发展模式创新与战略控制

　　就施工集团业务战略模式而言，跟着行业内的其它对手走是很容易的选择。施工集团的业务模式看起来基本也是合情合理的，行业里每个企业多年来做着同样的事，但这不是战略，也不可能带来更多的收益。如果企业以同样的方式给客户提供相似的产品，客户只能根据价格来进行选择。企业会因此陷入无休止的价格竞争，最终没有谁能获胜。最后客户还会因为选择单一而感到不满，企业也会由于价格战而不能赢利。

　　解决问题的关键在于战略创新。现在是重新考察集团基本业务模式的时候了，弄清楚隐藏在现有业务模式背后的假设，通过挑战现有的假设而获得新的机会。中国企业以善于模仿而著称，但是随着全球化和竞争的加剧，现在到了中国的施工集团应该重视战略创新的时候了!

　　从集团层面到施工层面，立体式地来对集团发展战略进行创新，它们分别是从施工集团产业组合层面、施工集团产业链层面以及施工集团技术层面。

　　集团业务整合发展

　　在现在物质至上的大环境下，许多公司往往急于求成，在有了一点成绩的情况下，就大肆鼓吹公司的能力，准备着要去资本市场上市融资，迅速扩大公司规模，殊不知在自己根基都没有打牢，业务都没有做精的情况下，此举无异于是一种自掘坟墓的行为。那么究其原委，到底怎样的战略规划才适合一家施工集团公司的生存与发展?巩固战略，整合行业，向施工、房产二元化发展，用房产行业相对较高的利润和房产与施工的整合，来提升企业整体运营水平。

　　由于施工行业的大型施工集团规模偏小，产业集中度低，行业制度未能很好的制定等种种原因，行业利润率相对较低。所以，如果施工集团企业若想成为像国际著名施工集团清水建设或国内的中建总公司一样的集团，却一味的在建筑施工这个低利润池里摸爬滚打，恐怕最终也只能成为小池塘里面的大鱼，而始终无法成为一条集团大鳄。应当是在巩固原有核心产业的基础上，向施工、房产二元化发展，把集团的利润池多元化，拓展集团公司的产业链，加强公司的综合经营能力。

　　因此，在前期，我们要积极整合发展中的中小施工企业，完善管理体制建设，打造施工行业标准。接着，就是在巩固自己核心产业的情况下，积极与房地产集团公司展开合作项目，涉足房地产行业。

　　集团产业链纵横一体

　　纵向战略——产业链上的相关多元化发展

　　产业链上的相关多元化，例如向规划、策划、设计、招标代理、勘察、施工、采购、监理、装修等产业链上的不同环节进行多元化发展。目前国内建筑施工企业发展到一定规模后走多元化发展道路的比例很高。我国最大的四家国有建筑企业中国铁路工程总公司、中国铁道建筑总公司、中国交通建设集团公司和中国建筑工程总公司也都不同程度地实行多元化发展战略。中国铁路工程总公司目前拟涉足的相关多元化领域包括铁路运营、房地产以及煤炭、有色金属等多种矿产资源。中国铁道建筑总公司业务涵盖工程承包、勘察设计咨询、工业制造、房地产开发、资本运营及物流。中国交通建设集团公司主营业务涵盖以港口、码头、公路、桥梁工程为主的基础设施设计和建设业，以基建疏浚和环保疏浚为主的疏浚业，以港口机械、筑路机械为主的装备制造业，以及以国际工程承包、进出口贸易为主的外经外贸业。中国建筑工程总公司业务包括建筑承包、规划设计、地产开发、机械出租、贸易、项目监理。

　　“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，在全国四大施工集团均开始多元化的浪潮之下，很多施工集团也纷纷开始展开其多元化战略，由此可见，施工集团多元化亦将成为一种集团发展极为有效的模式。

　　横向战略——产业链上非相关的多元化发展

　　横向战略不是一种含蓄的战略，也不会本末倒置地从业务单元产生。没有明晰的横向战略，企业难以顶住始终存在着的使单个业务单元业绩最大化而损害公司业绩的强大压力，尤其是那些有分散决策传统的企业。

　　横向战略的要旨在于打通各业务层面的藩篱，使集团层面的共享要素在业务层顺畅自如地流动，确保业务层面在集团沃土的滋润下茁壮成长，同时通过协同机制使得业务层实现立体化协同作战，以应对商业领域大规模作战时代的来临。更重要的是，横向战略的横向网络机制与集团战略管控纵向网络机制合二为一，织就集团管理的生态网络，其结构稳定中不失动态的进攻性，从而构成集团公司极佳的战略态势。

　　世界上多元化经营做得最好的集团公司莫过于GE，其最有效的方法之一便是建立如总部金融中心(成本、融资、利润等)的这么一个集权总部，从而达到减少资本成本，更有效利用资本进行投资的目的。当然，也有其他集团建立了相应的风险控制中心，投资其他非相关产业，扩大投资组合，降低单一产业的风险。

