对标管理的常见误区

发布日期：2014-06-11来源：编辑：龚炜

[摘要]“对标管理就是指标对比”“标杆企业只能是竞争者”“对标管理重在分析对比”等三大误区，以及与之伴生的“重竞争对手、轻相关企业”“重量化指标、轻定性指标”“重对比分析、轻贯彻执行”三大倾向，限制了对标管理效果的充分发挥。

　　对标管理(benchmarking)，又称标杆管理，是全球最具影响力的战略管理工具之一。它兴起于1970年代末期的美国制造业，并迅速在风靡全球。近年来，伴随着国内工程建设企业改革发展和国际化进程的不断加快，众多企业引入对标管理，作为对比先进、优化管理、提升实力的重要途径。然而，在对标管理实际实施过程中，很多常见误区直接影响着对标管理实际效果的充分发挥，需要给予必要的重视。

　　国内外工程行业对标管理实践

　　对标管理最早在美国制造业兴起。1979年，为应对佳能等日本企业的步步紧逼，特别是产品价格上的巨大优势，美国施乐(Xerox)公司率先引入对标管理的方法，派出由业务经理组建的团队，对日本竞争对手的业务流程和成本进行全面的研究，借助对双方67个关键业务流程的对比，最终找到了重新获得竞争优势的途径。施乐公司浴火重生的案例，使得对标管理快速推广开来。资料显示，当今全球超过80%的《财富》500强企业都不同程度开展了对标管理。尽管业界对对标管理各类质疑始终没有停歇，包括削弱创新精神、造成战略趋同等，但这并未妨碍对标管理成为重要的战略管理工具之一。

　　工程建设行业具有市场成熟度高、集中度大、竞争激烈等特点，国际上排名前十的企业往往垄断一半左右的市场份额，每家企业在市场竞争方面都面临着非常大的市场压力。为了在市场竞争中最终胜出，无论是处于优势地位、垄断高端市场的大型工程建设集团，还是高速发展、规模实力不增增强的中小中工程建设公司，都十分重视对竞争对手的研究，并将对标管理作为指引自身战略发展的重要工具。以千代田、日挥、东洋为代表的日本工程建设公司在1980年代至1990年代的崛起，与其对欧美工程建设企业长期的研究、对标密不可分;以现代工程建设、GS工程建设、SK工程建设、三星工程公司为代表的韩国工程公司最近十年的快速发展，则建立在对日本公司精细化管理超越的基础之上。

　　在国务院国资委的大力推动下，按照《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》、《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》等一系列文件的要求，以及国际化发展的要求，中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国交通建设等国内大型工程建设企业，广泛与国内外先进企业、先进指标进行对标，对于推动企业改革发展产生了重要的推动作用。

　　对标管理容易产生的误区

　　对标管理对于企业寻找问题差距、借鉴先进经验、明确发展方向、加快赶超先进水平具有重要作用。然而，在对标管理实际实施过程中，一些常见的误区直接影响着这一战略管理工具效果的充分发挥。对标管理常见误区主要体现在以下三个方面。

　　误区一：标杆企业只能是竞争者。标杆企业选择是对标管理容易产生误区的重要方面。部分企业认为，对标管理只能选择与自己业务领域相近、规模实力相当但竞争力稍强的企业，否则对标结果将缺乏参考性，出现了“重竞争对手、轻相关企业”的倾向。在这一认识误区的影响下，部分企业或是不能找到合适的标杆企业，或是无法获得标杆企业的必要资料而无法有效进行。事实上，对标管理主要以行业标杆企业作为对象，标杆企业既可以是竞争对手、领军企业，也可以众多企业组成的一个群体，甚至可以是在相关业务领域具有相关和竞争关系的企业。简而言之，凡是通过对标，有助于促进企业在某方面查找差距、优化管理的企业，就可以成为对标对象。

　　以中国中铁为例，作为国内交通基础设施建设领域的龙头企业，在标杆企业的选择上，主要与进入世界企业500强的前10名国内外建筑企业，围绕着主要指标(营业额、利润总额、员工数量、人均产值、人均利润)、管理理念、企业组织方式、产业布局、管理方式等方面进行系统对标。这10家在业务领域、市场分布等方面与中国中铁存在着较大的差异，从某种意义上来讲，互相之间甚至在特定业务不存在竞争关系。但这并不妨碍通过对标得出具有启示性的指导意见。通过对标，中国中铁得出的结论是自身主营业务主要集中在基建施工领域，业务集中度太高，国际业务收入所占比例太小，利润来源单一，抗风险能力不强。国际领先企业标杆企业的选择更为广泛，例如日本丰田汽车就通过与美国超市零售企业物流管理的对标，创造性推出零库存管理理念。

　　误区二：对标管理就是指标对比。在对标管理实施过程中，部分企业将重点放在对指标数据的对比上，对数据差别如何形成的分析则着力不够，认为“对标管理就是数据对比”，将对标管理简化为对数据的对比，出现“重量化指标、轻定性指标”的倾向。以国内某交通基建工程企业为例，为了更好地开展对标管理，构建形成了集团总部、子分公司、项目部三个层次的对标管理指标体系。其中，总部和子分公司层面指标体系主要包括新签合同额、完成产值、净润率、毛利率、自有货币、资金存量、资产负债率、变更索赔率等指标等经济指标，以及科技创新和工程创优等非经济指标;项目部层面指标体系主要包括工程质量、安全、工期、效益(成本管控、变更索赔率等)、信用评价等指标。这样的对标指标体系看似很完备、周详，实则与对标管理的本质不相符合。

