从绩效考核向效能管理转变

发布日期：2014-06-13来源：编辑：龚炜

[摘要]开展效能考核是企业效能建设的一项基础性管理工作，是形成责权一致、分工合理、执行顺畅、监督有力的行政管理体制的重要措施。

　　效能管理是以企业发展战略为目标，以“强化责任、突出业绩、提高执行力，提升管理水平”为目的，以注重能力与结果为导向，以指标量化分值考核为基础，以侧重过程控制为保障，以“月、季、年”动态考核为手段，从绩效考核向效能管理转变，由综合评价转变为指标分值考核，效能管理考核表单化、分值化、具体化，逐步建立起包括企业经营班子、各基层单位(项目经理部好、分公司)、两级机关业务职能管理部门在内的三位一体效能考核体系。客观评价各单位和部门经营效果和管理能力，公平反映员工业绩水平，以促进组织和个人绩效的改善，使考核真正起到促进业绩提升的作用，使经营管理行为与企业的战略目标统一，保证企业愿景及战略目标的实现，以管理创新提高企业竞争力。

　　基本原则

　　公开、公平性原则 效能考核流程、内容、考核指标与评价方法、内容及结果予以公开。使被考核单位和个人充分了解。考核结果公开是保证考核信任度和民主的重要手段。公平是确立和推行效能考核的前提，不能做到公平，便难以发挥考核应有的作用和效果。被考核者了解自己的业绩、能力、优缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的再接再厉，继续保持先进，也使考核成绩差的心悦诚服，奋起上进;有助于及时发现考核中可能出现的偏见及误差，保证考核公平与合理。

　　客观性原则。关键责任目标指标要具体和量化，客观公正。并严格按设定的指标事项为依据考核与评价，以避免主观臆断的影响。要注重从以往关注数量向关注工作质量转变，即体现效能。

差别性。针对各单位、部门和岗位之间特点的差异，关键指标设置、可控和可考核指标不应趋同，财务指标强调结果控制，非财务指标强调过程控制，在考核内容和执行方式上有所区别。 沟通性。在指标的设定、考核过程中，考核者与被考核部门(单位)做到充分理解与沟通。

　　激励原则。依据考核的结果、业绩的大小、责任指标完成的多少，与年度收入挂钩，与评优树先、职务晋升相结合，促使各部门、各单位以努力完成指标为目标，从而达到绩效考核真正激励的目的。

　　效能管理体系

从系统的观点考虑，企业效能考核分为一个核心，四个体系。

　　一个核心：促进企业管理水平的提高及综合实力的增强，其实质是使企业的部门和员工个人的能力素质得以提升。

　　四个体系即组织体系、指标体系、监控体系、评价体系。

　　组织体系

　　设立效能管理考核委员会，负责效能管理责任目标制定、过程管理、考核评价等决策工作，组织和实施效能管理，解决相关问题、开展指标验证评价、实施效能考核及奖惩兑现等相关适宜。

　　效能管理体系按照不同的主体功能定位(专业、性质、范畴)，实施差别化的经济指标与管理目标考核，分为企业经理班子各业务主管领导、各基层单位、二级机关各部门三个层级，各业务主管领导以分管的生产、经营、技术、财务、党务等业务管理责任为考核内容;各基层单位以承担的施工生产任务和管理工作重点指标为考核内容;机关各部门以所属职能业务管理范畴为考核内容，分级实施、统一考核。通过对目标实施过程予以监督管理、信息反馈，解决目标实施存在的问题，开展指标完成效能考核评价，有效监控生产、经营、管理工作实施情况，确保企业总体战略目标顺利实现。

　　指标体系

　　绩效管理指标分为预期性指标和约束性指标。预期性指标是指企业期望的发展管理目标，是导向、预期。主要依靠经济主体的自主行为来实现。约束性指标是指影响和涉及企业发展战略、经济效益等方面带有强制性、至关重要确保实现的指标。指标要具体、量化，是通过努力在一定时间内可实现，可证明、可观察的指标。考核指标要少而精，不贪大求多，有可操作性，工作任务要突出重点。

