“法人管项目”的实践经

　　项目管理的重点落在项目部层面，企业失去对项目管理的有效控制，仍然是企业项目管理中的大患，是企业项目管理水平不高的重要原因，真正落实“法人管项目”仍是重要任务。

　　中建项目管理中存在的问题

　　在分析企业存在的问题时，主要以中建集团内项目管理较好的企业为参照。总体上看，主要存在以下突出问题：

　　项目管理总的成效不理想，项目盈利水平不稳定。少量项目利润率很高，许多项目的利润率一般。

　　项目管理中资金的控制能力不强，许多企业现金流短缺。例如中建(香港)某年上半年营业额为54亿元，其现金流却有16.5亿元。而国内同规模的企业的现金流通常在3亿～4亿，相差十分悬殊。而且国内企业的资产负责率通常在70%～80%，高的达到90%以上，企业自有资金严重不足。而现金流短缺又会加大企业的采购成本和劳务纠纷的风险，进一步侵蚀企业的利润;

　　国内企业虽重视项目管理的制度建设，但规章制度与实际情况两张皮的现象仍比较严重。这说明一方面可能存在的规章制度本身的可操作性有问题，另一方面也说明考核体系不健全，考核执行不力，考核效果不理想，影响了制度的权威性和严肃性。有些项目本身条件就很好，即使项目班子不费什么劲也能取得好的经济成效，但项目最后只获得了一个平均利润;而有些条件较差的项目，即使项目班子投入很大的精力却难有理想的成效。还有一些亏损的项目把亏损当成理所当然的事情，找出种种有关业主、市场、生产要素方面的原因来敷衍上级，而更有甚者，故意放任项目管理的不正常秩序，而取私人或小集体的利益。项目管理水平不稳定，影响了企业整体的盈利能力。

　　项目管理存在一些粗放现象，具体表现在对材料采购、专业分包、劳务分包的控制能力较弱，有些企业或项目还受制于人。有些项目只由一个分包全包，或由几个分包大包，企业对项目管理直接服务可能会省，但风险无限加大。有些项目存在劳务控制方面的问题，问题的实质可能不是民工工资的拖欠，而是有些包工头利用国家政策和项目管理中的漏洞攫取最大的个人利益。由于工人的流动性，施工现场很少有能对工人实际出勤进行有效控制，即使工资款项已经到位，但不良包工头常常以拖欠工人工资为借口，向总包企业提出种种无理要求，只为获取更大利益或规避本身的风险等等，往往影响企业的社会形象，打乱现场的管理秩序，增大现场的成本。下属企业的不少分包在不长的时间内就成长为独立的承包人，表明分包的获利速度远远地超过总包企业的获利水平，这说明我们的项目管理还有很大的改进余地。

　　有些企业对项目部缺乏有效的控制手段，项目管理的成效过分依赖于项目经理的责任心和领导力，整体的项目管理水平长期不能提高。这些企业认为，即使有非常完善的制度，但项目的成败在很大程度上仍取决于现场人员的工作效率，过多的控制会适得其反。通常来讲，企业如果有足够多经验丰富、职业道德也很高的项目管理团队，这样的项目团队根本不用上级操心，就能完成项目所有的管理目标。达到这种管理状态肯定是最理想的，因为企业的监督成本会降低，而取得的效益却很好。现实情况却不容乐观，除极少数项目团队能力超强外，大多数项目团队的能力需要企业不断的培训和支持。由于项目团队是一个动态的集体，领导变动、人员重新组合、不同条件的项目，都会影响项目团队能力和效率的正常发挥。在缺乏有效监督控制的情况下，项目不亏损，有关各方就可以相安无事。而一旦项目管理产生问题，各层级的责任就难以确定，企业为了维护自身的名誉或因为各种复杂的关系，既使有问题也可能不了了之，项目团队则可能会找各种借口来掩饰项目管理中的各种不良问题。

　　有些企业对项目管理人员的培养、考核、保持方面仍然缺乏有效的制度和措施。一些企业只是单纯的以上交款和取得效益的绝对数作为对项目考核的主要指标，这对千差万别的项目往往会失之片面和公平。因为有些项目取得的效益也许只是应取得效益的一小部分，而大部分效益却流失了。特别那些因企业实施低报价策略的项目，可能会因项目效益不理想，使真正付出努力、且有管理能力和责任感的项目管理团队受到委曲。项目管理人员不能保持成就感，项目团队没有足够的稳定性，职业道德差的人员不能及时予以处理，这对项目管理的发展将产生长远的不利后果。

　　当前情况下的项目管理模式

　　中建系统项目管理原则。中建项目管理的原则集中体现在四个方面：法人管理项目、系统化项目管理、持续改进、相关方满意。法人管理项目是项目管理的基本方针，脱离了法人企业的项目管理只是包工头式的项目管理，是与国有企业性质格格不入的。系统化管理则强调项目管理的基本方法，项目管理是一个复杂的多目标协调发展的系统，单纯地强调成本、工期或其它方面都是不利于项目管理系统的建立及运行的。持续改进表明一种始终追求更高目标的愿望，只有更好，没有最好，项目管理同样如此。相关方满意则表明中建项目管理的目标，这种目标是多赢的目标设置，是以满足业主、企业员工、分包方或分供方、劳务人员共同利益的项目管理，表现了中建项目管理的崇高追求。

　　法人管理项目：统一项目管理模式，规范多层级服务、监督，二级管理、实施的项目管理机制，强化企业层级项目管理策划及相应的项目管理职能，规定项目经理部通用的管理职能，明确企业层级、项目经理部二个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系的有效运行;

　　系统化管理：规范项目管理基本流程、方法，以项目管理责任目标为中心，确定法人层级和项目经理部的工作职责，优化工作流程，建立标准化的工作表格，提高法人层级的行政效率，促进项目经理部的执行效率。

　　持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全考核体系，促进项目管理绩效。

　　相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现业主满意。提升企业人员的道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人的职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。

　　中建项目管理目标。成本管理目标;效益目标;人才培养目标;企业品牌的发展目标;企业知识积累目标。

　　中建系统项目管理的基本方式。企业层级直接对项目管理经理进行管理和控制的项目管理运行机制，通俗称为二层项目管理机制。系统内一级法人、二级法人、三级法人及其派出机构构成的塔式多层级企业针对工程项目及项目管理工作所开展的服务、监督及考核体系，也即是多层服务、监督、保障的考核体系。

　　中建项目管理运行机制的主要内容。中建项目管理的主要内容：为了履行工程承包合同规定的责任与义务，企业制订计划、组织资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优化。项目部是针对特定工程项目开展的一种战术性项目管理活动，是为了实现具体工程项目的效率最佳化。

　　中建系统企业层级的项目管理职能。中建企业层级的项目管理职能主要包括项目投标管理、合同管理、策划、组织、服务、控制、监督、制度建设八项职能，分别如下所示：

    中建系统项目部的项目管理职能。中建项目部的职能主要包括四个阶段的十八个方面，四个阶段主要是项目前期管理职能、资源及支持性管理职能、目标控制性职能、项目后期管理职能，分别如下所示：

    因此，中建各级企业要认真调整并完善两个层面的项目管理职能，正确理解“法人管项目”的思想，加强企业对项目的全过程动态管理，建立健全企业的项目管理标准化机制，提高企业的项目管理能力。