国际化人才是怎样炼成的

发布日期：2014-06-03来源：编辑：龚炜

[摘要]语言能力不再是评判国际化人才的唯一标准，取而代之的是宽广的国际视野、顺畅的跨文化沟通、熟悉国际惯例和规则、专业知识扎实的复合型人才。

 　　“走出去”大力开拓海外市场是集团“十二五”发展规划的重要战略之一，要实施好这一意义深远的战略，关键在于有一支熟悉国际惯例、通商务、懂经营、会管理、精外语的国际化人才队伍。如何加快人才队伍国际化、职业化、系统化建设成为公司的一项紧迫任务。

　　集团对于国际化人才的需求是多层次、多种类的，既需要有专业技术人才攻坚克难，有项目管理人员确保项目的正常推进，有区域经理调配区域资源开拓区域市场，也需要有人能在全球范围内运筹帷幄、决胜千里。企业真正需要的国际化人才是能够在复杂的国际环境里，为企业和当地创造效益的人才，是能真正为企业解决问题的人才。语言能力不再是评判国际化人才的唯一标准，取而代之的是宽广的国际视野、顺畅的跨文化沟通、熟悉国际惯例和规则、专业知识扎实的复合型人才。

　　国际化人才的来源大体上可以分为内部培养和外部输入两大途径，可以简单地理解为造血功能和输血功能。在过去相当长的一段时间里，外资企业的“本土竞争国际化”的人才争夺战中，将大部分的国内优秀人才揽入帐中，阻碍了国内企业外部招聘国际化人才的发展。因此，大部分国有企业都更加侧重于内部培育国际化人才。我们认为对于内部培养来说，一是给他们一个舞台增加展示才能机会，善于发现，善于使用;二是有意识地在实践中锻炼员工，尽可能合理安排岗位轮训，促进员工掌握管理经验与技术;三是开展专业定向培训，理论和实践想结合，提高员工在复杂多变的国际环境中，解决实际问题的能力。外部引进的两大来源，一个是国际跨国企业的高管，另一个就是“海龟”一族。客观来讲，这三个渠道各有利弊，需要综合使用。

　　以实践锤炼员工，立志海外锻炼成才

　　艰苦环境锤炼员工意志。公司实施的海外项目多数是在亚非拉发展中国家，工作生活条件艰苦，又远离祖国亲人，有的安全环境十分严峻，有的面临当地流行疾病威胁，这对员工的意志品质是个巨大考验。公司始终教育员工，海外项目建设不仅是为企业在国际上树立品牌和知名度，提升海外市场竞争力，而且也是为国争光，展示国家良好对外形象，因此，承建海外工程既是祖国重托，又是企业的重要使命。我们坚持把素质好、业务钻的员工派到海外项目，经受广阔天地锻炼，努力造就一批适应国际市场竞争、精通国际项目运行规则的国际化人才，为海外事业持续发展奠定人才基础。

　　复杂业务锻炼员工能力。海外项目跟踪实施周期比较长，与外方交流要有流利的语言基础和较强社交能力，还要了解当地社会经济、风俗习惯、思维定势和国别风险。通常海外项目又是设计施工总承包，采用国际规范与标准，需要能与业主和监理等有良好的交流沟通;而且，人员派遣和物资采购发运不确定因素众多，手续繁琐，对工程进度影响大，要有周密的实施方案和较长时间提前准备，对管理的系统化精细化要求非常高，因此，执行海外项目对员工提升业务综合能力是很好的锻炼。

　　在实践中提高员工的国际商务能力。由于集团的业务类型不断拓展，不单单涉及到项目管理，而且还涉及到设计、融资、采购、运营等方方面面，我们一方面从外部招聘成熟的专业人才，另一方面对有潜质的员工进行定向培养。让他们有机会多接触业主、当地政府官员、金融机构、原材料和设备供应商以及中国驻外使领馆的人员，提高他们的谈判和沟通的能力。在厄立特里亚国市场，我们一支精干的队伍，在短短几个月的时间里，通过多方洽谈，签订了1亿美元的设备出口合同，并以此为契机，进一步开展了农业工程和金矿项目，形成了市场的深度开发效应。在大量商务活动中，锻炼了员工的商务能力。

