直面信息化建设六大风险

发布日期：2014-06-06来源：未知编辑：龚炜

[摘要]施工企业认识上的风险，是目前信息化建设中面临的最大的风险。怎么认识信息化，直接决定了信息化的“方向和战略”，决定了企业信息化是否在做“正确的事情”。

     近十年来，建筑施工行业的信息化得到了快速发展。特别是，住建部推出的与特级资质就位相关联的信息化考核，从外力上推动了施工企业对信息化的了解和认知。以260多家特级企业为代表的一批业界实力较强的企业，率先进行了信息化方面的探索与实践，取得一些成果。从风险的角度，总结、分析前一阶段企业信息化实践中要重点关注的六大问题，对今后行业的信息化建设有重要的指导意义。

 

风险1：认识上的风险

    施工企业认识上的风险，是目前信息化建设中面临的最大的风险。怎么认识信息化，直接决定了信息化的“方向和战略”，决定了企业信息化是否在做“正确的事情”。认识发生了偏差，即方向发生了偏差，即便“再正确的做事”，结果可能是“投入越多、期望越高，失望也越大”。具体来说，有如下几种典型。

一是技术至上。认为信息化就是上先进的IT技术，是信息部门的事情。以信息技术水平的高低，系统功能覆盖面的大小来作为企业信息化成功与否的依据。二是拿来主义。找个与自个企业类型、规模、业务、流程差不多的企业，把它的系统照搬过来，小修小改，大体就可以了。三是花钱了事。信息化就是上个系统，多花点钱，买个全面、先进的系统，四是终极主义。上了信息化，系统确定了企业的流程、规则，按照系统运转，企业管理问题就沉疴可解，从此，各种管理问题就可以得到完满解决。五是面子工程。认为信息化是个时髦的事，是企业实力的表现，所以，也要搞个信息化，来撑撑门面。

这些认识，与对信息化本质认识不全面有关。对任何一个企业来说，能满足企业的管理需求，系统能用的起来，就大抵可以说是成功的。

一是信息化本质是管理问题。信息化的最终目的，是要降低管理成本，提高管理效益。因此，信息化要坚持业务驱动，管理需求驱动，而不是IT驱动。企业要了解自己的管理基础，管理的深度，再决定怎么上信息化。

二是信息化有一定“企业个性”。施工企业核心业务的管理原理，管理流程也许大体相同，但到具体业务的管理细节、管理习惯，则可能因为不同的人、不同的环境大不相同。如果简单照搬，就会导致系统使用人员的不适应，达不到应有的管理效果。

三是信息化是一个工具。通过信息化的实施，可以加快信息流通速度，利用网络优势是企业管理信息透明化，达到企业运作降低成本，规范高效。但它只是一个工具，它只能依靠既有信息，根据一定的规则，给出各个角度的分析结果。最终的分析决策还要靠人来做。

四是信息化不会一蹴而就。一个信息系统，解决了目前的管理需求。但企业会发展，阶段、模式、业务等都可能逐步深入与改变，这时系统也要随需而变，因需而变，与之匹配。可以说，系统能否“随需而变，因需而变”将是系统成败的关键。

五是信息化要“舍得”。信息化是个永远的工程，如果决定要上企业信息化了，就必须要有长期应用和投入的计划（包括资金和人员等）。而且还要有“在信息化建设的初期，它不但不会马上体现出效益，而且还会增加除资金以外的工作量”的思想准备。

六是信息化是“一把手”工程。如果基于上述认识，信息化对企业的重要性、实施的难度、对资源的要求，就决定了，信息化一定是“一把手”工程。一把手的支持，是信息化成功的重要保证。当然，这里“一把手”的概念，应该更宽泛一些，包括企业一把手，各部门中层一把手的共同参与。

风险2：实施流程上的风险

信息化是个复杂的过程，涉及企业的各个层级，方方面面，因此，需要有个科学的实施流程，来保证效果。常见的问题有如下几种。

一是直接上系统。不分析企业的管理现状、不问企业管理模式。不稳企业需求，不定位核心业务，不有针对性的进行流程梳理，就把现有的管理制度简单“技术化、信息化”。

二是三边工程。也明白需要先做规划，但由于时间紧迫，来个三边工程“边设计、边实施、边修改”。这样做的结果是很难保证质量，造成巨大的资源浪费。

    三是形式主义。信息化的实施流程大体是合适的，但前期的规划、流程梳理流于形式，没能从企业实际出发。以信息化规划为例，所有企业的规划大体一致，但每个企业都有自己的特点和管理，越到细节，差异越大。因此，信息化规划应当是在企业的发展战略要求下，规划企业本身的业务管理框架，基于统一的规划确定信息化选型、试用、推广等。

