企业并购重组的整合与管控

　　企业并购整合难点

　　并购价格和价值的平衡。不少施工企业眼睛只盯着并购重组的好处或者“想象中”的好处，“机会主义”地对待并购重组，对并购重组的核心目的、风险，并购后给自身带来哪些新价值，却并没有深入的思考和分析。甚至不少施工企业并购重组的时候只关注并购价格或直接拿出来的货币价格，缺乏并购过程中整体的成本价值分析，往往导致表面上用低廉的价格拣了个大便宜，但实质上却陷入了并购成本的黑洞。

　　产权关系不明晰。产权关系不明晰，是我国企业特别是国有企业的通病和顽疾。首先，它使并购的撮合方法不规范(通常是政府“拉郎配”)，交易成本增加;其次，这样的两个企业强行并购以后，企业制度的冲突是很激烈的。如果并购和被并购企业是不同的所有制，则它们之间的融合必须打破所有制阻隔的坚冰，这就使企业冲突具有“刚性”的特点，增加了企业整合的难度。

　　制度冲突。首先是权利之争。整合意味着并购双方权利的调整或重新设定，在产权关系不明晰的状况下，调整和设定权利关系，必然明显加剧冲突;其次是所有制阻碍。即不同性质所有制企业之间，特别是非公有制施工企业兼并国有企业后，困难不仅来源于人们的观念，更主要是来源于制度方面。因为公有制的国有企业的所有权不属于企业，法人财产权也是不完整的;再次是不同部门、不同地区之间的施工企业和国有企业整合，因权属关系的不同而障碍重重。

　　机制冲突。通常并购的施工企业的运行机制比较好，被并购的企业运行机制多少存在一些问题。对并购后企业的运行机制进行整合会遇到被并购的企业原有机制的抵制，两种机制的摩擦和搏杀是不可避免的。即使被并购的企业运行机制没有根本的缺陷，并购后，被并购企业的经营机制仍然基本保持不变，两种企业的两种机制之间还会有一个磨合和协调的过程。并购后企业的运行机制，不是原有企业运行机制的简单相加，而是企业运行机制的再造。

　　心理冲突。首先，并购施工企业的优越感和被并购企业的自卑感冲突，当并购企业是非公有制时候更加强烈;其次，并购企业员工的守成思想和被并购企业员工的恋旧情结与企业创新的矛盾加大了企业整合的难度;再次，并购双方企业领导在并购目的认识上有些偏差。并购的企业则希望通过并购扩大企业规模，分散经营风险，延长生产线，扩大市场份额，增强企业的核心能力。

　　文化冲突。企业文化冲突主要包括企业家领导艺术及工作作风的差别、企业员工精神风貌以及士气上的差异、企业文化氛围的不同等等。这些在文化上表现出来的差异性是在长期的发展中形成的，是内化于企业的带有根本性的冲突，是企业制度、机制、组织和心理冲突的集中表现。

　　并购国有企业后的整合内容

　　组织整合。所谓组织整合就是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同。具体来说，就是施工企业在并购国有企业后，需要把两个企业的组织架构进行整合。企业组织制度如何进行整合，取决于被并购的国有企业的组织制度的优劣。如果原有国有企业的组织制度运行良好，则应允许其继续保持不变，轻易改变企业的组织制度，往往会引起连锁反应，产生不必要的制度风险;对组织制度存在明显缺陷的国有企业实施并购后，组织制度的再造就显得特别重要。

　　财务整合。企业并购后，为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象，并购双方在财务制度上互相连通，资金管理和使用上协调一致是必需的。具体来说，财务整合的基本内容包括：财务管理目标导向的整合、财务管理制度体系的整合、会计核算体系的整合、存量资产的整合、业绩评估考核体系的整合、现金流转内部控制的整合。需要强调的是，财务整合是施工企业对被并购国有企业实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。

　　文化整合。发展战略整合。民营施工企业并购国有施工企业，或者是将民营施工企业的发展战略自然延伸到被并购国有施工企业，或者是保留被并购国有施工企业的发展战略，使并购企业的发展战略得以拓展，或者是根据并购后国有施工企业的状况重新制定企业发展战略;企业结构整合。战略整合必须与结构整合配套推进。通常企业的结构整合应从治理结构的重构、产品结构的调整、企业研发能力的提升、人员结构的调整几个方面同时展开;企业领导作风和员工士气的整合。企业领导作风的整合，就是要在领导层形成创新、求实的精神和勤政廉洁的品德，企业领导成为员工的榜样;员工士气的整合就是使员工在对企业认同的基础上，真正做到“厂兴我荣，厂衰我耻”，所有员工为企业的发展贡献力量;人力资源整合。如果施工企业也是国有企业，且并购是由于政府的“拉郎配”，则人力资源整合必定有很多工作需要之外的因素，如果施工企业是非公有制企业，则一般来说以业务和工作需要为中心来整合人力资源，并兼顾政府关系、企业的稳定性和发展的需要。

　　并购国有企业后的管控分析

　　公司治理方面。如果施工企业能够获取控股权，则公司治理会相对比较容易。但是如果施工企业不能获取控制权，则也可以充分利用公司治理的缺陷以及对核心技术、营销渠道、重要职位的控制，获取对并购的企业的实际控制权，同时通过股权收购、增资扩股等方式，逐步取得控股地位。

　　战略管控方面。战略管控是从经营战略的角度，通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控。施工企业在并购国有企业后，必须要掌握其战略制定、执行、评价和跟踪反馈的步骤。战略形成后，施工企业还要对国有企业战略实施过程中年度业务计划的制定及控制承担相应的职责。施工企业战略管控还必然要致力于：业务的标准化;流程、组织、信息的整合;资源、服务、知识的共享;业务与战略的协同;快速应变的能力;企业绩效管理。

　　人力资源管控方面。首先是基于产业组合的人才组合与规划，在集团战略目标下，对企业人力资源供需进行预测;其次是通过基于管控界面的人才繁衍机制，针对现有员工配备存在的问题，通过外部招聘和内部培养两种方式，建立精英人才储备库;再次是基于混业经营的职业发展管理，为使员工在未来担任更重要的职位，必须有针对性地培养员工的职业爱好和能力素质;另外，是基于多层委托的人力资本管理，为防范集团的多层级、多法人治理结构带来的道德风险，需要设计合理的激励和约束机制。

　　财务管控方面。财务管控是施工企业管控执行体系中一种极其重要的手段，是施工企业控制并购的国有企业的重要方法。财务管控的具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对国有企业的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等。财务管控的职能包括：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控和收益管控。

　　营销管控方面。对并购后的国有企业营销管控需要从以下几个方面入手：构筑营销战略;设计营销政策、年度计划与预算;整合营销组织、渠道与经销商;构筑营销管理体系;整合营销管理流程、岗位管理、薪酬与绩效体系;构筑以客户关系管理与招投标管理为中心的过程管理;形成营销组织的营销活动支持;形成市场部为营销过程中心的监控与管理;形成定期总结调整的管理机制。

　　总之，施工企业并购国有企业后，以何种方式实施企业的整合，取决于两个重要的因素：一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性;二是并购后企业的发展战略的特点和要求。只有选择恰当的方法对企业进行整合和管控，使并购双方在制度、机制、组织和文化上协同运作，才能增强企业的核心能力，实现并购的最终目的。