　　以国内外项目为平台，培养国际领军人才

　　聘请集团内专家培训骨干员工。我们感到不断提高骨干员工的能力和素质，是加快国际化人才队伍建设的关键，因此，坚持每年两次分别集中对青年骨干和中层以上干部进行为期2天的培训，着重进行国际工程总承包总集成、涉外经营管理、援外政策法规以及政治、思想、作风等方面的培训，加快提高青年骨干和中层干部的知识水平和工作能力。为满足海外项目实施需要，我们开办了项目经理培训班，采用独具特色的沙龙式交流学习方式，使他们比较全面地掌握海外项目全过程系统化管理知识，通过考核筛选，大胆选拔了一批素质好、有能力、经过实践锻炼的35岁以下年轻人，进入项目领导班子，其中有7名担任了项目经理。当然，这种项目经理培训班的师资力量很大部分是由集团内部有经验的项目经理或专家组成的。

　　到集团内外部项目轮训骨干员工。在加快国际化人才队伍建设中，国际化领军人才的培养尤为迫切和重要，对此，我们坚持按人才成长规律，把一些基础好、素质强的年轻干部从原来分管的工作或岗位上抽调出来，按照不同的对象拟定个性化的培养路线和目标，通过集团主管部门，有针对性地分别安排到集团先进企业或重点工程进行轮岗锻炼和培养，通过海外重大工程实践，着重提高国际项目总承包管理和处理复杂问题的能力。针对这些青年干部不同的经历、专业、工作等情况，明确各自轮岗学习的重点和要求，如对长期在海外一个点上工作的干部，安排他到市建四公司重点学习先进企业经营管理的经验;对善长于合约管理而对施工生产管理相对较弱的干部，安排他到集团分管世博工程的领导身边当助手，重点学习现场指挥、全面管理项目的能力。还有对港口专业的技术负责人，安排他到上海中心项目轮岗，进一步完善了他的结构。通过这样的轮岗，这些青年干部的经历、经验、知识以及工作方法和能力等都得到了较好补缺和完善。

　　以职业化为标准，强化海外员工培训

　　输送员工到著名企业和学府学习。在参与国际市场的激烈竞争中，我们越来越感到，培育一支具有职业化特点的国际化人才队伍的重要性和紧迫性。为此，我们十分重视强化对青年员工多层次、多形式的培训，大力推进职业化国际化的团队建设。海外部还先后输送了近10名青年业务骨干到国际上著名企业和学府进行学习和实习，促进了国际化职业化人才的成长。

　　日常培训课程要求。集团推行了10项专业培训和“岗位大练兵”活动，各单位和部门分工落实，责任到人，积极开展全员培训，加快提升海外员工职业化队伍素质。为使国际化人才队伍建设常态化进行，规定每年员工须接受不少于20课时的培训，中层以上干部接受不少于40课时的培训和4小时的授课，各主管部门每年须开展6次以上的专业培训。同时，建立了每人一卡培训记录电子档案，每季公布，年终考核。中层以上干部每半年作一次书面个人思想、学习和工作小结，由人力资源部汇编成册发放，促使各级干部不断思考、及时总结，明确自己努力方向，适应海外业务发展的需要。

　　校企联合定向培养国际化人才。各单位还与建峰学院开展“校企联合”，开办了“海外现场专业工程师培训班”，实行订单式委托培训，着重强化基础英语和专业知识学习，培养能在国外项目现场指导当地工人施工作业的专业人员，并安排到集团重大工程实习。每位学员都须取得7张以上管理岗位和操作技能证书，达不到要求的自然淘汰，为海外施工现场输送了比较实用全面的人才。

　　新员工入职前后培训。我们十分注重强化新员工入职前后的培训，为了尽快使之成为企业需要的职业化人才，我们每年都要举办新进员工为期3周的入职前培训，集中进行企业发展历史、文化理念、规章制度、职业行为规范、海外经营业务常识培训。进入工作岗位后，我们采取了“师徒带教”“导师计划”和“伙伴计划”，为青年员工职业发展提供良好的启蒙与互助，从头开始就打下职业生涯的良好基础。

