中小建筑施工企业发展路径

发布日期：2014-06-17来源：本网编辑：龚炜

[摘要]■ 中小建筑企业在发展中经历了原始管理、制度化和现代公司管理三个阶段。 ■ 在既定的外部环境下，企业家需要适时适度地进行组织建设、企业信誉和企业文化建设。

　　如何界定中小企业

　　在国家经济贸易委员会等四部委于2003年颁布的《中小企业标准暂行规定》中，就从用职工人数、销售额和资产总额三个指标界定中小建筑企业的规模。但是，在运用这三个指标来衡量中小建筑企业的过程中，产生了一些问题。首先，建筑企业职工人数是一个内涵不十分清楚的指标。职工是否是指企业的核心技术管理人才，是否包括紧密层或非紧密层劳务分包队伍?其次，建筑施工企业的销售额波动幅度很大。在实践中，建筑企业工程结算会受到建设项目的性质、业主资金充裕程度、工程结算速度等多种因素影响，年度工程结算收入波动很大，可能在某一年是典型的小型建筑施工企业在下一年中就会成为结算收入庞大的大中企业。第三，用资产总额指标衡量建筑企业规模，可能产生重大误解。中小建筑企业资产负债表中的资产总额将随者负债总额的变化而出现较大的波动，并不适合作为衡量企业规模的指标。

　　因此，对我国中小建筑企业的界定，可以从“量”和“质”两个方面确定。在量的方面，根据我国现行建筑企业的实际情况，将职工定义为企业愿意为其长期支付工资的技术管理人员和骨干工人，不包括紧密和非紧密合作的劳务分包队伍;将销售额定义为连续若干年(如5年)的平均数;将企业资产规模衡量标准定义为企业资产总额减在建工程。通过这样的修正，可以去除造成企业规模波动的干扰因素。另外，可以按照一定的行政区划以市场占有率或垄断程度来定性地描述中小建筑施工企业。随着我国大规模建设期的结束和市场成熟度的提高，后一种中小建筑企业的界定模式将逐渐显现其价值。

　　中小企业的发展路径

　　小型企业的形成路径。根据笔者问卷调查(有效调查问卷16份)，小型企业的主要发展路径是建筑工人——包工头——小企业(约57%)。这一结果基本符合我国建筑企业发展的实际情况。在我国国民经济快速发展的背景下，社会投资额增长迅猛，基建项目遍地开花，对建筑施工服务的需求很大。有些具有一定建筑知识和手艺的工人利用自己熟悉施工程序、掌握施工人力资源和信息的优势，从作为专业分包商和劳务分包商开始，逐渐积累资金和业务网络资源，发展为小企业。近年来，有些从专业院校毕业的建筑技术管理人员也逐渐走上了组建小型建筑企业的竞争之路(43%)。在这一阶段，大部分建筑企业的小老板，尤其是建筑工匠出身的小老板，都经历了作为包工头的过渡性阶段(100%)。

　　小型建筑企业的主要优势是其“小”和“不规范”。“小”意味企业起步需要的投资少、进入门槛低;“不规范”意味着小企业可以在市场不规范的背景下，在大企业竞争的缝隙中生存，干别人不愿干、干不了的脏活、累活、急活。

　　当然，小型建筑企业的主要劣势也在于其“小”和“不规范”。“小”意味着企业积累少，资金实力弱，许多工程无法染指;“不规范”意味着管理不规范，企业信誉差，虽然干得很辛苦，但获得的利润有限。优点与缺点相比较，对小型建筑企业而言，发展壮大是有吸引力的和急迫的。

　　小型建筑企业的发展途径。小型建筑企业的发展途径大体有三：成长为中型建筑企业、向专业施工企业发展和公司转型。通常，小型建筑企业发展的第一条途径是积累式发展。在外部经济环境稳定和企业运行正常的情况下，一些小型建筑企业抓住市场机遇，例如承接到规模较大利润较高的工程，并以此为基础招兵买马，成长为中型建筑企业;第二条途径是选择性发展。有些小企业根据市场需要和自己的技术特点，专注于某一类型工程的施工，如建筑防水、基础工程等，成为专业型施工企业;第三条途径是转型发展，为了避免激烈的市场竞争，许多小企业将自己的主营方向转向制造业如建筑材料与构件生产，或房地产企业等相关领域。