　　集团技术操作链层面

　　基于母子公司管控平台，规范管理，施工项目管理化运作

　　项目是企业基础管理的立足点，是创造企业效益的源头。要在母子公司管控的平台上改变承包制的运营模式，总部与子公司间不宜再签订承包合同，而应以签订项目管理目标责任书的方式确定项目的责任、权利和义务，加强子公司在工程进度、质量、安全、现场文明等方面的管理职能，削弱其经济管理职能。要充分体现母公司作为市场经营主体的地位和突出利润中心的定位，解决子公司与总部争利益的问题。

　　科学合理地设置项目部，做到人员精干高效，协调控制有力，实现项目人力资源、技术资源、设备资源等要素的最优组合，强化以责任成本管理为中心的各项管理，是创新工作的难点，其重点是要加强工程项目的现场管理创新，提高项目管理水平，核心是全面优化施工组织设计，强化工程项目过程控制，建立科学的激励、约束、监督机制。主要措施是实施项目动态管理和弹性用工制度，强化质量、效益意识，提高责任成本管理水平，立足于项目，着力于项目管理，使项目成为企业利润的重要来源。

　　以母子公司管控架构为方向调整组织结构，实施组织变革

　　目前我国施工集团大多存在着管理层次多，组织结构不够合理等问题。而且由于管理层次过多，造成了企业运行效率不高，总部与子公司部门之间职责不明，解决问题互相推委、扯皮的现象经常发生。所以为了降低企业运行成本，提高效率，建筑施工集团合理设置母子公司机构，把人、财、物大权进行合理划分。

　　明确母子公司管控职责，选对人，管好人。目前施工企业的重点是建设一支高素质的项目经理职业化队伍，这是他们当前要解决好的最为关键的问题。目前集团项目经理的现状是：数量不少，结构失衡，素质参差不齐，培训使用脱节，特别是具有丰富实践经验的优秀项目经理不多，以致在选用项目经理时，经常是捉襟见肘。项目经理上对企业法人代表负责，下对作业层负责，在企业法人代表的授权范围内，对外与业主打交道。同时，他是项目管理全过程所有工作的总负责人，是生产要素合理投入与动态管理的组织者和指挥者。因此，项目经理必须利用企业法人代表授予的权力，来实现企业法人代表委托的责任。与此同时，我们各级组织必须做好以下几方面的工作：一是重视培养项目经理的素质和能力;二是把好选拔任用关。要把那些有本事、靠得住的优秀人才，选拔充实到项目经理岗位上来。选好、用好人是项目管理取得成功的决定因素。

　　战略管理控制

　　作为拥有着复杂系统的集团化施工公司，面临着更为复杂的外部环境，战略的制定以及实行具有决定意义。战略从制定到执行的整个过程中，成败关键是能否对集团战略施以有效的“管理+控制”，这已经是现代化的集团公司赖以持续生存发展的不二法门!

　　战略管理控制就是将公司的长期的和非量化的战略分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸执行的过程。企业战略在实施的过程中，有时常常会与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称之为战略失效。战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。一项战略开始实施时，就有可能遇到早期失效。实践表明，大量的战略实施早期失效率特别高，这是因为新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、工作不适应。

　　战略决策者对这种早期失效大可不必惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理。所以战略控制时必须考虑效果的“延滞效应”。

　　因此如何进行有效的战略管理，是很多集团管理层迫在眉睫的问题。首先，在实行战略管控之前，必须明确战略管控的五大目标：设定绩效标准;绩效监控与偏差评估;设计并采取纠正偏差的措施;监控外部环境的关键因素;激励机制。其次，在明确本身公司战略管控目标之后，便开始建立其集团战略控制的三大系统：分别是战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。最后，在三大系统的建立之后，必将要有一套比较完善的管理支撑机制：绩效管理体系;风险管理与内部控制体系;业务管理体系;竞争情报体系;管理型文化体系。

　　如何才能更合理有效地去完成运用这些工具?我们提供一个有效步骤及措施，即施工企业战略管理七步法：企业发展内外部分析;行业价值链分析、客户群分析、施工企业战略定位;战略导向核心能力的积累和构建;集团多层级战略管控体系构建;施工企业战略性年度经营计划管理体系;战略性管理报告系统;战略性绩效管理体系构建。

　　就施工集团化公司管理的方面而言，“管理+控制”已是现代集团企业发挥其核心竞争力的重要手段。母公司的主要任务不是亲自设计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决策的决策”来行使其功能的优化。同时，母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现控制。因此，施工集团只有有效地加强战略管控，才能辅助和开展已经制定的战略规划体系，使集团战略意图得以顺利实施!