区域化有哪些常见问题

　　区域化经营战略实施的背景

　　我国建筑企业的市场经营，经历了典型的四种过程：一是计划经济体制下的指令性任务;二是改革开放以后跨行业、跨区域的抢占市场;三是2000年后相对较为稳定的市场格局形成，或可称为各企业市场竞争的相持阶段;四是现阶段各企业正在实施的区域化经营。

　　所谓的区域化经营，是企业将市场经营的重点，从单纯的外向型开拓，转变为对已经覆盖的市场进行深度开发，或者说企业从单纯的攻城掠地式抢占市场，转变为对已拥有市场的建设与巩固。从某个企业2000年以来的合同额及营业额的数据(表1、表2)，可以看出该企业2000年后的相对市场影响力变化不大。

　　表1 某企业近十年的合同额——看市场的占有率

　　单位：亿元

　　表2 某企业近十年的营业额——看产品的覆盖率

　　单位：亿元

　　因此，区域化经营战略是企业在某个特定的发展阶段应该经历的发展过程，尤其是我国的企业，从计划转为市场，从单领域转为跨领域，从地区经营转向全国甚至国际市场，从单纯的施工转变为多种业务及各系列产品并存，企业所遭遇的变数实在太多。在当前情况下，巩固已有的市场，提高企业对市场的控制力，成为各企业稳定发展的关键因素，区域化战略就自然而然的成为各企业的重要日程之一。

　　区域化经营战略的几种模式

　　区域化经营战略的实施与目标市场的开发或大客户管理或其它的方式的营销有重大的区别，新市场的开发好比是攻坚战或游击战，而区域化经营则是对已有市场的精耕细作，但并不是简单的市场重组。通常有以下模式可选择：

　　模式一：区域内生型模式。目的是保持现有的市场占有率，并将企业的影响力逐步提高到最好水平，形成较强的市场控制力。方法是依托相对成熟的经营区域，以行政区划或地理区划为参照，建立相对独立的区域经营机构，赋予区域市场经营及管理权限，统一组织区域内经营资源，确保区域经营目标实现。

　　模式二：区域外延型模式。目的是将新开发的市场或正在成长的市场培育为永久性市场。方法是以重要的项目或关键的产品为依托，先楔入市场，逐步形成一定的市场覆盖面，最终形成对市场的控制。但在区域化管理的实施过程中应有策略的推进，前期主要是以进入为主，当市场的占有率达到一定的程度后，再建立区域经营管理机构我。

　　模式三：托管孵化型模式。目的是将未成熟的市场区域划归某一成熟的区域市场托管，以成熟的区域市场为样板，带动或等待时机，将未成熟市场的潜力开发出来。

　　支持区域化战略的基本条件

　　区域化经营战略的实施不是简单地成立区域经营机构，将企业总部原来行使的部分职权下放。这种形式化的区域化经营战略，与游击战争没有太大的区别，不仅不能实现企业总体的经营战略，相反会损害企业总体的发展质量。区域化经营战略的实施必须依赖总部的强力支持及坚强的管理后盾，主要表现为以下方面：

　　企业坚实的产品生产及服务管理标准体系。这个体系包括统一的产品与服务的技术、工艺标准，统一生产资源管理及调配体制，以及统一的产品及服务的生产与配送、售后服务体制。就建筑企业来说，就是完善的及高效率的建筑工程项目管理体系。这个体系是否建立并有效运行是区域战略实施的最根本基础。

　　企业的信息管理系统。在当前情况下，以产品生产管理为核心，包括市场、成本、财务、人事、采购等方面管理的系统，成为企业管理能力最重要的体现形式，企业是否建立相应的管理系统，并覆盖到相应的区域，这是区域化战略实施的重要基础条件之一。

　　鲜明的企业文化及开放的人力资源管理制度。企业文化是保持高效运转的精神引导，也是促进企业发展活力的重要源泉。企业为适应区域化的要求，还要广泛地吸纳区域内的各种人力资源。

　　企业完善的决策及战略管理、考核体系。决策机制的成熟与效率，企业发展战略的统一性及市场战略的持续性，以及业绩考核的及时性与准确性，也是区域化战略顺利实施必不可少的条件。