　　中小企业发展的制度建设

　　一些小型建筑企业在顺利地发展为中型建筑企业后，通过抓住我国改革国有企业管理体制的机会(如广厦集团、杭州建工集团)，实施品牌战略(如浙江台州标力建设集团)，发展为大型建筑企业，乃至上市公司。从上述三个建筑企业从小到大的发展历程中，可以发现需要两方面共同的发展要素：有利的外部环境和有力的企业管理。外部环境对所有企业都是相似的，但企业发展路径却出现了分歧，也许我们可以在中小建筑企业的制度建设过程中找到答案。与企业发展路径相对应，中小建筑企业按管理特征划分，其发展包括原始管理阶段、制度化阶段和现代公司管理三个阶段 。

　　原始管理阶段与泛家族信任。在建筑工匠(建筑技术管理人员)——包工头——小型建筑企业的发展历程中，基本处于原始管理阶段。在这一阶段，企业家面临的主要问题是管理资源的缺乏。企业成长受到吸纳管理资源的速度与数量的限制。在工程实践中，我们也发现大多数小型建筑企业的企业家实行的是集权化管理，或亲自出马担任工程项目经理，或在没有资质的情况下，委任一个挂名的项目经理，自己则垂帘听政。企业家一方面为开拓市场、承接工程而忙于应酬，另一方面需要亲自对工程建设涉及的技术、材料、人员、机械等要素做出安排，事必躬亲，劳累不堪。为什么会出现这种情况呢?据笔者调查，中小建筑企业关键位置的技术管理人员与企业家之间的关系，呈发散状态，在亲戚、同乡、同学、同事之间并没有明显的偏好。也就是说，在中小型建筑企业，家族经营模式并不明显，而呈现出泛家族信任的特征。究其根源，是建筑产品的特殊物理属性和交易属性决定的。通常，建筑工程建设周期长、单体造价高、涉及因素多、工艺复杂，是一种不易监督和度量的产品。这可以解释小型建筑企业主难以信任下属，做事亲历亲为的原因。但建筑产品的生产需要较强的技术性，如项目经理需要有统帅和协调项目建设全过程的管理能力，项目技术负责人需要对工程建设规范和施工技术比较了解，项目材料员需要有价格合理、供货及时可靠的采购渠道，需要对材料性能和质量有较强的度量能力，这些技术管理人员的工作都会对企业效益产生重大影响。是下属的可靠属性重要还是能力属性重要，企业家往往需要进行权衡。中小建筑企业制度不健全的条件下，当企业家对下属技术管理人员的道德水平不能充分信任，但自己家族成员难以胜任相应的技术管理工作，企业家就会在同学、同乡、同事中选择自己相对较信任的且具有技术管理能力的下属。这样，在小型建筑企业的原始管理阶段，就出现了在一般制造业属于发展较高阶段出现的泛家族管理特征。

　　制度化阶段与承包制。自改革开放以来，我国已为所有的中小企业发展提供了良好宏观环境。但是，并不是所有小型建筑企业都得到了充分的发展。其发展的制约因素主要有两个方面，一是微观经营环境不理想，或企业不能顺利通过发展的制度瓶颈。二是企业家能力不足，未能把握市场机遇。企业家能力，可以理解为承担风险的能力、创新能力、管理能力三个方面。所以，在企业家能力既定的条件下，企业制度建设成为当务之急。中型建筑企业通过制度化建设，实际上减少了技术管理人员与企业家交易的不确定性。中型建筑企业的制度化工作，必须把握开始时间和实施强度两个指标。制度化工作并不是越早越好，因为制度化建设是需要成本的，只有企业通过制度化建设的长期收益折现值大于制度化建设需要的成本时，制度化建设才是有意义的。在中型建筑企业，企业家需要用制度来自我约束，用制度向员工传递这样的信息，企业是所有技术管理人员乃至工人的企业，企业发展的本质是员工的发展。目前，我国中型建筑企业制度化的主要思路是采用承包制。承包制是一种产权制度，其本质是让承包者拥有明确的产权，使其责权利统一。采用承包制，对从中小型建筑企业发展而来的企业家是一种熟悉的而且是可以认可的制度。首先，承包制可以让下属的技术管理人员成为项目经理，对项目全权负责，有效地减轻企业家承担的经营风险;其次，承包制是一种激励兼容的制度。技术管理人员在承包制下，对自己工作的成本和收益可以有较准确地度量。当然，承包制也会出现一些问题，为企业留下了较大的无人过问的公共空间，如无人过问企业信誉的建设、承包制下的工程质量得不到保证等。企业家需要在承包制的利弊之间进行权衡，以品牌建设和企业文化建设为手段，克服承包制可能带来的弊端，为企业进一步发展创造条件。

