激活上市企业的激励约束机制

发布日期：2014-06-16来源：本网编辑：龚炜

[摘要]■ 全面落实以人为本治企理念； ■ 不断深化人事用工制度改革； ■ 进一步完善考核和奖惩机制； ■ 建立健全严格的监督管理体系；

　　上市对人力资源开发与管理提出新要求

　　管理理念带来的变化。以前，企业的中心任务是追求的经营效益最大化(即利润最大化)。主业资产整体上市后，企业经营宗旨不单是利润最大化，更为重要的是要实现企业价值的最大化，为社会、公司和股东创造财富。这就要求中央建筑企业要牢固树立“人是企业最宝贵的资源”的经营思想，把人力当作资本、资源一样去管理和开发，通过人力资本的最大化带动企业价值最大化的实现。

　　管理方式带来的变化。以前，企业管理层一般采取上级任命的方式。主业资产整体上市后，随着现代企业制度的建立，董事会、监事会和经理层都有严格的运作程序，企业管理层不能再像以前那样一纸任免来决定，董事会和监事会成员及高管人员都必须按照《公司法》的规定办理，独立董事、独立监事和职业经理将成为大势所趋，这就要求中央建筑企业必须按市场化的方式管理人才。

　　管理内容带来的变化。以前，薪酬分配主要采取工资奖金等相对单一的形式发放。主业资产整体上市后，随着相关制度的逐渐完善和市场条件的日益成熟，以股票期权、职工持股计划、限制性股票激励计划和管理层收购为主要内容的股权激励、智力入股等新型分配方式将更加普遍，薪酬方式将会呈现多样性、定制化和动态性的特点，这将必然给中央建筑企业人力资源管理注入了新的内容。

　　激励与约束的辩证关系

　　激励和约束看似矛盾，实质是一个既对立又统一的有机体：激励意味着给人以物质和精神上的满足，激发其尽力工作，而约束则是运用法规、道德等手段限制人的不当追求，使其安分守纪。激励和约束不当，都会提高委托人的代理成本。一般而言，激励过度常常带来约束不足，而约束过度则会诱发激励不足，这体现了二者的对立;同时，激励与约束不能完全脱离，没有约束的激励就如从没有监督的权利，必然引发代理人对个人利益的过度追求而损害委托人的利益，而离开了激励的约束就会缺乏动力，其直接结果就是效率的丧失。由此可见，激励和约束正如胡萝卜与大棒的关系，亦如同铁路的双轨，从正反两方面调控着企业正常运转，保证其按既定的轨迹运行。

　　一言以蔽之，现代管理是以人为本的管理，目的在于最大限度地调动人的积极性、主动性和创造性，激励与约束便成为了企业管理的核心所在：如何激发广大职工的工作热忱，如何为优秀人才提供充分施展才华的空间，如何实现企业目标和个人目标的统一等等，这些都是靠建立完善的激励与约束机制才能解决的问题，并直接关系到一个企业能否在激烈的市场竞争中获得可持续发展的能力。

　　存在的主要问题

　　激励不足。激励不足是中央建筑企业目前存在的最大问题，也是建立现代企业制度所要解决的首要问题：一是工资收入总体水平仍然偏低，与其他央企相比还有相当大差距，并且是以短期激励为主，中、长期激励明显不足，对人才的吸引力不大;二是收入分配上“大锅饭”依然存在。虽然高管人员、中层干部、一般职工之间的分配档次逐渐拉开，但同层次、级别中不同岗位、不同责任、不同工作难度的人员收入分配仍存在“一刀切”情况，对岗位技能、综合素质、贡献等因素考虑较少，助长一些人得过且过的思想;三是精神激励没有达到预期的效果。精神激励应当是中央建筑企业的长处，但由于各种评先活动存在“拉郎配”的现象，荣誉的吸引力不断降低，导致人们对荣誉感的追求日益淡漠，使得激励效果受到影响。

　　激励过度。这与激励不足并不矛盾，而是一个事物的两个方面：一是授权过度，该上收的权力并没有上收，且缺乏应有的监督，导致有些人为所欲为，唯我独尊;二是用人上缺乏竞争机制，“干部能上不能下、职务能高不能低”的用人制度仍然存在，导致企业管理满足于现状，不思进取，丧失了不少的发展机会;三是用工上缺乏陶汰机制，“干与不干一个样，干多干少一个样”仍较普遍，在一定程度上助长了“磨洋工”、偷懒的行为;四是晋升通道单一，薪酬制度不完善，工资、福利上过分地与职务挂起钩来，“千宠万爱集一身”， 荣誉光环太甚，导致人们都拼着命往当官这个“独木桥”挤。