总结实践中企业科学的实施流程，大致需掌握如下几个原则。

一是信息化本质是管理问题，所以，前期的信息化规划、流程的梳理，至关重要。一个经过实践验证的科学流程大概应是：专业咨询、培训→系统地进行企业信息化基础诊断→企业信息化需求分析→流程梳理→信息化项目招标→总体方案设计→企业数据库方案设计→信息化监理→阶段测试、评价验收→竣工测试、评价验收→信息化项目培训上岗→信息化绩效审计。由于目前信息化市场成熟度不够，我们也许不可能完全按照这个流程做，但有一点，前期统一思想、需求分析、制定规划、梳理流程一定是必不可少的，而且是一定要落到实处的。

二是“宁愿慢不要烂”。目前，施工企业企业管理基础比较薄弱，信息化市场还处于初步阶段，市场成熟产品少，在尽可能的情况下，还是坚持欲速则不达，“宁愿慢不要烂”的思路，避免华而不实。

三是想大做小。“想大”即是进行信息化规划；“做小”即是从小处着眼，小处着手。在信息化中从最迫切的业务入手，把最紧要的业务管起来，等积累一定经验后，再逐渐扩展，这样可在一定程度上规避信息化建设中的风险。

四是做好信息化规划。信息化建设中，哪些是我们可以规划的？这是我们规划工作的范围。有专家做了个形象的比喻：这就如一个小孩，要给他规划他的人生，可能一开始就给他规划好出国、留学、飞行员、科学家、企业家等等，但这些绝对不是靠规划出来的。用唯物辩证的角度来看，这世界上很多的成功，都不是靠规划出来的。但是，可以规划你可以影响的那部分。还是小孩子来说，可以规划孩子的生活习惯、学习方法，可以规划他的身体运动，也可以发挥他的兴趣爱好。说白了，可以当他在你身边的时候尽力的去影响他，因此可以规划这部分内容。

对于信息化，一是业务核心是我们可以决定的。这点毋庸置疑，也是信息化对于企业来说至关重要的一点，甚至说，成功的基础，就是业务的实现程度。二是管理理念。信息化说白了就是高层管理企业的手段，是一种生产工具，是生产力。所以必须把企业的管理理念传入到系统中去，也就是说，这个系统有了企业的魂，这也是这个系统不同于其他企业的核心要素。三是文化底蕴。如果说管理理念是魂，那么文化底蕴就是形。一个系统给所有员工包括管理者的感受，包括功能设计、包括界面元素、包括使用习惯，都会体现出文化导向如何。

理解清楚上面的三点：业务核心、管理理念、文化底蕴，那么信息化建设，从一开始，就可以如同一个伟大的艺术品，一开始就注入了企业的精神在里面。这个规划也会变得更加容易成功。

风险3：实施方式上的风险

完全自主开发，针对企业量身定做，效果好，但对企业的资源配置要求很高，成本也很高，企业难以承受；完全分包，依靠软件商，充当“甩手掌柜”，可能会由于软件商不了解企业实际，无法保证系统的效果。

实践证明，走内外结合，联合开发可能是条比较好的路子。但内外结合，既可以外部为主，内部为辅，也可内部为主，外部为辅。这确是每个企业针对自身情况，要深入考虑的问题。“综合现实的案例情况，一般来说，要由企业信息化基础和队伍的实力来决定。在起步阶段可以外部为主，内部为辅；企业实力增强时，转变为内部为主，外部为辅；在达到更高层面时，则可以寻找大型开发商作为企业战略合作伙伴，相互依存和共同发展。

风险4：选型上的风险

一是施工企业与软件商之间，存在强烈的信息不对称现象。企业对软件的选择，将会决定企业信息化以后的效益、维护成本，如果因为软件产品的原因，导致转型困难或更新升级换代的成本增大，将很大程度上限制企业的信息化发展。