　　总体指标

　　按照“战略目标-长期目标-年度目标”分解，将战略规划、年度重点工作和日常工作有机结合，计划和关键效能指标逐项明确，并分解到具体项目、具体部门、具体人，层层落实。根据《年度综合计划》和《经济目标责任书》确定年度经济指标和管理重点。下达年度《管理总目标分解》、对各基层单位生产经营指标和管理目标及相应的权利、义务和考评奖惩作出规定，对各主管领导、机关各部门的年度考核指标事项予以明确。在指标值的确立上，将企业目标指标作为合格值进行下达，在指标内容上，指标全面覆盖经济、管理指标，在指标设置上，由过去部门自己确定转为部门申请、考核小组初审，企业经理层把关审定。

　　考核指标落实到每个责任领导、单位、部门(处室)，各项目标要实际、具体、量化，便于考核和管理，做到指标体系科学合理、考核程序公开公正、考核结果激励约束并重，考核先进实用，形成体系完整、制度明确、覆盖全员的激励约束机制。

　　绩效管理指标分类

　　(1)基础工作、重点责任考核指标、交办事项。

　　基础工作主要是指各级、各层次、各业务岗位职责的基础性工作。主要包括：各主管领导分管职责及部(处)室年度目标责任;各子公司、基层单位日常职责基础工作;各部(处)室岗位职责内容。

　　(2)重点责任考核指标主要是指涉及和影响公司、本单位年度总体目标实现的重要事项。主要包括：各主管领导年度责任目标;各子公司、基层单位年度经营指标;各部(处)室重点管理目标。

　　(3)交办事项主要指公司重要会议安排的重要工作和临时交办的急、特、难等突发性事项等。

　　各基层单位量化指标

　　公司对基层各单位、项目经理部推行以实行经济责任指标和管理责任目标(专项管理目标、专业对标指标等)相结合的双重责任目标绩效考核机制。

　　在充分考虑市场变化因素，工程量任务，资源要素配置等因素条件下，明确各基层单位年度经济指标和管理责任目标。规范企业与各基层单位效能管理机制和经济关系、以提高经济效益为目标，实行基层单位分级管理和倒算成本，充分利用生产资源，合理调动基层单位积极性，增强管理成本意识，提高总体经济效益，基层单位负责人年度收入与经营业绩、管理效果考核挂钩。

　　7项指标：上级管理费、项目经费、工程款回收率、工期目标、质量目标、创优目标、安全目标;

　　14项管理考核指标：重点工程(项目)完成情况、质量事故、安全指标、工程款回收、成本管理、对外合同违约、设备管理、车辆管理(交通事故)、现场二级库及材料限额领料、劳动定额、职工培训、技术管理、综合治理、重点事项考核指标。

　　主管领导管理指标

　　企业经营班子实行经营业绩指标与管理目标年度责任效能考核。依据企业年度战略目标及管理重点，按年度下达经济考核指标和管理责任目标，约束性经济指标与企业年度总目标挂钩，预期性管理指标与所分管部门业务职能挂钩。指标分解到每个具体事项，责任落实到每个业务主管领导，其年度收入的80%与考核指标完成情况挂钩，20%与年度职工测评结果挂钩。

　　机关业务部门指标

　　公司两级机关实行基础管理工作、重点事项及临时交办任务三位一体的目标绩效考核机制。

　　约束性经济指标与企业年度总体目标和部门费用控制挂钩，预期性管理指标与业务职能挂钩。年度各项目标任务分解落实，按具体重点事项设置分值，责任到每个部门、每名员工，考核结果作为月奖金分配及年终考核兑现的依据。

　　基础管理指标分类下达，以部门职责为主，重点事项以部门申报，考核小组审核，企业经理层审定，下发《机关部门重点工作目标》，对全年重点目标予以明确和规定，并具体细化分解到各主管领导及机关部门，按事项逐项设置分值。临时交办任务以企业经理层临时下达为准，按事项设置分值。

　　绩效管理考核分值

　　(1)原则上，全年绩效考核奖基础工作占总体权重的60%，重点考核及交办事项占总体权重的40%。

　　(2)重点考核指标及交办事项分值按事项重要程度、难易程度、技术含量分为5、10、15分。主办与协办部门原则按6：4比例计算。特殊重大事项涉及部门较多时，视具体工作量情况考虑。

　　企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。

　　监控体系

　　过程监管主要是落实限时办结制，增强效率意识，体现在责任目标管理中，重点事项实行重大失误“问责制”，借助日常报告、问询和过程检查等方式落实责任目标，量化指标、数据说话、硬指标、严考核，对费用核算及运行过程中的有关方面进行监管。

