区域化的十二字秘诀

　　推进区域化面临四大难点

　　中建股份公司实施“区域化”经营是为实现“一最两跨”战略目标而推出的重要举措。“区域化”打破了原有的组织架构，塑造了新的管控与运营模式，这种模式顺应了目前市场竞争集团化、高端化的新形势，使经营布局更加科学，经营行为更加有序，使企业更富竞争力。

　　在具体实践中，推行区域化经营的难点主要有四个方面：一是认识上的难点。各级领导班子不能解放思想，局限于自己的一亩三分地，“求稳怕乱、过小日子”的思想依然存在，对改革存在畏难情绪，不能置身于行业和中建股份快速发展的大环境中去定位思考，发展信心不足。二是利益平衡的难点。区域化经营势必会影响一部分单位和个人的利益，能否舍小家为大家，为了集体利益牺牲个人利益，这在目前错综复杂的环境下依然是一大难点。三是市场整合的难点。各级机构都有自己的经营渠道，在推进区域化经营过程中，为了有效的整合资源，对接高端市场，就会放弃一些低端市场和部分客户，将给一些整合后的机构造成不可避免的影响。四是文化融合的难点。企业文化是企业做事的一种风格和习惯，这种风格和习惯是建立在共同目标和统一价值观基础之上的。推进区域化经营，就要形成区域的主流文化，而这种文化是在竞争中形成的。这对已经有着各自文化底蕴的公司和分公司而言，在整合不同文化形式的过程中，既要兼收并蓄、融汇贯通，又要保持个性、彰显特色，让所有人认同，还需要时间的过渡。

　　推进区域化的主要思路

　　基于以上四大难点，中建二局针对企业下属机构点多面广，管理链条冗长，资源内部消耗严重的现象，紧紧围绕股份公司“主营业务区域化”的要求，结合二局发展的实际情况，提出了区域化经营的具体方案：

　　一是以发展带动区域化，以区域化促进发展。通过企业的发展解决和消化区域化进程中遇到的问题，并以区域化的具体成果，改变认识误区，改变传统观念，促进企业更大的发展。

　　二是以市场调整为主，行政干预为辅。在处理原有的“存量”市场区域和工程项目时，尽量减少强制性的划并。而是在“增量”的市场区域和工程项目上，对符合区域化方向的市场布点进行政策、品牌、资金等的支持，扶持其发展和做大做强。以市场调整为主，扶强灭弱，推进区域化工作。

　　三是循序渐进，分步实施。区域化是一个系统工程，中建二局坚持制订好方案，制订好措施，不搞一刀切。在确保区域化主要控制点的前提下，循序渐进，分步实施。渐次、分步实施品牌统一、管理统一、机构统一，减少对生产经营的影响。

　　推进区域化的具体措施

　　中建二局经过实践探索，改变了过去靠行政手段推行区域化经营的现状，形成了依靠市场发展带动区域化经营的良好局面。中建二局在推进区域化方面，实行了“撤并、迁移、强化、提升、集中、统一”的“十二字”方针。

　　撤并分支机构。为推进区域化经营，进一步提升整体盈利能力，中建二局能按照中建股份公司“一整合、两消灭、三集中”的要求，积极整合资源、减少机构、裁短链条。对没有产出及同城重合、业务重叠的机构以撤销、合并的方式进行整合。两年来，中建二局一共整合撤销机构24家，其中三级机构3家，四级机构21家。目前，局属号码公司普遍采取了“总部直营项目+支柱分公司”的管理模式。通过撤销合并，消灭了盈利能力不强甚至亏损的机构，进一步精简了机构，优化了资源，集中了优势。

　　迁移号码公司总部。中建二局对各区域分支机构的设置进行了布局谋篇。为加强各主力号码公司建设，进一步优化全局的市场布局和战略布局，二局通过三次“大迁移”，将号码公司主力作战队伍的总部迁移到了中心城市和核心主战场。2011年，局属号码公司、区域公司总部全部布局到了直辖市、省会、经济特区等发达城市。主力号码公司总部的迁移，不仅振奋了人心，改善了企业的发展环境，更重要的是进一步优化了区域市场布局，为各公司的发展开创了更为广阔的平台。通过迁移，各公司进一步明确了各自的主战场和核心业务区域，经营决策中心和市场中心实现了全面对接，使全局的战略布局进一步明晰，为区域化经营取得实效提供了保证。

　　强化局、公司两级总部。推进区域化经营，两级总部的能力建设非常重要。只有将总部做强，才能将各区域做强。中建二局高度重视两级总部的建设，将总部定位为战略决策中心、资源配置中心、管理调控中心。中建二局通过完善规章制度、标准、规则体系，不断增强两级总部的管控能力。按照业务相关性将全局划分为五大系统，通过体系建设，促进了总部管控能力的提升和管理的科学化、规范化、制度化、系统化。两级总部在战略的制定与执行、资源的集中与调配、工作的协调与服务等方面发挥着越来越重要的作用。

