怎样解开供应链管理的“死套”

发布日期：2014-06-17来源：本网编辑：龚炜

[摘要]实施供应链管理应该注意哪些问题？

　　目前，施工企业供应商与制造商(客户)可以维持合作关系,但是供应链支撑技术应用基础薄弱，难以形成供应链管理整体链条增值的目标。绝大多数施工企业对供应链管理缺乏了解,仍旧采用旧有的运营管理模式。少部分中型规模以上施工企业刚刚开始进入MRPⅡ、ERP应用,而真正意义上应用供应链管理的施工企业,除了极少数的知名大企业,几乎是凤毛麟角。

　　供应链管理中存在的问题

　　合作问题

　　企业与企业之间信用水平低,合作力度小。由于供应链的参与成员是具有不同经济利益的实体,相互间存在着利益上的冲突,这种利益上的冲突常常会导致成员间对抗行为的产生,从而无法对供应链中的各项活动实行有效的整合和协调。在组织上也是如此。

　　企业文化的冲突。所谓企业文化可以定义为一个企业所具有的共同价值观体系。在每个企业中,都存在着随时间演变的价值观、信念、传统思想等观念模式,这些内容构成企业的价值观体系,在很大程度上决定了企业职工的看法以及对环境变化的反应,一个企业长期培养的企业文化则是实现良好沟通和协调的坚实基础。但在供应链管理中,由于涉及到不同的企业,无法实施单个文化的管理,不同企业的文化差异常常带来沟通的障碍甚至冲突,而大部分的管理都需要有一定程度的沟通。

　　技术问题

　　企业内部整合的技术问题。由于供应链的最终目标是使整个供应链的资源得到最佳配置,从而更好地为最终客户服务。这当然需要供应链中每个企业本身就已经使其各个方面的资源充分调配和平衡,并且使各个子系统一体化,这样才能更好地与供应链相衔接。目前很多企业还是沿袭传统方法,企业的各个子系统各自为政，互相割裂,很多工作交叉作业,造成不必要的浪费。而要达到内部整合,只有依靠技术,重组业务流程。

　　供应链整合的技术问题。供应链系统的地域和时间跨度大,对信息依赖程度高。供应链系统连接多个生产企业、运输业、配销业及用户,随需求和供应的变化而变化,因此要求系统管理必须具有足够的灵活性与可变性,必须协调一致才能发挥其最大经济效益和社会效益，技术将是供应链整合的实现工具。供应链整合需要技术、处理程序及组织结构变化的正确结合，还需要高水平的完整信息在这个供应链上流动。合作的计划与执行需要共享的规则、人员和技术。即当管理人员依据市场潮流和信号做出预测并调整生产线，相关命令会在供应链中传递，由于每个环节都可能做出同样的预测和调整，不知不觉就夸大了市场需求，或对短缺反映过度。

　　外包的整体水平较低

　　很多小而全的公司,也就是传统的纵向一体化,即制造、装配、销售的一体化,其主要目的是为了控制生产和交易程序。另外“万事不求人”的封建思想使企业成为一个封闭系统,无法适应供应链管理的要求。但随着竞争的加剧，使得这种做法现在已经行不通了，因为企业必须在所有这些环节中都最强，才有可能取得整体的竞争优势。因此，外包成为网络经济时代企业形成竞争优势的一个战略方针。我国很多企业还停留在传统的管理思维中，使得外包的总体水平低下，市场竞争力较弱。

　　供应链管理的内部管理需要进一步提高

　　企业缺乏对发展供应链的远见及相关措施。多是在企业内部和企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外现状，企业内部现有的物流部门、生产计划部门等已经不能适应当前的要求，要实现供应链管理还需要积极借鉴国外相关的管理经验,对这些部门进行更多的改造。

　　各企业未形成战略伙伴关系。供应链各节点企业间的战略伙伴关系的建立,也成为我国企业实施供应链管理的一大障碍。在以往低层次的竞争当中,企业间形成一种你死我活,两败俱伤的企业关系。

　　企业对网络技术的发展和新型人才的培养不足。网络技术在企业的应用已比较普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业尽限于用E- mail发送电子邮件或上网进行报价、发盘等，还没有通过互联网组织起自身比较固定的购销网，没有实现真正意义上的数据交换。与此相对应的就是人才的匮乏，既懂网络又懂管理的人才紧缺,而这类人才的培养又需要大量的资金投入，从而使企业对供应链系统反应冷淡,发展缓慢。