    二是企业一旦选择软件商，往往因为企业的运营依托于信息系统，意味着施工企业与软件商建立了强依赖关系，施工企业不得不“从一而终”。而对软件商来说，施工企业只是众多客户之一，一旦产生博弈，施工企业实际处于弱势地位。尤其是，现实中，软件商可能存在销售和实施相脱节的情况，销售环节为了拿下项目，基本全部答应甲方提出的要求，在实施环节却可能难以兑现，造成企业和软件商之间的矛盾和纠纷。

针对上述两种现象，施工企业可考虑如下应对措施。

一是重视对软件商“眼见为实”的现场考察。要事先策划好考察目的和内容，避免“走马观花”。考察就应包括以下几方面内容：了解企业组织结构、产品研发和项目生产的组织模式，查看近期经审计的财务报表了解企业财务状况，判断供应商是否具备可持续经营能力；与企业高层会谈，了解企业主营业务和战略目标，判断采购产品是软件企业长期专注的核心业务方向，还是机会性投资？与专业团队交流，了解企业是否具备丰富的行业经验积累，解决方案是否能体现业内的最佳实践，产品是否成熟，是否能满足业务核心价值需求？观察员工的表现，是否具备诚信敬业的职业素质，判断企业是否倡导以客户价值为中心的企业文化？考察成功案例，了解企业品牌美誉度和项目成功率，服务团队是否具备项目本地化专业服务能力，可以满足未来系统推广应用的要求。

    二是借助行业的专家、中立机构的评估和推荐。一方面，专家、中立机构是第三方，不带有任何偏向，相对客观；另一方面，选型还有一个与企业实际匹配的问题，这还需要一定的专业素养和经验积累。

风险5：人员力量上的风险

一般来说，企业信息化人员包括系统分析设计师、业务管理人员、软硬件技术人员、操作管理人员四类。系统分析设计师，负责项目的可行性、需求分析、总体规划、系统分析和系统设计。一般需要有丰富的信息化建设经验，并具备一定的管理知识。业务管理人员，负责企业内部需求的确定和提出，需要非常清楚企业内部的流程、规则、方法、信息流向等。一般需要有良好的沟通能力，如果具有一定的IT知识，将对信息化建设作用巨大。软硬件技术人员，负责与信息化配置相应的软硬件方案。操作管理人员，信息化试点运行与推广使用期间，协助业务人员处理常见问题，保持系统稳定运行。

对于这四类人员，有如下几个方面问题需要考虑。一是这四类人员由企业完全拥有，不太可能，拥有的成本太高。多是企业内部与软件商互相补充或部分重叠，这样，既减少企业成本，又提高信息化效率。二是加强培训。对企业的业务人员加强IT技术、工具软件的应用、系统使用、企业管理思想的培训。三是加强培养。注意人才梯队建设，避免企业人才流动导致的断档风险。对人才的培养，可本着“依靠尖子人才，培养后备人才，吸引外部人才“的原则进行。

风险6：推广应用的风险

信息化建设的结果是通过开发的管理系统在企业推广运行，成为相关人员推进工作的必备工具和手段，实现管理的规范化、科学化、制度化。但如何推广管理系统的应用，使企业员工消除由于惯性带来的抗性，接受新系统，自动、自愿在系统平台上开展工作，成为其工作的习惯，则是个难点问题。信息化实践中，有如下两种方式值得借鉴。

一是选择试点来推进。就是找一个基础比较好的项目部，重点实施推广，将其做成标杆，让其它项目部都向它看齐。这样，其它项目部或有抵触情绪的少数员工找不出做不好的理由——同样的系统别人能做好，你为什么做不好？二是通过各种形式，加强系统试运行、全面运行等不同阶段的培训和推广。

    综上所述，目前行业信息化建设的最重要的是要从管理的角度，加深对信息化建设的理解。不能为信息化而信息化，信息化建设最重要的是应用，要充分利用信息系统的强大功能，改善管理方法，提升管理水平，提高管理效率和质量。正如一位中交系统信息化做的不错的企业的老总讲的那样，企业信息化不仅是技术变革，更是思想创新、管理创新和制度创新。一个真正好的信息系统，不是“现行系统的简单翻版”，而是要突破陈规，通过对企业运作方式重新审视，进行业务流程重组，利用计算机手段，创造出一种全新的管理模式，使得企业在决策能力、经营质量和成本控制等方面取得显著改进。（作者：中国铁建十九局集团矿业公司   鲁耀武）

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