　　推进底线管理，提升管理门槛。为做好区域化经营，中建二局下发了在机构管理方面的底线，将其作为机构存续的最低标准。在发展过程中，中建二局还根据实际情况不断提高管理的底线、门槛。2008年，中建二局将区域公司上缴货币资金1000万元、号码公司所属的土建分公司上缴货币资金500万元作为机构设置的底线，在最底线之下的予以整合撤销。正因为有了这些底线，才使得号码公司的下属分公司增大了压力，主动对标自己的位置，要么发展壮大，要么予以撤销。这也是中建二局两年能顺利撤并21个四级机构的重要经验之一。根据发展形势，中建二局将继续动态提高这一门槛。底线管理门槛的不断提高，将会进一步促进机构、资源的优化和整合。

　　集中市场资源。在区域布局方面，中建二局在战略上将各种资源向大市场集中。中建二局重点打造了“4+2”的市场布局：“4”是指三大主力市场——京津及周边、上海及周边、深圳及周边、郑州及周边;“2”是指两大重点发展的市场——沈阳及周边、重庆及周边。同时，为了区域内资源的集中有效利用，中建二局进一步规定：在区域公司的范围内不允许号码公司增设实体性的分公司，在子公司总部所在区域内不再增设局属区域分公司。

　　市场资源的集中，进一步明确了中建二局经营开拓的主战场和区域布局。这一方面有利于集中优势资源，将“4+2”的市场做深做细，将主业做大做强;另一方面也避免了机构的重复设置，减少了资源的分散和浪费。资源向大市场集中，将会对实现区域化经营起到积极的推动和促进作用。

　　统一全局品牌。品牌的统一，对于实现区域化经营意义重大。它既是企业分步骤实施区域化经营的第一步工作，又是实行区域化经营要达到的一个目标。为加大区域化经营的力度，中建二局在品牌的统一上作了大胆尝试，要求局属各单位在承接工程的时候，尽量使用中建二局的名义和牌子，扩大企业的知名度和影响力。为鼓励各单位积极使用统一的招牌，中建二局对使用局名义承接的大项目，给予免收管理费的优惠政策。

　　关于推进区域化的主要体会

　　坚持以发展带动区域化的整体思路。区域化的进程可能会涉及到机构撤并等问题，这些问题的解决也必须依靠发展。发展是整合的先决条件，也是区域化向前推进的基础。企业不能脱离发展这一主题去搞区域化。同时，区域化也将反作用于企业的发展，区域化搞得好，也必将大大推动企业的发展。

　　坚持底线管理，逐年提高门槛。底线管理是中建二局在管理工作中的一项重要举措。对底线实施动态的管控，企业可以根据实际情况的变化逐步更新底线、提高门槛，逐渐将规模小、盈利弱的分公司进行整合。同时，还要不断提高号码公司分公司的底线、门槛，以此来推动号码公司的整合。

　　坚持做大做强两级总部。两级总部的管控能力要进一步提升。一方面，要提高两级总部对资源的集中管理和调配能力，另一方面要加大总部的直营能力和直营项目的比重。号码公司总部要在资金、人力、资质等方面对所属分公司实行集中管理，为将来进一步实施区域整合和机构撤并做好准备，也为局总部从整体上进一步优化区域布局打好基础。

　　坚持做好“大市场“战略。开拓大市场、对接大业主、承接大项目，重点是一个“大”字，这也说明企业在市场的布局上尽量避免分散，注重加强资源的有效集中，重点将主力区域和发展区域的市场做大做强;维护好原有大客户，再挖掘一批更有潜力的大客户。通过“三大”战略的实施，进一步整合资源，集中优势。

　　坚持实施“大区域”管理。对于大区域的管理，企业可以坚持以点带面，以中心辐射周边的思路，实行 “以阵地战为主，以游击战为辅”的方针，重点培育三个左右的主力阵地，进行深度挖掘，并敢于放弃一些“鸡肋”市场。对于一些在主力阵地之外，但是具有特殊的战略意义、特殊的影响力以及重要客户的工程，企业则可以辅之以“游击战”，以项目经理部的形式承接业务，业务结束后撤回资源，不设立分支机构。

　　不同的企业环境，需要有不同的策略。推进区域化战略是艰难的，也是长期的，但只要正确理解和准确把握企业发展的特点和规律，逐步摸索一套适合自身实际的成功经验，企业就一定会享受到区域化经营带来的丰收硕果。