　　区域市场的经营已相对成熟。在特定的区域市场，企业已经积累了市场资源、品牌资料、人脉资料。

　　以上五个方面是区域化经营战略实施的基本条件，这不是简单的所谓“强总部，略区域”或“小机关，大服务”等概念性的问题，企业之所以是一个企业，必须以其完整的生产经营特征来表现，不是以“发文件、批发官帽、收税”来表现的。也就是说，企业的总部必须保证提供五个方面的服务与管理，才能保持各区域市场真正地能够深度开发当地市场。如果没有以上方面的支持，所谓的区域化，就极可能变成区域承包，甚至区域势力割据，整体上使企业的管理走向粗放化。

　　区域化战略实施中容易出现的问题

　　由于多方面的原因，我国企业成长道路一直表现为大跃进，这种大跃进主要表现为市场开拓、企业管理方式、人才培养、企业管理观念的大跃进，大跃进是一种现实情况，因为外部环境实在变化太快。也因此在企业内部形成了诸多偏见及欠缺，有可能对区域化战略的实施产生不利的影响。

　　一是许多人认为“市场为王”，也就是认为企业管理的主要任务就是抓市场，有了市场就有了一切。在这种观点的指导下，区域化战略极易演变为一种单纯的市场策略，只埋头抓市场，而不管是不是能够消化，或者消化得是否好。在这种观念的指导下，区域化实施的初期，可能会了一个市场合同额的快速增长，也会因为这个成绩来证明抓市场的区域化战略的正确，但往往会为产品或服务管理的生吞活剥埋下隐患，最终有可能会压缩市场，甚至失去市场。

　　二是企业生产及服务的控制能力不够，或生产管理标准化体系的建设不能有效覆盖到区域市场时，企业寄希望于区域化战略的实施来解决区域的生产规范化，并以此来推进区域市场的深度开发，这是显然忽视了现阶段的企业管理的基础是生产的社会化及集约的前提条件。由于区域化战略没有企业集约化的生产为依托，区域化的成效必然不能达到市场的深度开发，而且还会加剧区域市场的分割。

　　三是把新的未成熟市场的开发与区域化战略相混淆。新市场的开发着重市场的培育，而区域化战略的实施的重点着重于已有市场的深度开发。如果把两者混淆，将加大新市场开发的成本，甚至难度，或者因为新市场开发的失误，导致企业对区域化战略的误解。

　　四是区域化战略只注重概念的炒作，实施措施粗糙，或者仅是将原的各部门各单位进行整编，或是成立一个并无实质性功能的管理机构，这种情形往往导致区域战略最终会不了了之、

　　五是区域化战略不顾及各区域市场本身的特点，强制用行政手段大面积推行，只求区域化战略的轰动效应。这种情况的后果将是增加企业的管理成本，伤害各区域具体工作人员的热情。

　　总之，区域化战略实施过程中会产生种种问题，不同传统的企业，不同性质的企业，不同发展阶段的企业，种种问题会有所不同，不能一概而论，是很难找到一个标准化方法的，必然实事求是，具体情况分别对待。

　　区域化战略健康发展的基本措施

　　区域是企业发展的一个必然阶段，特别是企业发展一定的规模及市场开发成熟到一定的程度后，实施区域化战略是促进企业发展有效措施。建议企业主要把握好以下方面：

　　一是强化企业的基础管理，特别是建立并保持产品生产管理的标准化体系，并在此基础上建立企业的管理信息系统，使企业即有集约的生产管理基地，又在管理手段上与时俱进。二是制定周密的区域化发展规划及方案，再针对不同的区域进行评估，相应确定各区域的实施方案。三是加强企业文化建设及人才培养。四区域化战略应与资产重组及并购等战略配合实施。五是国际性的企业应从全球化的角度考虑区域化战略的实施，国内市场为主的企业应从全国的角度考虑区域化战略的实施。有多种产品及服务类型的企业，应从建筑工程的全生产周期的生产、服务及市场管理来考虑区域化战略。