　　对标管理最初始的目标是对成本构成和最优方法(best practice)进行分析，研究成本构成最终也是为了找到可咨借鉴的最优方法。经过多年来的发展，对标管理形成了定性指标和定量指标相结合的指标体系，既有新签合同额、结转合同额、营业收入、净利率等量化指标，同时也有主营业务能力、人力资源、抗风险能力等定性指标。通过对定量指标和定性指标的综合分析，不仅要得出与标杆企业在指标方面的差距，更重要的分析产生数据差距背后的根源，研究探讨标杆企业获得良好绩效的最优方法。否则，如果只是一味开展指标对比，不深入分析指标差距背后的原因，对标管理将会事倍功半，除了感受标杆企业竞争压力以外别无他用。

　　误区三：对标管理重在分析对比。“对标管理重在分析对比”，是造成对标管理无法发挥实效影响另一的认识误区。在对标管理实践中，部分企业存在“重对比分析、轻贯彻执行”的倾向，认为对标管理是战略规划部门的职责，只是对比分析和查找不足的纸面文章，导致对标管理出现头重脚轻、虎头蛇尾的问题。事实上，对标管理和其他管理工具一样，也是一项循环往复的工作，既要有分析数据找差距，还要有持续改进促发展。分析对比只是对标管理的一个环节，接下来还要有很多艰苦卓绝的工作，要结合企业实际提出具有创新性的解决方案，避免陷入“拿来主义”的歧途。只有这样才能让分析对比的结果，真正转化成为推动企业转型升级和改革发展的配套举措。

　　以日本日挥公司(JGC)为例，该公司在2001年通过对标分析发现，与当时居于世界领先地位的20家工程公司相比，日挥公司几乎全部营业收入都来在于工业/石油工程板块，存在业务领域过于单一的问题。为了获得可持续的发展，有必要推出扩张业务领域(Expanding Our Business Domain)的详细计划，包括：拓展油气上游、中游领域项目;拓展EPC项目，包括天然气合成油(GTL)、电站以及LNG接收站等;开拓新的服务领域，包括装置操作与保养(O&M)、电子解决方案业务(e-solution)等，以便构建平衡业务组合，在拓展其他业务领域的基础上，稳步降低对工业/石油工程业务的依赖。围绕着这一战略目标，日挥公司开展长达十年的战略实施工作，强化内部资源整合，实施相关多元化发展战略，有序拓展业务领域，较好地保障了公司营业收入的持续发展。

　　如何避免误区、确保实效

　　“对标管理就是指标对比”、“标杆企业只能是竞争者”、“对标管理重在分析对比”等三大误区，以及与之伴生的“重竞争对手、轻相关企业”、“重量化指标、轻定性指标”、“重对比分析、轻贯彻执行”的三大倾向，限制了对标管理效果的充分发挥。它们产生的根源，在于人们对对标管理缺乏全面的认识和理解。本质上说，对标管理就是企业通过与标杆企业的对比分析，对自身形成更加清晰的认识，以便改善在市场竞争中所处的地位，与我国古代《孙子兵法》“知己知彼，百战不殆”的内涵完全契合。从战略层面来说，对标管理的难点在于标杆企业的遴选，标杆企业的选择主要与企业发展定位、发展战略密切相关;从战术层面来说，对标管理的难点在于如何有效获得标杆企业的最优方法和经营数据，对标管理需要的标杆企业信息，很多都具有极强的敏感性和难获取性。为了有效避免认识误区对对标管理造成的影响，确保对标管理更好地发挥实效，需要重点注意以下三个方面：

　　围绕提升竞争力的对标管理主旨。无论是标杆企业的选择、指标体系的确定，还是管理程序的履行，都要紧密围绕着“知己知彼，百战不殆”这个主旨，在对自身特点和发展方向进行充分把握的基础上，以彼之道，为己所用，最终都要为提升企业竞争力服务。只要是有利于提升企业竞争力，无论是竞争对手、行业标杆，还是在某方面具有一定参考和借鉴意义的企业，都可以成为标杆企业;无论是定量指标，还是定性指标，只要是有助于明确差距的，都要给予充分的分析和挖掘。

　　坚持目标导向和过程导向相结合。在对标分析过程中，要时刻清醒的认识到，对标管理以数据对比为基础，但根本目标是从数据对比中查找不足，更好地找出对自身发展具有参考和借鉴意义的方法。为了实现这样的目标，就必须始终坚持目标导向和过程导向相结合，不仅要分析最终对标指标方面的差异和差距，更要深入分析造成差异和差距的原因，通过对标分析详细了解标杆企业的最优方法，并结合自身实际情况，制定具体整改措施和改革方略,提高对标管理的针对性和实效性。

　　真正将对标管理作为战略管理工具。对标管理三大误区和三大倾向的产生，很大程度上是对对标管理功能认知不全面造成的。对标管理之所以产生较为广泛的影响，关键在于其作为一项有效战略管理工具的功能，得到了普遍的认可。既然是战略管理工具，肯定要“以用为主”，就要更好地指导企业的改革发展，在工作程序方面就要建立形成涵盖计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)等关键环节的PDCA循环，确保对标管理作为一项战略管理工具功效得到充分发挥。(作者：中国寰球工程公司 李明双)

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