础设施类项目履约方面，建议各二级单位在总部层面集中人员、设备、技术等资源，采用直营方式推进项目实施。除二级单位总部以外，下属号码公司层面不宜大范围地开展基础设施业务，所有专业资源最好要集中到1至2个公司内，集中力量提高专业竞争能力，同时也避免资源分散、协调难度大的问题。

　　二是进一步加大人力资源投入。重大基础设施项目立项和审批全部集中在各大部委，项目发包权基本上掌握在省市主要领导手中，需要对接的人员层次很高，能不能赢得项目，很大程度上取决于我们的高层对接能力。要加快基础设施业务发展，就必须要加大高层次人力资源投入。首先，各单位主要领导要加大精力投入，要冲在一线，亲自对接。特别是二级单位主要领导，要把一半以上的精力放在基础设施业务上，而且要有1名主要领导主抓基础设施业务。其次，要增加高管职数，不论是基础设施事业部还是二级单位，负责基础设施业务的高管职数要与发展目标相匹配。第三，要进一步加大金融、商务等高层次人才引进力度，充实一些有实战经验和创新观念的人才，为基础设施业务的快速发展提供人才支撑。

　　三是进一步加大财务资源投入。众所周知，大型、特大型基础设施项目资本与市场高度融合，没有投资带动不可能有大项目，投资带动将是我们获取大项目的主要商业模式，因此必须进一步加大财务资源投入。在当前总部财务资金压力较大的情况下，除投入必要的财务资源外，应当在政策层面给予更大的支持和帮助，充分利用表外融资、产业基金、资产证券化、担保等方式拓宽融资渠道。当然，基础设施业务的一线人员，一定要慎重选择，尽最大可能避免投资风险，同时抓好商务策划争取更好的商务条件，在融资模式上努力创新，尽可能少占用财务资金资源。

　　解放思想，

　　理顺制约业务发展的体制机制

　　一是总部尽快出台纲领性的指导文件，从源头提供制度保障。为进一步彰显公司发展基础设施业务的信心与决心，进一步统一思想，凝聚力量，建议总部尽快出台加快基础设施业务发展的纲领性文件，使之成为动员和引领各级单位坚决落实总部要求、打造基础设施业务升级版的动员令和路线图。

　　二是在薪酬设计上集团上下要解放思想，建议基础设施从业人员薪酬标准可以制定得高一些，这样可以吸引更多的优秀人才充实到基础设施业务岗位。

　　三是在投资控制上，建议要考虑集团基础设施业务发展的迫切需要，给予适当倾斜。例如，总部出台的《新增投资项目资金管控标准调整方案》，能否在制度执行中对基础设施业务适当放宽一些。

　　四是在业绩考核上，为了引导各二级单位更加重视基础设施业务，建议加大基础设施业务完成情况在二级单位年度业绩考核、兑现中的比重。

五是在授权体系上，建议给各单位一定的投资授权，同时在承包项目上进一步简化审批程序，以便提高效率，及时响应市场的需要。

　　作者系中建股份副总经济师、基础设施事业部执行总经理

　　版权声明：本文系工程建设网独家稿件，版权为工程建设网所有。转载须注明来源及作者，否则将追究法律责任。

【相关阅读】

• 岳口汉江特大桥主塔成功封顶
• 中建-结构转型
• 中建-结构转型
• “求之于势” 的方法论
• 创新红利要靠“精耕细作”—浅析武汉四环线高速公路商
• 融资创新： 以小资金撬动大项目