　　现代公司管理阶段与职业经理。建筑企业的发展目标是成为大型建筑企业。在这一阶段，建筑企业将逐渐引入现代公司管理制度，在一定程度上实施所有权和经营权的分离，建立现代企业制度。

　　中小企业发展的建议

　　适时适度地推进企业组织建设。中小建筑企业的扩张行为是风险与收益并存的。若企业家认为外部环境条件具备，企业扩张的收益大于风险与损失，则进入图1所示的扩张路径。这时，企业家面临的第一个任务就是组织结构建设。管理大师德鲁克在对比分析美国福特汽车和通用汽车的发展后指出：“人们可以把老福特试图经营的企业同斯隆所设计的企业比做两种不同的有机体——带有硬甲壳的昆虫和有骨价的脊椎动物。同样，当一个企业由‘硬甲壳’转变为‘骨架’，其分界点大致在三百人至一千人的规模。”企业在扩张过程中，必须完成从“硬壳动物”到“脊椎动物”的转化，也就是完成从原始管理阶段到制度化阶段的组织构建工作，否则企业会因为规模扩张的速度超过管理能力而崩溃。但是，企业组织架构的设计和建设不是一朝一夕的事。首先，组织建设要适时。过早的组织架构建设不但会造成企业许多不必要的成本，耗费企业家大量的精力，而且不能充分利用的管理部门会对生产部门产生负向激励，打破企业的内部平衡。也许一线生产人员会抱怨，“为什么有些人不干活可以拿钱呢?”其次，组织建设要适度。“硬壳动物”可以发展为“脊椎动物”，但“脊椎动物”小到老鼠，大到恐龙。企业家一方面要根据外部环境和企业自身的特点，决定“脊椎”的大小，另一方面，要对市场发展做出预判，决定是否适当超前建设组织架构。

　　注重企业品牌与文化建设。企业规模的扩大，将伴随管理成本的提高。中小建筑企业如何能走一条集约化的企业扩张之路呢?高明的企业家给出的答案是在企业内部建立相对一致的意识形态，这是节约组织运行成本的有效途径，而且对广泛采用承包制的建筑企业特别适用。具体而言，这些意识形态对外表现为企业信誉，对内表现为企业文化。通常，我们将企业信誉视为企业向市场发出的质量保证信号，但忽视了企业信誉对降低企业管理成本带来的积极影响。企业信誉是职工发展的一种无形资产。信誉好的企业，可以为其员工制造一种“晕轮效应”。对晕轮效应，职工将用再次择业带来的收入增额的现值来定价。因而，企业通过信誉建设和品牌宣传来制造的晕轮效应，可以用来部分抵减企业管理成本。企业文化，是企业家倡导的企业内部意识形态的体现。企业家会通过故事、仪式、制度、形象等多种手段来培育和建设企业文化。因为他们在实践中得出这样的经验，可以用企业文化来减少企业的监督成本，弥补物质激励的不足。通常，小型建筑企业因为规模小，人员少，监督和选择性激励产生的成本总额较小，对企业文化建设需求不足。但是，发展为中型、乃至大型建筑企业，企业文化建设的收益将大大超过其建设和维护成本，无疑对企业家是有吸引力的。

　　辩证地看待社会关系网络。中国是一个关系的社会，关系这一概念十分复杂，是近年来社会学研究的热点问题。社会资本，被定义为“通过社会历史演变积淀下来的，相对于个体资本而言存在于人际关系状态中的各种资源”。在我国建筑市场发展初期，小型建筑企业乃至中大型建筑企业都将关系或社会资本视为经营的核心要素。而且，社会资本对企业家的成功是至关重要的。但是，随着我国建筑市场的规范化，社会资本的相对重要性将下降。如果企业家在发展过程中，不注重企业自身建设，不注重人才的储备和核心技术的培育，而将与政府部门的良好关系或较为紧密的乡党关系视为核心竞争力，是十分危险的。有些有核心竞争力且经营业绩卓著的大型企业，如华为、万科等，都保持了与政府部门的适当距离，这是值得中小建筑企业的企业家思考的问题。（作者：深圳大学土木学院 王 刚）

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