　　信息滞后

　　建设物质技术基础设施，是企业实行供应链管理的硬件保证。已有的信息反馈系统不外乎一些财务、统计报表及指标,且偏重于事后分析,反馈不及时,致使决策失误增多。

　　管理不规范化

　　各实体企业在内部实行“画地为牢”的管理模式，企业内部各车间、班组条块分割严重，利益驱动的短视化为明显，难以形成强劲的核心竞争力分析，企业之间亦无法形成统一的宏观调控系统。管理机构庞大重叠，效率低下，没有明确的绩效评估体系。另外，传统企业的组织结构是顽固的、坚硬的,它建立于职能的基础之上,成为阻碍供应链实施的又一大障碍。

　　供应链管理问题的对策

　　在市场日益规范，竞争日趋激烈的情况下，建立供应链、推行供应链管理是施工企业必须采取的对策。

　　增强企业自身在供应链中的核心竞争力。供应链由原材料供应商、制造商、分销商、零售商、物流配送商及消费者组成。一条供应链需要有一个主导企业。其他企业在供应链中处于从属地位，任何企业都不可能包揽供应链的所有环节。它必须根据自己的优势来确定自己的位置,确定相关的发展战略，从而进一步明确主业,确定核心竞争力，企业就一定会被其他企业纳入供应链体系。另外,企

　　业同时参与多条供应链，在不同的供应链中定位可以不同,但在任何供应链中都起主导作用的做法是不可取的。应明确主业、培养核心竞争力。根据世界经济论坛的看法,所谓企业竞争力，就是企业在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功从事经营活动的能力,也可以是品牌和商誉,但它的本质是企业特有的知识和资源。企业间接成供应链联盟关系,将非核心业务外包,加强核心业务能力,可以有效保护和发展其核心竞争力。

　　树立集成化供应链管理观念。供应链管理作为一种现代管理理念和管理技术,在实施中最主要的障碍来自企业传统观念的阻力，转变和更新观念是实施供应链管理的关键,具体措施如下：培养节点企业的协作精神,树立“双赢”竞争思想。供应链管理是建立在“双赢”基础上的，各节点企业要乐于与其他企业进行合作,在合作方之间建立利益共享、风险共担机制,消除由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的现象;树立“敏捷虚拟企业”的观念。供应链上企业的组织必须是柔性的、可变化的,它不再是今天那种相对固定的组织结构，而是以项目经理人或负责人为核心的动态联盟项目小组。一个产品从构思设计到为消费者接受,常常需要经过多个供应链企业的共同努力才可完成,产品是变化的,供应链企业也是变化的,不仅是内部结构调整,而且总体形态都会改变。

　　进行供应链管理系统的优化设计。以往企业对供应链管理只注重供应商和制造商的关系,而很少考虑供应商、制造商、分销商、零售商和用户这一完整供应链的战略性问题。供应链管理系统的设计与构建的主要任务就是要选择最优的供应商、制造商、分销商、零售商这些合作伙伴,同时将它们有机地集成起来,使之成为相互关联的整体。

　　具体地说，就是要做好以下工作：规划供应链的工作流程，尽量使产品在靠近最终顾客的时间点完成。根据客户的要求和产品的特性，分别采用定货采购、延迟制造、定货生产、定货装配等不同的管理模式;在地理上合理规划供、产、销企业之间的布局，加强核心企业与供应商和销售商之间的沟通与协作，使生产和服务体系能对顾客的需求作快速准确的反应,降低运输及存储费用,以降低供应链的经营成本;在生产系统上,为了满足某一业务需要，供应链上的核心企业必须对所有供应商的资源进行统一集成和协调,使它们能够作为一个整体来运作。同时将部分生产加工进行模块化外包,并对它们的生产资源进行集成和协调。

　　加快采用先进的供应链管理方式。为了使供应链对市场变化做出快速反应,企业必须引入JIT(即时服务)、QR(快速反应)、ECR(有效客户反应)、ERP(企业资源计划) 等先进的管理思想方式。如QR是在JIT思想的影响下产生的，它是为了获得基于时间上的竞争优势，必须开发敏感快捷的系统。因此它的目标是在信息系统与JIT物流系统的联合下,在适当的时间与地点提供适当的产品。ECR是一种可以促进分销商和供应商密切合作，并消除不必要的成本和费用,从而给客户带来更大的效益的供应链管理方式，它的目标是降低供应链上生产、库存、运输等各个环节的成本。要实施以上管理方式,支持技术是必不可少的。因此,在引进管理体系及方式的同时，还要广泛应用先进的信息支持技术，努力提高信息技术的安全性、可靠性。