　　过程监控是确保目标完成的必要途径，通过月、季、年动态考核的过程监控，每月逐项通报目标完成情况，季度、年度全面核查，及时沟通、协调、反馈、解决目标执行过程中存在问题，扎实有效的做好生产经营管理工作，确保了总体目标的全面实现。

　　对各基层单位的过程监控。通过施工生产管理体系和信息数据采集平台，动态掌握生产经营管理目标实施情况，每月生产协调会解决相关问题，以年度中期和年终目标执行情况的专项检查，核实各基层单位半年及全年指标的完成情况，对全年目标实行有效监控。

　　对主管领导、机关管理部门的过程监控。每月初公开张贴“月工作重点责任目标”，通过采取审查书面资料、现场核对、查询等方法，客观评价被查系统的运转状况，及时督办，找出各管理环节存在的问题及产生问题的根源，每月末企业行政办公会通报企业年度经济责任指标、管理目标总体完成和进展情况、各业务主管领导及机关部门月目标完成的核实情况，动态督查各主管领导、机关部门的目标实施，对超时限未按时完成事项，以及不符合要求的，督促其按期完成，提高督办效率。通过对主管领导、机关部门实施季度目标完成自查，年度总结，实现对各项目标的有效监管。

　　评价考核体系

　　效能考核分日常考核与年度考核两种方式。主要通过核实数据、管理目标责任报告及关键事项验证、核实，通过数据采集输入平台，录入业务内容、事项核实指标完成情况。

　　通过建立沟通和汇报机制，及时与高层领导和相关部门沟通，通过督查落实、验证确认、时点考核方式，按月、季、年动态考核。遵循“三重一轻”的原则，重积累：平时的点点滴滴，是考核的基础;重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力;重时效：指定一个固定的时间考核。轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。效能考核更侧重通过简单易行的方式，为管理者提供和积累考核资料。

　　效能管理三“忌”

　　忌生搬硬套。目前大多数企业都在推行或在参照绩效管理模式进行，无论是“360度考核”“强制分布法”还是“交替排序法”“ABCD排序”等方法，一般都未能达到理想效果，存在许多问题与困扰，效能是所有企业管理中最难做到的，究其原因，主要是偏面追求绩效管理模式，单纯生搬硬套，脱离企业实际。指标不量化、定性指标多，数据不具体、考核验证不严格，不真实。其考核最终往往都归结为以多事项综合打分评议为主(包括上级、同级间)。

　　绩效管理要结合企业具体实际，融合优化，在管理模式上，从绩效考核向效能管理延伸;在考核时点上，要由对人转变为对具体事项;在评价方式上，要由人为评价转为量化指标考评;在组织形式上，从领导部门印象打分转为按公开事项计分;在考核验证上，要注重指标数据，更要验证能力，在对比评价上让部门员工自己看，自己比，自己心里明明白白。

　　忌目标不清。开展效能管理工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。人是其中最关键的因素。如何调动人的积极性，发挥最大效能，使各层级管理人员都有使命感，使企业具有运行活力，使优者得其位，差者有压力并形成向上动力，形成责任落实、管理到位、运行流畅、提高效率的功能，这正是效能考核所要解决的最本质的问题。

　　忌指标不明确、不客观。在设置绩效考评指标时，既要统筹兼顾、全面安排，又要突出重点，具有较强的导向作用，对不同性质和不同职能的部门区别对待。针对部分指标具有伸缩性和不确定性，提出明确的质量标准和阶段性目标，强化目标分解、监控、考核和评价的可操作性。横向突出目标管理的整体性，把各项指标作为一个有机的整体，既考虑其相对独立性，更注意相互间融合促进;纵向强调运行过程的连续性，各项指标同步下达、措施同步到位、考核同步进行、奖惩同步兑现。

　　一个可行的效能管理考核体系，应具备很多要素，比如公平、公正、科学、合理，但这些都不是主要的，也并不需要烦琐的考评办法，最主要的是这个效能管理考核体系能够激励多少人。总之，开展效能考核是企业效能建设的一项基础性管理工作，是形成责权一致、分工合理、执行顺畅、监督有力的行政管理体制的重要措施，尤其是对提高执行力，对于强化企业制度建设、提高企业经济效益具有重要的作用。

　　(作者单位：陕西化建工程有限责任公司 党社昌)

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