　　培训的方式主要有以下几种：一是集中授课。根据不同的对象和要求，集中一段时间进行培训，形成学习的氛围，增强学习的集中度。围绕不同的培训专题，邀请专家或者资深人员开办讲座，进一步拓宽视野、提升综合素质和提升业务能力。二是互动学习。设计专题研讨、主题沙龙，采取互动式学习的方式，营造轻松、活跃学习氛围，引导、启发学习者加深认识、达成共识。三是组织问题分析会。将特定人员集中起来，就工作中的某些问题查找原因并寻找解决防范。比如汇率风险防范、国际大宗物资价格波动风险防范、资源整合联动等专题分析会。四是自学实践。采取推荐课程和科目、自行选择等方式，形成自觉学习的良好氛围。鼓励员工将学到的新知识、新技能积极应用与岗位实践中，在工作中勇于创新。五是组织读书和知识竞赛活动。中心精选三本适用性强的图书，每个时间段发给特定的员工一本书，要求他们在业余时间阅读，并在规定的学习周期结束时将这部分员工集中起来，通过有奖竞赛的方式回答相关概念、观点和方法，以便进一步理解书籍中的知识点，还可以让员工介绍在实际工作中运用所学知识和技能的经验体会等等。六是案例研究法。针对某个特定的问题和项目，向受训者展示真实性背景，提供大量背景材料，由受训者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法。从而培养受训者分析、解决实际问题的能力。比如集团成功实施的加纳体育场、澳门银河娱乐城等项目。此外，我们还在境外项目上开展丰富的文体活动，关心境外职工生活，在活跃业余生活的同时，增强了员工的团队凝聚力和归属感。

　　以属地化为目标，积极引进当地员工

　　集团的发展经历了本国化、本土化和国际化的三个阶段，从六十年代的本国化，到目前的本土化，以及将来的国际化，人力资源属地化、国际化是个重要的方向。为了给当地提供更多的就业机会，也为了能更好地融入当地，集团近些年来积极尝试人力资源属地化。无论是工人还是管理人员，都逐步增加当地员工的比例，推进国际化人才队伍的建设。

　　人性化员工管理营造和谐氛围。马拉维项目部在项目实施过程中对“用工属地化”进行了积极尝试，通过雇佣当地工人，采取给当地工人编工号、建档案、技能培训和考核、评定、奖励等有效措施提高当地工人的工效以及积极性，如每月末进行评定，从工人中选出表现3～5名优异者，各给予1辆自行车的奖励。项目实施的20个月，项目部从国内采购了100辆自行车用于奖励当地工人。通过这些有效手段切实达到了减少中国工人外派数量和降低成本的目的，获得了很好的经济效应。如总统别墅地块采用中国班长带领黑人班组的方式，11名中国泥工带领380名黑人工人在5个月的时间内完成了14栋别墅(共计11000m²)的砌筑工作，节省了近700万的工程直接费和间接费，上述中国泥工由于创造出效益，个人收入也得到提高;项目部聘用了900名当地工人，通过实施聘用规范化、管理制度化、待遇人性化，帮助当地政府解决了就业，提升了当地建筑从业人员的整体技能水平，当地报纸、电台等媒体多次正面报道了中国上海建工的项目实施情况，尤其是善待当地员工、人性化管理措施，造成了很好的社会效应，实现了双赢。项目部在“用工属地化”方面的努力得到了中国驻马拉维大使的赞赏。在柬埔寨7号公路西公河特大桥施工过程中，我们集齐了柬埔寨金边地区500多台机械设备，聘用了当地2000多名施工人员，展开了路基施工大会战，既确保了工期又大大拉动了当地设备租赁市场、提升了当地的就业率。

　　管理人员属地化。除了劳务工属地化以外，我们还积极探索管理人员属地化的办法，在当地招收管理人员，充分依靠他们在当地的经验、人脉，以及对当地宗教、风俗、法律、人文环境等方面的优势，帮助集团在当地稳步发展，协助中国员工管理当地员工。多元化的管理层结构帮助企业增强了国际竞争能力。比如在俄罗斯圣彼得堡项目上，我们招聘了20多位俄籍管理人员，担任运营部门、人力资源部门、材料采购部门甚至是财务部门的主要管理人员，在与当地政府部门、业主、原材料供应商、税务、金融等方面打交道的过程中，发挥了较为重要的作用。当然，在磨合过程中也存在一定的矛盾和误解，文化和习惯上存在一定的冲突，但在求大同存小异的大原则下，都一一得以缓解。

　　(作者：上海建工集团股份有限公司外经管理部副总经理 荀晓辉)

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