　　约束不足。这与激励过度存在一定的关联性，突出表现在：一是责任追求机制不健全，对工作中出现的决策失误、管理不力、推诿拖延、玩忽职守等行为带来的损失，不能按规定追究责任，或处理上轻描淡写;二是监督惩处机制不完善，检查走形式，稽查缺乏力度，对经营过程中出现的违法乱纪现象，特别是贪污受贿、收取回扣、公款消费、索取非货币收益等不法行为查处不严，不能达到惩前毖后、治病救人的目的;三是规章制度体系不严谨，规章本身存在漏洞，制度建设脱离企业实际或者滞后，可操作性较差，执行力不强，对违规行为视而不见，规章制度的权威性受到严重挑战。

　　约束过度。主要表现在干预过多、收放失度，束缚了人们的主动性和创造性：一是企业经营自主权并没有完全落实，母公司出于风险控制、发展战略的需要，对下属单位的干预常常过大;二是业绩考核过分强调规模扩张，不同形式的考核过多，容易使职工产生强烈的逆反心理，客观上诱发风险的发生;三是机构改革导致岗位编制的缩减，人员紧张的状况比较突出，人才补充存在“断档”，工作压力、劳动强度不断加大，必要的学习培训和轮岗休假制度难以落实，使职工心理产生不平衡;四是“领导说了算”潜规则仍大有市场，民主管理制度并没有真正建立起来，职工参与企业管理意愿较低。

　　应采取的主要措施

　　全面落实以人为本治企理念。松下幸之初说过，“人是企业最宝贵的资源”。整体上市后的中央建筑企业，更要时刻把以人为本的经营理念贯穿于企业发展全过程之中：一方面要特别关注人的成长发展和人力资源潜能的开发，尽可能把职工个人价值与企业发展目标有机融合，营造良好的人文环境与和谐氛围，让职工对自已前途和企业发展前景充满信心，提升企业和组织的向心力、凝聚力和创造力;另一方面要加大对职工进行人生观、价值观和职业道德观的教育，广泛开展企业精神、经营理念、企业宗旨、企业愿景等为主要内容的企业文化的宣贯工作，不断增强广大职工爱企、爱岗、敬业意识，构筑牢固的思想防线，让职工深刻体会和认识到自己工作上的任何失误不仅伤害到企业，也伤害到自己，并以此来充分调动全体职工的工作积极性和主动性，使每一位职工自觉产生乐于为企业作贡献的精神。

　　不断深化人事用工制度改革。一是建立科学的选人用人机制，大力推行竞聘结合的用人办法，把人才选聘到最合适的岗位上，并根据用人的不同岗位、不同层次，设计不同的用工期限和待遇，真正建立起人员能进能出、职务能高能低的动态人事管理制度;二是建立合理的收入分配机制，切实改变目前激励与约束不匹配、“风险责任下移、收入分配上移”不合理现状，平衡并协调管理层与基层收入差距过大的问题，真正做到按贡献大小、按能力高低确定收入多少;三是建立完善的精神激励机制，充分发挥各类评先、专业技术人才评选的标杆作用，切实保障岗位轮换、带薪休假等制度的落实，增强职工心理上的满足感、成就感和荣誉感。同时，要积极探索建立适合中央建筑企业未来发展的长效激励机制，尝试用好股权激励这个“金手铐”作用，谋求并最终实现股东、高管、职工的多方共赢格局。

　　进一步完善考核和奖惩机制。常言道：“水不击不跃，人不激不活”。一方面要搞好对高级管理人员的业绩评价，在不断完善现行年薪制度的基础上，结合上市公司发展的需要，逐步推广基于EVA的年薪制度，设计出一套既能够防止高管人员经营行为短期化、又有助于实现公司长期价值最大化目标的考核机制;另一方面要抓好对普通职工的考核管理，全面推行基于目标管理的绩效考评机制，通过目标管理和分解，把公司总体发展目标落实到各子分公司、职能部门和个人的具体目标之中，正确处理好整体与局部、群体与个人、长远与眼前的关系，通过绩效计划的制订、实施、考核、反馈、沟通等六大措施，督促干部和职工更加勤勉尽责，形成能者上、庸者下、平者让、劣者罚的氛围，增强全体职工的荣誉感、责任感和危机感。

　　建立健全严格监督管理体系。一是加快制度建设步伐，把健全激约机制与完善公司治理结构有机结合起来，大力推行“企务公开”制度和问责制度，切实发挥监事会职能以及监察、会计、审计等职能部门监督作用，有效解决“内部人控制”问题，确保制度得到有效传导和贯彻;二是加大对重要岗位人员尤其是高管人员的监督，从严控制领导人员的职务消费行为，尽量避免不合理的灰色收入，坚决查处各种以权谋私、损公肥私的行为，确保将权力置于规章制度的监督之下;三是加大对违规行为的处罚力度，制定规范的业务操作规程和绩效考核实施细则，对工作和考核中弄虚作假、吃拿卡要的做法决不姑息，让投机取巧者得不到任何便宜，让踏踏实实人得到真正实惠，确保激励约束机制有一个良好的运转环境。(作者：中国葛洲坝集团公司 徐进 胡蓉)

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