　　通过业务流程重组(BPR)提高企业的敏捷性。目前，我国大多数企业的组织仍然基于职能部门专业化，但它已经不能适应供应链管理快速响应市场的要求。供应链管理模式与传统管理模式的主要区别就在于，前者可以实现主动进入需求方的工作流程，在需求方没有提出要货请求之前供应方就可以安排自己的生产(销售)活动,而后者是在接受需求方的订货合同之后才安排生产和销售。因此,供应链管理是一种主动进取战略，而传统管理是一种被动接受战略，显然前者的响应速度和敏捷性要快得多。为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最优效率，必须进行基于供应链管理的企业组织重构,根据供应链的特点优化业务流程。首先必须分析企业现行业务流程、现行管理组织与管理模式存在哪些与供应链管理要求不相适应的问题，然后选择一些关键的业务流程作为开展BPR的重点，以关键流程带动一般流程的重构，如可考虑以销售部门(接受订单) 或供应采购部门(发出要货订单)为核心，实施BPR。

　　建立科学的绩效评估体系。供应链管理不同于单个企业管理，因此建立优化的供应链，关键还在于建立一个新的绩效评估和激励系统，以强化合作伙伴间的协作。供应链上信息的高度集成与共享是实施集成化供应链管理的基础，它与供应链上各节点企业的协作程度紧密相关。然而由于供应链上各节点企业都是独立的利益主体，它们在协同运作时总是从自身利益出发，它们之间不可避免地会发生冲突,影响供应链之间的协作关系，进而影响到供应链上信息集成与共享的实现。评价指标的数据来源于财务结果,在时间上显得滞后,不能反映供应链动态运营情况。所以，新的评估激励系统必须清楚地认识供应链中利益与风险分配的作用,正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做出的贡献;设计和采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。并且，应尽可能采用实时分析与评价的方法，把绩效度量的范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上。通过采用价格、补贴、订单等市场激励手段或组织激励、信息激励等其他手段来促进贸易伙伴间的亲密合作,达到整个供应链畅通无阻的高效运行。

　　完善基础管理,提高企业现代化管理水平。首先，根据供应链管理的要求,对企业业务进行科学的分析和流程设计，完善工作体系，建立和健全各项工作制度。确保企业基础管理工作科学有序地进行。其次，要求供应链管理人员具备多方面的知识、技能和素质。在知识方面，供应链管理人员需要懂得整个业务流程，用户的需求是什么，竞争对手在干什么，以及成本结构是什么等。在技能方面,供应链管理人员必须具有分析问题、解决问题的能力，团队协作能力，与其他部门的沟通能力。在素质方面，供应链管理人员应具有全局观念，用户至上的思想，创新意识和勇于承担风险的精神。

　　21世纪，信息技术的快速发展对传统企业提出了严峻的挑战，当今企业最根本核心的竞争力在于集成化供应链的设计与管理。由于现代供应链管理强调快速反应、战略管理、高柔性、低风险、成本、效益目标等,所以它将成为未来企业竞争的重点。所以施工企业必须抛弃传统的“输赢”观念，与上下游企业建立一种“双赢”的合作伙伴关系，站在企业发展战略的高度实施供应链管理,企业的领导者必须具有长远的战略眼光，不能只看到一池一城的得失，企业的管理人员要具有创新精神和敢于承担风险的勇气，企业要改变传统的部门化组织结构形式，进行流程再造，建立适合供应链管理的组织结构形式;同时，企业在战略思想、经营理念、管理方式、企业文化等方面要进行变革。只有这样，我国企业才能在激烈的市场竞争中取得胜利，我们坚信:通过建立和管理供应链，我国企业定能凭借供应链管理的强大竞争力和优势走向全球。

　　(作者单位：中南民族大学 陈仁保 崔 强)

【相关阅读】

• 工程建设物资设备供应链采购管理创新峰会在杭州召开
• 工程项目供应链管理的理念及实施策略分析